企業(yè)組織與戰(zhàn)略(文件)
【正文】 模式。 葛雷納的組織成長模型 組織成長模式中存在著五個(gè)要素：組織的年齡 、 組織的規(guī)模、演變的各個(gè)階段、變革的各個(gè)階段、組織的成長率。 ?每一個(gè)階段的發(fā)展中，都會(huì)面臨某種危機(jī)。 – 管理側(cè)重生產(chǎn)和銷售，組織結(jié)構(gòu)是非正式的、簡單、靈活而集權(quán)的，高層管理風(fēng)格崇尚個(gè)人主義和創(chuàng)業(yè)精神，管理控制體系以追求市場結(jié)果為導(dǎo)向，這時(shí)管理人員的報(bào)酬很簡單，就是創(chuàng)業(yè)者擁有所有權(quán)。 – 管理的重點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)經(jīng)營的效率，組織結(jié)構(gòu)由創(chuàng)業(yè)初期的松散結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)檎?guī)、集權(quán)的集中式或職能型結(jié)構(gòu)。組織衍變成一種分布式和以地域?yàn)樨?zé)任中心的結(jié)構(gòu)，高層管理人員通過廣泛授權(quán)，并采取定期述職報(bào)告和利潤中心的手段來考核下屬機(jī)構(gòu)，此時(shí)管理人員報(bào)酬的重點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)個(gè)人績效獎(jiǎng)金。 – 管理的重點(diǎn)是要解決復(fù)雜化問題和進(jìn)行創(chuàng)新，要有小公司思維。 機(jī)械式組織 有機(jī)組織 ? 高專業(yè)化分工 ? 嚴(yán)格的部門化 ? 清晰的命令鏈 ? 管理幅度小 ? 集權(quán) ? 高正規(guī)化 ? 跨職能團(tuán)隊(duì) ? 跨層級(jí)團(tuán)隊(duì) ? 自由的信息流動(dòng) ? 管理幅度大 ? 分權(quán) ? 低正規(guī)化 機(jī)械式組織與有機(jī)組織的對(duì)比 促進(jìn)組織有機(jī)化的方法 工作團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu) ?綜合型 工作團(tuán)隊(duì) ?自我管理的 工作團(tuán)隊(duì) 委員會(huì)結(jié)構(gòu) ?臨時(shí)委員會(huì) ?常務(wù)委員會(huì) 現(xiàn)實(shí)中有以下似乎相對(duì)立的主張：（ 1）組織應(yīng)當(dāng)保持盡可能少的層次以增進(jìn)協(xié)調(diào)；（ 2）組織應(yīng)當(dāng)保持窄小的管理幅度以促進(jìn)控制。從戴安娜急促的聲音中 ， 院長感覺到發(fā)生了什么事情 。 讓我舉個(gè)例子吧 ， 這是一件平常的事 ， 但這樣的事每天都在發(fā)生 。 我告訴她 ， 外科主任雷諾茲醫(yī)生要走了她們 ，說外科急癥手術(shù)正缺人手借用一下 。 醫(yī)院只能這樣運(yùn)作嗎 ？ ? 【 思考題 】 的 ？ 有人越權(quán)行事了嗎 ？ 這些沖突的要求呢 ? 目前的現(xiàn)狀呢 ? ? 分析： 涉及統(tǒng)一指揮原則，彈性原則，作為黛安娜 ?波蘭斯基的工作就是為各個(gè)部門配備護(hù)士，合理調(diào)配護(hù)士資源，各部門的護(hù)士需求不能看成是違反統(tǒng)一指揮原則，另外，護(hù)士的安排還要注意彈性原則，處理好輕重緩急，不能教條的按規(guī)章來處理。 您猜 ， 喬伊斯說什么 ？ ‘ 立即讓這些護(hù)士回產(chǎn)科部 ！ 一小時(shí)后我回來檢查你是否把事情辦好了 ’ 。 這份報(bào)告至少需一個(gè)半小時(shí)才能寫出來 。 大約 5分鐘后 ， 戴安娜來到了他的辦公室 ， 遞給他一封辭職信 。 【 案例 】 巴恩斯醫(yī)院 事情發(fā)生在 10月的某一天，地點(diǎn)在圣路易斯的巴恩斯醫(yī)院。 一般來講，隨著企業(yè)成長，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也需要進(jìn)行相應(yīng)的變化和調(diào)整以適應(yīng)戰(zhàn)略的變化。 – 管理的重點(diǎn)：組織重新整合，把基層人員分成若干產(chǎn)品組，按產(chǎn)品設(shè)立適宜的部門，企業(yè)的控制體系是通過新型的計(jì)劃中心、責(zé)任中心，利潤中心、成本中心和投資中心來組成，管理人員融入到企業(yè)，參與利潤分享，并擁有股票期權(quán)。 規(guī)范化階段 – 危機(jī)：控制危機(jī)。 – 危機(jī)：自主危機(jī)。 創(chuàng)立階段 – 危機(jī)：領(lǐng)導(dǎo)的必要性。 靠創(chuàng)造力而成長 領(lǐng)導(dǎo)危機(jī) 自主危 機(jī) 靠分權(quán)、協(xié)調(diào)成長 控制危機(jī) 靠合作而成長 官僚危機(jī) 再發(fā)展 穩(wěn)定 衰退 創(chuàng)業(yè)階段 聚合階段 規(guī)范化階段 成熟階段 組織年齡 變革階段 演變階段 靠規(guī)范 而成長 組織規(guī)模 組織成長階段模型 葛雷納 (Greiner）認(rèn)為： ?一個(gè)組織的成長大致可以劃分為五個(gè)階段。演變是指沒有發(fā)生重大動(dòng)蕩的時(shí)間較長的生長時(shí)間；變革是指存在著重大動(dòng)蕩的組織成長。 – 據(jù)殼牌石油公司一項(xiàng)研究表明，排名 《 財(cái)富 》 雜志世界 500強(qiáng)的企業(yè)從產(chǎn)生到衰亡，平均壽命只有 4050年；美國 《 財(cái)富 》 雜志數(shù)據(jù)顯示，美國大約有 62%的企業(yè)壽命不超過 5歲，只有 2%的企業(yè)壽命能達(dá)到 50歲。 比較項(xiàng)目 直線人員 參謀人員 對(duì)決策所負(fù)的責(zé)任 負(fù)直接的、最后的責(zé)任 間接的、部分的責(zé)任 所應(yīng)擁有的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn) 與所管轄的業(yè)務(wù)相關(guān)的多方面的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn) 專業(yè)知識(shí)與經(jīng)驗(yàn) 處事態(tài)度及管理哲學(xué) 行動(dòng)導(dǎo)向 決策基于直覺 眼光較近，就事論事 決策以滿意為標(biāo)準(zhǔn) 習(xí)慣以行政命令解決問題 問題導(dǎo)向 決策基于理性分析 目光較遠(yuǎn)，瞻前顧后 決策以最優(yōu)為標(biāo)準(zhǔn) 習(xí)慣以說服鼓動(dòng)來推動(dòng)變革 直線與參謀的沖突與合作 直線權(quán)力和參謀權(quán)力的關(guān)系 – 明確直線權(quán)利與參謀權(quán)利各自的職責(zé)范圍 – 如果設(shè)置了參謀權(quán)利，直線人員就應(yīng)注意傾聽參謀人員的意見 – 隨時(shí)向參謀人員提供有關(guān)情況，充分發(fā)揮參謀權(quán)利的作用 – 提高參謀人員的素質(zhì)和工作水平，以保證參謀的質(zhì)量 – 創(chuàng)造直線人員與參謀人員相互合作的良好氛圍 第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的權(quán)變思想 一、權(quán)變組織理論考慮的影響因素 二、有效組織管理的基本原則 一、權(quán)變組織理論考慮的影響因素 – 組織規(guī)模 – 經(jīng)營戰(zhàn)略 – 技術(shù) – 成員個(gè)性 – 目標(biāo)一致性 – 系統(tǒng)狀態(tài) – 決策層次 – 環(huán)境穩(wěn)定性 二、有效組織管理的基本原則 – 目標(biāo)一致 – 集權(quán)與分權(quán) – 命令統(tǒng)一 – 職權(quán)相稱 – 絕對(duì)責(zé)任 – 專業(yè)化 – 機(jī)構(gòu)精簡 – 管理幅度合理 – 具有彈性 – 經(jīng)濟(jì)性 第四節(jié) 組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展 一、組織成長的演化和變革模型 二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方向 為什么好的公司會(huì)變壞？ ? 當(dāng)公司環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，最成功的公司往往適應(yīng)最慢。 直線權(quán)力和參謀權(quán)力 – 直線權(quán)利：①直線權(quán)力將賦予
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