【正文】 利潤(rùn)總額 總資產(chǎn)利潤(rùn)率 = —————— 總資產(chǎn)平均余額 (1)、總資產(chǎn)利潤(rùn)率比率越高，說明資產(chǎn)利用的效率越高，表明企業(yè)在增收節(jié)支和節(jié)約資金使用取得良好的效果。因此，利潤(rùn)效益指標(biāo)最能反映企業(yè)的贏利情況。3）、一般意義上講，效率概念基本含義是投入和產(chǎn)出或成本與收益的對(duì)比關(guān)系。效率管理是目標(biāo)、過程管理的方法，進(jìn)行規(guī)范化的管理必須以效益優(yōu)先為原則。業(yè)務(wù)接待效率質(zhì)量售后服務(wù)的三大支柱提示目前的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境就象走鋼絲，必須掌握好這三個(gè) “平衡桿 ”。因此不難理解原因：業(yè)務(wù)量不足，可能人員配置不合理，那么，人已充足，為什么又許多客戶反映修車時(shí)間過長(zhǎng)呢？上次質(zhì)量小組飛行檢查中發(fā)現(xiàn)： SA接待每位客戶的時(shí)間為 40分鐘 左右。效率管理在這種新的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下將發(fā)揮重要作用。售后服務(wù)效率管理二 0一六年十月第一部分 效率管理 一、為什么要進(jìn)行效率管理n 世界經(jīng)濟(jì)已進(jìn)入特色和效率競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，經(jīng)營(yíng)理念和科學(xué)管理決定了企業(yè)的成敗。管理行為無論怎么變化，管理行為的實(shí)質(zhì)都是追求效率，管理者不能僅從實(shí)踐中摸索經(jīng)驗(yàn)，也不能僅從直覺來進(jìn)行管理，因此，我們要進(jìn)行效率管理，效率提升、成本降低、效益增加達(dá)到管理目的。因此，發(fā)現(xiàn)某些運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)存在效率較低現(xiàn)象。否則下面就是張著大口的房地產(chǎn)、稅務(wù)。必須對(duì)管理模式、組織架構(gòu)等進(jìn)行重新評(píng)估，用最簡(jiǎn)潔、有效的模式應(yīng)對(duì)幾年的激烈競(jìng)爭(zhēng)。表達(dá)公式： 效率 =收益 /投入A、投入量 投入量是指為實(shí)現(xiàn)組織目的所消耗的人力、物力和財(cái)力的總和。 從財(cái)務(wù)角度經(jīng)營(yíng)獲利能力分析資產(chǎn)利用效率：商界以損益盈虧為中心。 (2)、與同行業(yè)平均水平以及同行業(yè)先進(jìn)水平對(duì)比，分析形成差異原因，正確評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的高低，挖掘提高企業(yè)利潤(rùn)水平的潛力。方法執(zhí)行，組織實(shí)施。12臺(tái) /人 =7人 80臺(tái) 247。n 車間分組過大，統(tǒng)籌工作不合理。n 接待人員估價(jià)是否準(zhǔn)確，報(bào)價(jià)是否完整。n 車間維修過程中是否偷工減料。n 。工位配置 ： 1.）專家數(shù)據(jù) 標(biāo)準(zhǔn) ：每個(gè)工位日周轉(zhuǎn)率為： 4—7 臺(tái)次 /天能達(dá)到最有效的工位利用。③ 在對(duì)具體工作所做的客觀定量分析的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)每個(gè)人的工作量。有效的分配體系和薪酬制度。n 任何組織都不能把通過高消耗來獲取組織發(fā)展的機(jī)會(huì)，而把降低生產(chǎn)成本和管理成本作為挖掘發(fā)展?jié)摿Φ耐緩?，從而使組織在殘酷的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中生存發(fā)展。如 。降低物耗、能耗，減少勞動(dòng)量消耗等。4.）投入量 ↑，有效結(jié)果比投入量有更大幅度增加，效率 ↑。二、售后服務(wù)部效率低的原因： n 討論：n 利用魚刺圖尋找影響效率的原因（分析根源、治標(biāo)又治本）n （如：維修時(shí)間過長(zhǎng)的原因） 人員設(shè)備環(huán)境材料方法維修時(shí)間過長(zhǎng)配件出錯(cuò)工單、訂單出錯(cuò)數(shù)量返修率每天沒完成的表格數(shù)與質(zhì)量相關(guān)的工作可能包括三、提高效率 設(shè)定目標(biāo)： 正確地工作（工作質(zhì)量）如果想使工作效率提高，首先把 “無差錯(cuò)工作 ”作為對(duì)質(zhì)量的定義。如指定車間主任或技術(shù)工程師，在當(dāng)質(zhì)檢不在場(chǎng)時(shí)擔(dān)任質(zhì)檢工作討論結(jié)果： 手寫能夠節(jié)約時(shí)間，應(yīng)該可行n 配件部是否要作缺料零件分析統(tǒng)計(jì)并重新設(shè)定庫(kù)存的方案？n 急件到貨之后如何第一時(shí)間讓業(yè)務(wù)接待知道并及時(shí)告知車主？討論結(jié)果 ：① 可以由配件直接通知客戶 (目前天汽作法 )② 由配件填寫 SA的 BO看板。n 車間主管怎么控制每張工單完工時(shí)間 n 一個(gè)好的工作量調(diào)度系統(tǒng)（表二），使 SA預(yù)約客戶能最大限度利用車間設(shè)施和技師n SA隨時(shí)了解可預(yù)約剩余工時(shí)n 保證車間順利運(yùn)轉(zhuǎn)n 不同工作分配給最擅長(zhǎng)的技師n 車間每臺(tái)車進(jìn)度位置用圖表表示n 任何對(duì)預(yù)定工作量無法預(yù)料的改變迅速標(biāo)明，以便采取措施n 所有工作詳細(xì)計(jì)劃，以滿足用戶承諾的時(shí)間n 無法按約定時(shí)間交車，盡快報(bào)告 SA車流量分析： （理想化狀態(tài)）討論： 提高效率的方法： n 方法 1：1.）成立快修組，分倆班上班、其中一班人 8： 45至18： 1另一班人 10： 45至 20： 452.）根據(jù)經(jīng)驗(yàn) 8： 45—11 ： 45車流量相對(duì)過少，而正常下班之后即：18： 15—20 ： 45還陸續(xù)有車入廠，運(yùn)用削峰填谷原理合理分派生產(chǎn)力。2）、根據(jù)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)重新設(shè)計(jì)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，檢查是否有富裕人員。 Ⅱ 、 工時(shí)管理或薪酬分配制度重新設(shè)定標(biāo)準(zhǔn) 1.）每個(gè)公司根據(jù)品牌不同，總公司按毛利的百分之幾作為該公司的工資和提成的總額。案例： n 工時(shí)統(tǒng)計(jì)對(duì)比： n 實(shí)際工時(shí) =總工時(shí)費(fèi) /車間工人付薪小時(shí)n 品牌的保修工時(shí)：如：豐田 75元 /小時(shí)n 折扣工時(shí)：n 本品牌其他車行的工時(shí)：n 通過工時(shí)費(fèi)分析對(duì)比，以保修工時(shí)費(fèi)為參照，幫助工時(shí)折扣政策的制定調(diào)整。建立配件急件訂貨前臺(tái)、配件部可視系統(tǒng)。持續(xù)改善n 改善可杜絕浪費(fèi)和節(jié)省開支，提高效率減少庫(kù)存，提高質(zhì)量提高用戶滿意度1）、為什么要持續(xù)改善呢？n 進(jìn)行一次性投資以改進(jìn)機(jī)器、人員、電腦等的質(zhì)量，往往不能持久地提高業(yè)績(jī)。 一月 21一月 21T