企業(yè)組織與戰(zhàn)略-wenkub
2023-02-10 09:17:44 本頁面
【正文】 的大型企業(yè)，是目前國內(nèi)外大企業(yè)普遍采用的一種企業(yè)組織形式。職能部門對下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和下屬職能部門無權(quán)直接下達(dá)命令或進(jìn)行指揮，只起業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用。 優(yōu)點(diǎn) – 能適應(yīng)現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)比較復(fù)雜、管理工作分工比較精細(xì)的特點(diǎn)，能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的的專業(yè)管理作用，減輕直線領(lǐng)導(dǎo)人員的工作負(fù)擔(dān)。 直線制圖示： L —— 直線指揮人員 職能制 特點(diǎn)： – 職能制是 19世紀(jì)末由美國的泰勒首先提出的，并在米德維爾鋼鐵公司加以試行。 直線制 特點(diǎn)： – 直線制是企業(yè)發(fā)展初期的一種形式，也是最簡單的一種組織結(jié)構(gòu)形式。具體理解如下： – （ 1）組織必須有一定的目標(biāo) – （ 2）組織必須有分工與合作 – （ 3）組織要有不同層次的權(quán)力與責(zé)任制度 組織設(shè)計(jì)的步驟 – ① 工作劃分 – ② 建立部門 標(biāo)準(zhǔn)有三種：按職能設(shè)置部門、按產(chǎn)品設(shè)置部門、按位置設(shè)置部門。 – ③ 決定管理幅度和管理層次 – ④ 確定職權(quán)關(guān)系 – ⑤ 不斷修正和完善組織結(jié)構(gòu) 二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的含義 – 組織結(jié)構(gòu)（ Organizational Structure），是指為了有效實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)，進(jìn)行分工協(xié)作，而對組織內(nèi)部各個(gè)組成部分的空間位置、結(jié)合方式、隸屬關(guān)系所作的體制形式安排。 – 特點(diǎn) :簡單，無職能部門，決策權(quán)集中在業(yè)主或經(jīng)理手中。 – 特點(diǎn) :① 職能制組織結(jié)構(gòu)在各級(jí)行政主管負(fù)責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)，協(xié)助行政主管從事職能管理工作。 缺點(diǎn) – 妨礙了指揮的統(tǒng)一性，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)，有礙于工作效率的提高； – 當(dāng)上級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)與職能機(jī)構(gòu)的指令發(fā)生矛盾時(shí)，下級(jí)無所適從 – 由于這種組織結(jié)構(gòu)有明顯的缺點(diǎn)，因而現(xiàn)在很少采用。 優(yōu)點(diǎn) – 有利于指揮的統(tǒng)一 – 能發(fā)揮專業(yè)管理職能的作用，提高了管理工作的效率 缺點(diǎn) – 職能部門之間缺乏橫向聯(lián)系，容易產(chǎn)生脫節(jié)和矛盾，職能部門的許多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告請示才能處理，這既加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)，也造成辦事效率降低。 特點(diǎn) – 把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，按照產(chǎn)品種類或地區(qū)劃分，建立事業(yè)部。 缺點(diǎn) – 公司與事業(yè)部之間的職能機(jī)構(gòu)重疊，構(gòu)成管理人員浪費(fèi)；事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作。這些企業(yè)由于規(guī)模大，不易于采用集權(quán)的直線職能制，而企業(yè)生產(chǎn)過程的連續(xù)性，又不易于采用分權(quán)的事業(yè)部制。 缺點(diǎn) – 不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成了考核上的困難，各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權(quán)方面存在缺陷。 矩陣制 優(yōu)點(diǎn) – 機(jī)動(dòng)、靈活，使企業(yè)中橫向和縱向聯(lián)系緊密； – 職能部門之間相互溝通，共同決策，提高了工作效率； – 不同的專業(yè)人員組織在一起，有助于激發(fā)他們工作的積極性。 對各類產(chǎn)品的產(chǎn)銷進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)的是由三方面人員共同組成的產(chǎn)品事業(yè)委員會(huì)。部門化是建立組織結(jié)構(gòu)的首要環(huán)節(jié)和基本途徑，其根本目的在于有效的分工。 – 局限性：如部隊(duì)中有不同技術(shù)兵種的連排建制，他們難以用人數(shù)作為標(biāo)準(zhǔn)。（如圖） – 優(yōu)點(diǎn)：提高了各職能部門的專業(yè)化程度，有利于節(jié)約人力和提高工作效率，減少了培訓(xùn)工作。 – 缺點(diǎn)：①需要更多的具有全面管理才能的人才；②每一個(gè)產(chǎn)品分部都具有一定的獨(dú)立權(quán)利，高層管理人員有時(shí)會(huì)難以控制；③對總部的各職能部門，例如人事、財(cái)務(wù)等，產(chǎn)品分部往往不善于利用，以致總部一些服務(wù)職能不能獲得充分利用。 – 優(yōu)點(diǎn)：①使企業(yè)更好的做到以顧客為中心，能更快掌握顧客的需求變化，并提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)；②有利于顧客對企業(yè)產(chǎn)品的了解，使其可以方便的選擇產(chǎn)品。 – 跨國公司或全國性大公司都采用部門化的劃分方法 – 優(yōu)點(diǎn)：①責(zé)任到區(qū)域，每個(gè)區(qū)域都是一個(gè)利潤中，每個(gè)區(qū)域部門的主管都要負(fù)責(zé)該地區(qū)的業(yè)務(wù)盈虧；②放權(quán)到區(qū)域，每個(gè)區(qū)域都有其特殊的市場需求和問題，總部放手讓區(qū)域人員處理，會(huì)比較妥善、實(shí)際；③有利于地區(qū)內(nèi)部協(xié)調(diào)；④對區(qū)域內(nèi)顧客比較了解，有利于服務(wù)與溝通；⑤每一個(gè)區(qū)域主管都要擔(dān)負(fù)一切管理職能的活動(dòng)，這對培養(yǎng)通才管理人員大有好處。 沖壓車間主任 焊接車間主任 電鍍車間主任 工廠主管 制造廠過程部門化組織圖 管理幅度 – 管理幅度（ Span of control）是指一名管理人員直接有效的指揮下級(jí)人員的數(shù)量。當(dāng)管理幅度以幾何級(jí)數(shù)增加時(shí)，管理人員與下屬間的潛在人際關(guān)系也以幾何級(jí)數(shù)增加。 ? 在給定規(guī)模條件下 ， 管理層次與管理幅度成反比 。 高長式（窄幅度）組織 優(yōu)點(diǎn)： 便于監(jiān)督、控制，上下級(jí)迅速溝通 缺點(diǎn)： 上司對下級(jí)工作時(shí)間過多，組織層次過多，信息傳遞緩慢，管理成本高 扁平式（寬幅度）組織 優(yōu)點(diǎn)： 上級(jí)采用授權(quán)，節(jié)約管理費(fèi)用，組織靈活，決策速度快，有利于培養(yǎng)下屬員工。但過分集權(quán)不利于發(fā)揮下級(jí)的積極性，易使組織的長期績效受到影響，也不符合當(dāng)代民主化的大趨勢；同時(shí)，對大型組織而言，過分集權(quán)會(huì)降低組織的適應(yīng)能力，使高層管理者陷于日常事務(wù)之中，并降低決策的質(zhì)量和速度 ? 分權(quán) 能激發(fā)下級(jí)的工作熱情和責(zé)任心，可增加組織的靈活性和適應(yīng)能力，有時(shí)還能提高決策的質(zhì)量和速度。 影響集權(quán)與分權(quán)的因素 – 主觀方面：組織的最高領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人性格、愛好、能力、價(jià)值觀等。 – 參謀權(quán)力：參謀不能直接發(fā)布命令，他們的權(quán)力僅限于向直線人員或其他參謀人員提出建議，是顧問性、服務(wù)性、咨詢性和建設(shè)性的。問題不是沒有能力采取行動(dòng)，而是沒有能力采取正確的行動(dòng)。 一、組織成長的演化和變革模型 葛雷納的組織成長五階段模型是從組織成長和發(fā)展的角度來探討組織變革的過程型
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