企業(yè)戰(zhàn)略管理培訓(xùn)教材(ppt78頁)-wenkub
2023-02-08 22:29:13 本頁面
【正文】 通過產(chǎn)業(yè)視角的企業(yè)戰(zhàn)略 ， 規(guī)劃未來的發(fā)展方向 ， 繞過發(fā)展困難和障礙 ， 使企業(yè)得以持續(xù)成長 ， 長期生存發(fā)展 。 波特教授將產(chǎn)業(yè)組織理論引入企業(yè)戰(zhàn)略理論研究，提出了著名的競爭戰(zhàn)略理論。 產(chǎn)業(yè)致勝戰(zhàn)略觀 ?以培育產(chǎn)業(yè)先見和核心能力的手段創(chuàng)新未來產(chǎn)業(yè)，從而為企業(yè)在未來的產(chǎn)品市場上競爭取勝奠定堅實基礎(chǔ)。 – 2．長期競爭優(yōu)勢。 持續(xù)增長戰(zhàn)略 — 4C戰(zhàn)略框架 ? 持續(xù)增長戰(zhàn)略無非是要表明兩點： – 企業(yè)今天的強盛不一定意味著明天的強盛 – 未來的把握是一件需要有“戰(zhàn)略眼光”的事，單純關(guān)注現(xiàn)在的一時一事注定不能獲得對未來的把握 設(shè)計持續(xù)增長戰(zhàn)略 — 4C戰(zhàn)略框架 ? Convergence 凝聚人心。 ? Core business 集中核心業(yè)務(wù)。 戰(zhàn)略設(shè)計 要解決的問題 具體內(nèi)容凝聚人心：戰(zhàn)略指導(dǎo)思想 憑什么來指導(dǎo)我們的思想？（ 1 ） 遠景（ 2 ） 核心價值觀（ 3 ） 戰(zhàn)略目標(biāo)整合業(yè)務(wù)鏈：業(yè)務(wù)指導(dǎo)原則憑什么來指導(dǎo)我們對業(yè)務(wù)的安排？（ 1 ） 核心業(yè)務(wù)（ 2 ） 增長業(yè)務(wù)（ 3 ） 種子業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)：創(chuàng)造比較優(yōu)勢 憑什么獲得比較競爭優(yōu)勢？（ 1 ） 價值戰(zhàn)略（ 2 ） 競爭戰(zhàn)略核心競爭力：創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢憑什么獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢？（ 1 ） 核心競爭力認(rèn)定與培育（ 2 ） 基于核心競爭力的戰(zhàn)略安排 十五屆四中全會《關(guān)于國有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問題的決定》 ? 國有經(jīng)濟戰(zhàn)略性調(diào)整 ? 國有企業(yè)戰(zhàn)略性重組 ? 研究和制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 吳邦國 ： 集團發(fā)展戰(zhàn)略是集團的靈魂 ， 是一個奮斗目標(biāo) 。 前國家計委副主任 佘健明 : 要加快企業(yè)集團的發(fā)展，提高企業(yè)集團的實力，就要 按市場競爭的規(guī)律 ，建立一個方向明確、思路清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，制定逐年實施的發(fā)展規(guī)劃和策略。 但是 ， 除了“ 富康 ” 和 “ 紅旗 ” ， 中國的轎車大都沒有獨立的商標(biāo) ， 都是 外國牌號 ， 擴大了外國廠家在中國的知識產(chǎn)權(quán) ， 堵塞了我國汽車走向國際市場的道路 。 《 工人日報 》 曾以頭版篇幅刊載了 “ 民族輪胎業(yè)頂?shù)米?？ ” 一文 ， 并發(fā)出 “ 東北淪陷 、 中原告急 、上海岌岌可危 、 ‘ 紅旗 ’ 到底能打多久 ？ ” 的“ 警世危言 ” （ 這里的 “ 紅旗 ” 是指黑龍江樺林集團生產(chǎn)的 “ 紅旗牌 ” 輪胎 ， 并泛指國產(chǎn)輪胎品牌 ） 。 “ 柯達 ” 在全球市場占有率達41%， 在中國僅達 30%， 計劃從 1997年起 5年內(nèi)投入中國市場 15億美元不追求回報 ， 拖垮樂凱 ， 打敗富士 。 富士目前有 2023余家服務(wù)網(wǎng)點 。 2023年 7月底，中國手機用戶 ，超過美國（ ），位居世界第一。 ?跨國公司雖不操槍炮，卻絕非溫情。 ?有人驚呼： “ 狼來了 ！ ” ?問題是如何與狼共舞 ？ （ 海爾總裁楊綿綿：你也應(yīng)該成為狼 ！ ） 海爾集團 CEO張瑞敏如是說： ? 中國企業(yè)與 500強相比，究竟有什么優(yōu)勢？我們比人家本身就小，更重要的兩個因素資金和技術(shù)與 500強比，差距非常大，但海爾的發(fā)展是神速的，國際上的諸強也想聽聽海爾的“秘訣”。 ? 別人想不到的事，海爾人必須做得到。我的管理模式的公式是：日本管理（團隊意識和吃苦精神） +美國管理（個性舒展和創(chuàng)新競爭） +中國傳統(tǒng)文化中的管理精髓 =海爾管理模式。 3． 成長方向 （ Growth Vector） 由產(chǎn)品與市場兩個向量構(gòu)成成長方向矩陣 ： 4 ．協(xié)同效用 （ Syn er gy ） 也稱綜效或范疇經(jīng)濟，即當(dāng)兩個不同的企業(yè)或兩個不同的產(chǎn)品組合在一起生產(chǎn)時，所產(chǎn)生的附加值大于個別企業(yè)或個別產(chǎn)品的附加值之和，也就是產(chǎn)生 1 + 1 ＞ 2 的效應(yīng)。 在實務(wù)操作上 ， 總體戰(zhàn)略需要考慮和進行以下幾項抉擇并提出具體結(jié)論： ⑴ 公司經(jīng)營的領(lǐng)域可以劃分為多少個近似獨立的戰(zhàn)略單位 ？ ⑵ 各個戰(zhàn)略領(lǐng)域或戰(zhàn)略單位的比重應(yīng)如何？現(xiàn)在如何，將來如何？是否需要進入新的經(jīng)營領(lǐng)域？如果將來各事業(yè)比重與目前不同，則此一改變背后所代表的戰(zhàn)略意義是什么，成長方向是什么？ ⑶ 集團公司內(nèi)近似獨立的各企業(yè)之間必需要有一些相互支援與搭配的行動，或共同享有某些資源，或共同創(chuàng)造一些綜合效益。 ?現(xiàn)有用戶對產(chǎn)品的使用率還可顯著提高 。 市場開發(fā)戰(zhàn)略 ?可得到新的 、 可靠的 、 經(jīng)濟的和高質(zhì)量的銷售渠道 。 ?企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力 。 ?主要競爭對手以可比價格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品 。 ?供應(yīng)商數(shù)量少而需方競爭者數(shù)量多 。 后向一體化可以穩(wěn)定原材料的成本 ， 進而穩(wěn)定產(chǎn)品的價格 。 ?可利用的高質(zhì)量銷售商數(shù)量有限 ， 采取前向一體化的公司將獲得競爭優(yōu)勢 。 通過前向一體化可以更好地預(yù)見對自己產(chǎn)品的需求 。 ?規(guī)模的擴大可以提供很大的競爭優(yōu)勢 。 ?增加新的但卻相關(guān)的產(chǎn)品將會顯著地促進現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售 。 ?企業(yè)擁有強有力的管理隊伍 。 ?新產(chǎn)品的銷售波動周期與企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的波動周期可以互補 。 ?收購和被收購企業(yè)間目前已存在資金上的融合 。 ?企業(yè)在特定產(chǎn)業(yè)的競爭中屬于弱者 。 剝離戰(zhàn)略 ?企業(yè)已采取了收縮戰(zhàn)略但沒能做到改善經(jīng)營 。 分公司與總公司在市場 、 用戶 、 管理人 、 雇員 、 價值觀及需求等方面存在過大差別 。 ? 公司除清算外的唯一選擇是破產(chǎn) 。 三種成功的競爭戰(zhàn)略類型 1． 總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 在一個產(chǎn)業(yè)中，以低成本取得一個領(lǐng)先的地位，并按照這一基本目標(biāo)采用一系列專門的方針。 二類不同的競爭手段 以產(chǎn)品價格作為競爭的中心 ， 具體表現(xiàn)為“ 以廉取勝 ” 的競爭戰(zhàn)略 。 價格競爭的實質(zhì)：以向顧客讓利來吸引消費者。 二 、 戰(zhàn)略管理的內(nèi)容 1． 確定企業(yè)的任務(wù) （ 使命 ） ； 2． 分析企業(yè)自身狀況 （ 資源與能力 ） ； 3． 評價企業(yè)外部環(huán)境； 4．
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