某集團(tuán)6s管理體系(ppt 33頁)-文庫吧
2025-01-15 12:59 本頁面
【正文】 收賬款、不良資產(chǎn)等情況，并附有公 司簡評。每個(gè)利潤中心報(bào)表最終匯總為集團(tuán)的管理報(bào)告，由此解決了集團(tuán)以往財(cái)務(wù)綜合報(bào)表過于概括并難以適應(yīng)管理需要的問題。6S管理體系的基本思路之二—— 利潤中心管理報(bào)告體系 從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理6S管理體系管理報(bào)告體系的在華潤集團(tuán)的運(yùn)行實(shí)例從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理6S管理體系華潤勵(lì)致洋行家私（珠海）有限公司管理報(bào)告（ 2023年 7月） 重慶分行一、公司簡評銷售收入分析費(fèi)用分析應(yīng)收帳款分析庫存分析二、市場分析（由總經(jīng)理匯報(bào)）三、主要業(yè)績明細(xì)備注：所有分析須細(xì)化到每個(gè)明細(xì)科目。從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理6S管理體系 在利潤中心分類的基礎(chǔ)上，全面推行預(yù)算管理，將經(jīng)營目標(biāo)落實(shí)到每個(gè)利潤中心，并層層分解，最終落實(shí)到每個(gè)責(zé)任人每個(gè)月的經(jīng)營上，這樣不僅使管理者對自身業(yè)務(wù)有較長遠(yuǎn)和透徹的認(rèn)識(shí)，還能從背離預(yù)算的程度上去發(fā)現(xiàn)問題，并及時(shí)加以解決。預(yù)算的方法由下而上，由上而下，不斷反復(fù)和修正，最后匯總形成整個(gè)集團(tuán)的全面預(yù)算報(bào)告。需要強(qiáng)調(diào)的是，預(yù)算管理對于一個(gè)多元化集團(tuán)企業(yè)尤顯重要，如果沒有預(yù)算，集團(tuán)將難以預(yù)計(jì)下一個(gè)年度乃至今后幾年能夠達(dá)到什么樣的目標(biāo)，也就不可能在資金安排、投資決策、人力資源等方面進(jìn)行總體規(guī)劃。6S管理體系的基本思路之三—— 利潤中心預(yù)算體系 從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理6S管理體系預(yù)算體系的在華潤集團(tuán)的運(yùn)行實(shí)例備注：預(yù)算在每年的 9月開始編制。從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理6S管理體系 預(yù)算執(zhí)行情況需要進(jìn)行評價(jià)，而評價(jià)體系要能促進(jìn)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。根據(jù)每個(gè)利潤中心業(yè)務(wù)的不同，度身訂造一個(gè)評價(jià)體系，但總體上主要是通過獲利能力、過程及綜合能力指標(biāo)進(jìn)行評價(jià)。每一個(gè)指標(biāo)項(xiàng)下再根據(jù)各業(yè)務(wù)點(diǎn)的不同情況細(xì)分為能反映該利潤點(diǎn)經(jīng)營業(yè)績及整體表現(xiàn)的許多明細(xì)指標(biāo)，目的是要做到公平合理，既可以兼顧到不同業(yè)務(wù)點(diǎn)的經(jīng)營情況，又可以促進(jìn)業(yè)務(wù)改進(jìn)提高，加強(qiáng)管理。其中有些是定量指標(biāo)，有些是定性指標(biāo)，而對不確定部分集團(tuán)則有最終決定權(quán)。集團(tuán)根據(jù)各利潤中心業(yè)務(wù)好壞及其前景，決定資金的支持重點(diǎn)，同時(shí)對下屬企業(yè)的資金使用和派息政策，將根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展方向統(tǒng)一決定，不實(shí)行包干式資金管理。而對利潤中心非經(jīng)營性的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓或會(huì)計(jì)調(diào)整的盈虧，則不能與經(jīng)營性業(yè)績混在一起評價(jià)，但可視具體情況給予獎(jiǎng)懲。6S管理體系的基本思路之四—— 利潤中心評價(jià)體系 從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理6S管理體系 6S評價(jià)體系與綜合計(jì)分卡 (Balanced Scorecard)綜合記分卡（ BSC）也稱平衡計(jì)分卡，是近年來較流行且較有代表性的一套績效評價(jià)方法。它著眼于企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過四個(gè)方面即財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營程序和學(xué)習(xí)成長的能力來考核企業(yè)績效。具體講就是從這四個(gè)方面著手：財(cái)務(wù)（ EVA、 ROE等）、顧客（如何增加能給公司帶來真正收益的顧客、提高顧客的滿意度和忠誠度）、學(xué)習(xí)（學(xué)習(xí)能力、產(chǎn)品創(chuàng)新能力等）和過程（內(nèi)部管理、控制）。根據(jù)這四個(gè)方面的要求，確定具體要做的事，定出很細(xì)的計(jì)劃，也就是把行動(dòng)方案變成評價(jià)指標(biāo)，這種評價(jià)指標(biāo)應(yīng)該是定性定量的財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)的包含各個(gè)方面的指標(biāo)。根據(jù)發(fā)展的戰(zhàn)略，不一定只看重財(cái)務(wù)的指標(biāo)，比如公司為了占領(lǐng)市場而進(jìn)行兼并收購，我們就會(huì)從收購什么對象、收購代價(jià)是什么、 PE是什么樣的等方面考慮，這些目標(biāo)都可以轉(zhuǎn)換成評價(jià)的指標(biāo)，這些指標(biāo)可以細(xì)化到每道工序、每個(gè)人，而這些指標(biāo)才是整個(gè)評價(jià)體系中最重要的。從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理6S管理體系6S評價(jià)體系與綜合計(jì)分卡 (Balanced Scorecard)華潤集團(tuán) 6S評價(jià)體系就是以綜合記分卡的評價(jià)理念為基礎(chǔ)制定的，該體系不僅包括財(cái)務(wù)和預(yù)算指標(biāo)，還包括了內(nèi)部經(jīng)營情況、領(lǐng)導(dǎo)班子基本素質(zhì)、基礎(chǔ)管理水平、企業(yè)經(jīng)營發(fā)展策略、長期發(fā)展能力和創(chuàng)新能力等方面的評價(jià)指標(biāo)，這些非財(cái)務(wù)指標(biāo)實(shí)際上涵蓋了綜合記分卡客戶、內(nèi)部經(jīng)營程序和學(xué)習(xí)成長能力三個(gè)方面的考核內(nèi)容。另外，針對集團(tuán)業(yè)務(wù)多元化，涉及行業(yè)較多，每一個(gè)行業(yè)都有各自不同的特色，而且不同利潤中心又有不同資本結(jié)構(gòu)等因素，集團(tuán) 6S評價(jià)體系中引入了經(jīng)濟(jì)附加值 (EVA)的概念，便于評價(jià)比較各利潤中心創(chuàng)造股東價(jià)值的大小，這在實(shí)踐中應(yīng)該說是對綜合記分卡理論的一個(gè)發(fā)展。從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理6S管理體系平衡計(jì)分卡在東莞華潤水泥廠 首先對公司做一個(gè)愿景描述，為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)遠(yuǎn)景制定出公司的發(fā)展戰(zhàn)略，在公司的發(fā)展戰(zhàn)略框架下，通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營、學(xué)習(xí)與成長等四個(gè)角度對戰(zhàn)略進(jìn)行分解，形成若干績效指標(biāo)，每個(gè)績效目標(biāo)再化解成可量化的績效指標(biāo)。這些績效指標(biāo)的分?jǐn)?shù)經(jīng)過層層加權(quán)匯總，最后得出整個(gè)公司的分?jǐn)?shù)，從而直觀地反映出公司的總體績效表現(xiàn)，及各個(gè)戰(zhàn)略、績效目標(biāo)表現(xiàn)和完成情況。從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理6S管理體系 清楚平衡計(jì)分卡的原理后，建立各項(xiàng)績效指標(biāo)，也相對容易，也不感覺有多大困難，但在實(shí)際操作中就并非如此，它的 “ 平衡 ” 原理是非常的深?yuàn)W。最傷腦筋的是具體的績效指標(biāo)的確立和計(jì)分方法，在確立好的績效目標(biāo)下，究竟選擇什么樣的績效指標(biāo)，是否具有代表性？這些指標(biāo)是否能夠量化？以及如何去量化？什么樣的狀態(tài)算 80分，怎么算 100分，分?jǐn)?shù)是否合理，與之參照的數(shù)據(jù)是跟經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)比、預(yù)算比，還是跟去年同期數(shù)據(jù)比？這些都是需要仔細(xì)斟酌的事情。例如在降低營運(yùn)成本目標(biāo)下其中一個(gè)績效指標(biāo) 噸水泥電耗，目前我們的噸水泥電耗由于每月產(chǎn)量不同，有
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