【正文】 通過(guò)產(chǎn)業(yè)視角的企業(yè)戰(zhàn)略 ， 規(guī)劃未來(lái)的發(fā)展方向 ， 繞過(guò)發(fā)展困難和障礙 ， 使企業(yè)得以持續(xù)成長(zhǎng) ， 長(zhǎng)期生存發(fā)展 。 波特教授將產(chǎn)業(yè)組織理論引入企業(yè)戰(zhàn)略理論研究，提出了著名的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論。 產(chǎn)業(yè)致勝戰(zhàn)略觀 ?以培育產(chǎn)業(yè)先見(jiàn)和核心能力的手段創(chuàng)新未來(lái)產(chǎn)業(yè)，從而為企業(yè)在未來(lái)的產(chǎn)品市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)取勝奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。 – 2．長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 持續(xù)增長(zhǎng)戰(zhàn)略 — 4C戰(zhàn)略框架 ? 持續(xù)增長(zhǎng)戰(zhàn)略無(wú)非是要表明兩點(diǎn)： – 企業(yè)今天的強(qiáng)盛不一定意味著明天的強(qiáng)盛 – 未來(lái)的把握是一件需要有“戰(zhàn)略眼光”的事，單純關(guān)注現(xiàn)在的一時(shí)一事注定不能獲得對(duì)未來(lái)的把握 設(shè)計(jì)持續(xù)增長(zhǎng)戰(zhàn)略 — 4C戰(zhàn)略框架 ? Convergence 凝聚人心。 ? Core business 集中核心業(yè)務(wù)。 戰(zhàn)略設(shè)計(jì) 要解決的問(wèn)題 具體內(nèi)容凝聚人心：戰(zhàn)略指導(dǎo)思想 憑什么來(lái)指導(dǎo)我們的思想？（ 1 ） 遠(yuǎn)景（ 2 ） 核心價(jià)值觀（ 3 ） 戰(zhàn)略目標(biāo)整合業(yè)務(wù)鏈：業(yè)務(wù)指導(dǎo)原則憑什么來(lái)指導(dǎo)我們對(duì)業(yè)務(wù)的安排？（ 1 ） 核心業(yè)務(wù)（ 2 ） 增長(zhǎng)業(yè)務(wù)（ 3 ） 種子業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)：創(chuàng)造比較優(yōu)勢(shì) 憑什么獲得比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？（ 1 ） 價(jià)值戰(zhàn)略（ 2 ） 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略核心競(jìng)爭(zhēng)力：創(chuàng)造持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)憑什么獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？（ 1 ） 核心競(jìng)爭(zhēng)力認(rèn)定與培育（ 2 ） 基于核心競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略安排 十五屆四中全會(huì)《關(guān)于國(guó)有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問(wèn)題的決定》 ? 國(guó)有經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略性調(diào)整 ? 國(guó)有企業(yè)戰(zhàn)略性重組 ? 研究和制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 吳邦國(guó) ： 集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略是集團(tuán)的靈魂 ， 是一個(gè)奮斗目標(biāo) 。 前國(guó)家計(jì)委副主任 佘健明 : 要加快企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展，提高企業(yè)集團(tuán)的實(shí)力，就要 按市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)律 ，建立一個(gè)方向明確、思路清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，制定逐年實(shí)施的發(fā)展規(guī)劃和策略。 但是 ， 除了“ 富康 ” 和 “ 紅旗 ” ， 中國(guó)的轎車大都沒(méi)有獨(dú)立的商標(biāo) ， 都是 外國(guó)牌號(hào) ， 擴(kuò)大了外國(guó)廠家在中國(guó)的知識(shí)產(chǎn)權(quán) ， 堵塞了我國(guó)汽車走向國(guó)際市場(chǎng)的道路 。 《 工人日?qǐng)?bào) 》 曾以頭版篇幅刊載了 “ 民族輪胎業(yè)頂?shù)米?？ ” 一文 ， 并發(fā)出 “ 東北淪陷 、 中原告急 、上海岌岌可危 、 ‘ 紅旗 ’ 到底能打多久 ？ ” 的“ 警世危言 ” （ 這里的 “ 紅旗 ” 是指黑龍江樺林集團(tuán)生產(chǎn)的 “ 紅旗牌 ” 輪胎 ， 并泛指國(guó)產(chǎn)輪胎品牌 ） 。 “ 柯達(dá) ” 在全球市場(chǎng)占有率達(dá)41%， 在中國(guó)僅達(dá) 30%， 計(jì)劃從 1997年起 5年內(nèi)投入中國(guó)市場(chǎng) 15億美元不追求回報(bào) ， 拖垮樂(lè)凱 ， 打敗富士 。 富士目前有 2023余家服務(wù)網(wǎng)點(diǎn) 。 2023年 7月底，中國(guó)手機(jī)用戶 ，超過(guò)美國(guó)（ ），位居世界第一。 ?跨國(guó)公司雖不操槍炮，卻絕非溫情。 ?有人驚呼： “ 狼來(lái)了 ！ ” ?問(wèn)題是如何與狼共舞 ？ （ 海爾總裁楊綿綿：你也應(yīng)該成為狼 ！ ） 海爾集團(tuán) CEO張瑞敏如是說(shuō)： ? 中國(guó)企業(yè)與 500強(qiáng)相比，究竟有什么優(yōu)勢(shì)？我們比人家本身就小，更重要的兩個(gè)因素資金和技術(shù)與 500強(qiáng)比，差距非常大，但海爾的發(fā)展是神速的，國(guó)際上的諸強(qiáng)也想聽(tīng)聽(tīng)海爾的“秘訣”。 ? 別人想不到的事，海爾人必須做得到。我的管理模式的公式是：日本管理（團(tuán)隊(duì)意識(shí)和吃苦精神） +美國(guó)管理（個(gè)性舒展和創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)） +中國(guó)傳統(tǒng)文化中的管理精髓 =海爾管理模式。 3． 成長(zhǎng)方向 （ Growth Vector） 由產(chǎn)品與市場(chǎng)兩個(gè)向量構(gòu)成成長(zhǎng)方向矩陣 ： 4 ．協(xié)同效用 （ Syn er gy ） 也稱綜效或范疇經(jīng)濟(jì)，即當(dāng)兩個(gè)不同的企業(yè)或兩個(gè)不同的產(chǎn)品組合在一起生產(chǎn)時(shí)，所產(chǎn)生的附加值大于個(gè)別企業(yè)或個(gè)別產(chǎn)品的附加值之和，也就是產(chǎn)生 1 + 1 ＞ 2 的效應(yīng)。 在實(shí)務(wù)操作上 ， 總體戰(zhàn)略需要考慮和進(jìn)行以下幾項(xiàng)抉擇并提出具體結(jié)論： ⑴ 公司經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域可以劃分為多少個(gè)近似獨(dú)立的戰(zhàn)略單位 ？ ⑵ 各個(gè)戰(zhàn)略領(lǐng)域或戰(zhàn)略單位的比重應(yīng)如何？現(xiàn)在如何，將來(lái)如何？是否需要進(jìn)入新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域？如果將來(lái)各事業(yè)比重與目前不同，則此一改變背后所代表的戰(zhàn)略意義是什么，成長(zhǎng)方向是什么？ ⑶ 集團(tuán)公司內(nèi)近似獨(dú)立的各企業(yè)之間必需要有一些相互支援與搭配的行動(dòng)，或共同享有某些資源，或共同創(chuàng)造一些綜合效益。 ?現(xiàn)有用戶對(duì)產(chǎn)品的使用率還可顯著提高 。 市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略 ?可得到新的 、 可靠的 、 經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷售渠道 。 ?企業(yè)存在過(guò)剩的生產(chǎn)能力 。 ?主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以可比價(jià)格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品 。 ?供應(yīng)商數(shù)量少而需方競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量多 。 后向一體化可以穩(wěn)定原材料的成本 ， 進(jìn)而穩(wěn)定產(chǎn)品的價(jià)格 。 ?可利用的高質(zhì)量銷售商數(shù)量有限 ， 采取前向一體化的公司將獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 。 通過(guò)前向一體化可以更好地預(yù)見(jiàn)對(duì)自己產(chǎn)品的需求 。 ?規(guī)模的擴(kuò)大可以提供很大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 。 ?增加新的但卻相關(guān)的產(chǎn)品將會(huì)顯著地促進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售 。 ?企業(yè)擁有強(qiáng)有力的管理隊(duì)伍 。 ?新產(chǎn)品的銷售波動(dòng)周期與企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的波動(dòng)周期可以互補(bǔ) 。 ?收購(gòu)和被收購(gòu)企業(yè)間目前已存在資金上的融合 。 ?企業(yè)在特定產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中屬于弱者 。 剝離戰(zhàn)略 ?企業(yè)已采取了收縮戰(zhàn)略但沒(méi)能做到改善經(jīng)營(yíng) 。 分公司與總公司在市場(chǎng) 、 用戶 、 管理人 、 雇員 、 價(jià)值觀及需求等方面存在過(guò)大差別 。 ? 公司除清算外的唯一選擇是破產(chǎn) 。 三種成功的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略類型 1． 總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中，以低成本取得一個(gè)領(lǐng)先的地位，并按照這一基本目標(biāo)采用一系列專門的方針。 二類不同的競(jìng)爭(zhēng)手段 以產(chǎn)品價(jià)格作為競(jìng)爭(zhēng)的中心 ， 具體表現(xiàn)為“ 以廉取勝 ” 的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 。 價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)：以向顧客讓利來(lái)吸引消費(fèi)者。 二 、 戰(zhàn)略管理的內(nèi)容 1． 確定企業(yè)的任務(wù) （ 使命 ） ； 2． 分析企業(yè)自身狀況 （ 資源與能力 ） ； 3． 評(píng)價(jià)企業(yè)外部環(huán)境； 4．