【正文】 etition 變化 Change 如何滿足顧客需求 如何快速響應(yīng)變化 如何適應(yīng)殘酷競(jìng)爭(zhēng) 大就是好 大規(guī)模工業(yè)化時(shí)代 管理成就： ? 專業(yè)化分工 ? 組織分層制 “ 3C”時(shí)代 流程管理是管理變革與 IT技術(shù)的結(jié)合點(diǎn) 管理變革與 IT技術(shù)的結(jié)合點(diǎn) 流程管理 ※ 一個(gè)轉(zhuǎn)變 工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代 知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代 IT應(yīng)用 管理變革 ※ 兩種途徑 IT黑洞 變革的反彈 ※ 兩種阻力 ※ 一個(gè)結(jié)合點(diǎn) 新的結(jié)合點(diǎn) — 流程管理的出現(xiàn)使信息化成為了企業(yè)提升管理， 提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的有力工具和手段。資源利用度的高低是衡量組織管理水平的重要標(biāo)志而對(duì)于許多企業(yè) /組織來講，信息只存在于單個(gè)部門之間，分散在各個(gè)子系統(tǒng)，形成了一個(gè)個(gè)的信息孤島。在當(dāng)前不穩(wěn)定因素多于穩(wěn)定因素的時(shí)代，這種職能型、金字塔狀的“官僚化”組織暴露的弊病也尤為突出：管理層次增加、信息傳遞扭曲、響應(yīng)速度延緩。由于對(duì)員工業(yè)績(jī)的考核是根據(jù)其主要領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)議來認(rèn)定的，所以員工遇事便從自己部門的角度出發(fā)，只考慮本部門效率的優(yōu)化，如何讓其直接領(lǐng)導(dǎo)滿意，而很少考慮如何讓顧客滿意。如今的福特汽車公司發(fā)生了巨大改變，生產(chǎn)了各種品牌的汽車供顧客挑選，甚至能夠接受顧客從網(wǎng)上下的定單，根據(jù)顧客對(duì)汽車型號(hào)、樣式、顏色、內(nèi)飾、組件、交貨期等方面的特別要求，進(jìn)行個(gè)性化訂做。在“供不應(yīng)求”的時(shí)代，大規(guī)模的生產(chǎn)方式所提供的產(chǎn)品或者服務(wù)的差異度很低。 (二 ) 技術(shù)更新 ? 現(xiàn)代社會(huì)的技術(shù)更新周期大大縮短，比以往任何一個(gè)時(shí)代都要快。包括：業(yè)務(wù)流程咨詢、IT規(guī)劃、 IT基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、軟硬件銷售、應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)與實(shí)施。 STRONG 一、流程管理的產(chǎn)生背景 二、流程管理的基本概念 四、流程管理的實(shí)施路線 五、流程管理與信息技術(shù) 六、 關(guān)于 BPM認(rèn)識(shí)的六大誤區(qū) 三、流程管理的體系架構(gòu) 七、 BPMS，流程管理軟件 八、 BPM相關(guān)資源 當(dāng)今世界對(duì)企業(yè)的挑戰(zhàn) 企業(yè) 全球一體化 市場(chǎng)需求飽和 競(jìng)爭(zhēng)條件放寬 產(chǎn)品生命周期縮短 價(jià)值觀念變化 技術(shù)步伐加快 產(chǎn)品價(jià)格下降 成本壓力上升 用戶要求提高 流程管理的產(chǎn)生背景 流程管理 組織環(huán)境的 變化 組織內(nèi)部變革的 張力 價(jià)值鏈、供應(yīng)鏈管理、核心竟?fàn)幠芰Φ裙芾砝碚摰奶岢雠c發(fā)展。農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)期，技術(shù)的平均壽命周期是 120 年；機(jī)械化大生產(chǎn)時(shí)期，技術(shù)的平均壽命周期是 50 年；電氣化生產(chǎn)時(shí)期，技術(shù)的平均壽命周期是 15 年；信息化時(shí)代，技術(shù)的平均壽命周期只有 5年，甚至更短。亨利 ? 進(jìn)入 21世紀(jì)以來，組織所處的外部環(huán)境發(fā)生了巨大的變化 組織內(nèi)部變革的張力 ? 部門割裂完整的流程 ? 按照分工原則建立的職能型組織，雖然可以很好地明確各部門的職責(zé)，但是把橫貫組織內(nèi)部各部門的完整的流程割裂成若干部分，很容易產(chǎn)生“各為其政”的現(xiàn)象。這 樣的結(jié)果當(dāng)然不可能提高整體效益。 ? 缺乏資源共享的信息平臺(tái) ? 組織資源包括內(nèi)部和外部的人力、物力、財(cái)力資源。 價(jià)值鏈、供應(yīng)鏈管理、核心竟?fàn)幠芰Φ裙芾砝碚摰奶岢雠c發(fā)展 ? 價(jià)值鏈理論使企業(yè)認(rèn)識(shí)到客戶是產(chǎn)品是否有價(jià)值的唯一評(píng)價(jià)者，企業(yè)中的各種流程是有主有次。同是也是信息化建設(shè)成功 的有力保障。 ? 1993 年，哈默與詹姆斯 哈默（ Michael Hammer ,1948） ? 美國(guó)麻省理工學(xué)院計(jì)算機(jī)學(xué)教授 ? 企業(yè)重組理論和過程中心論的創(chuàng)始者。 ? 企業(yè)再造思想的主要權(quán)威人士。 Prof. Dr. Dr. Dr. Dr. . Scheer Hammer and Champy: Reengineering the corporation, 1993, p. 35. Scheer: ARIS – vom Gesch228。 內(nèi)在性 —— 流程的活動(dòng)是互相關(guān)聯(lián)的，包含于任何事物或行為中。是一個(gè)嵌套的概念 結(jié)構(gòu)性 —— 流程的結(jié)構(gòu)可以有多種表現(xiàn)形式，有串聯(lián)，并鏈，反饋。即怎樣通過他的技能、培養(yǎng)他的能力、使得這個(gè)活動(dòng)圓滿地完成。 ◆ “流程管理”僅僅是“管理叢林”中的一棵樹，一棵樹代替不了整片森林。 流程管理與其他切入層面的管理體系的融合 A Group A Group A Group A Group ISO9000 強(qiáng)調(diào)的是“做了的一定要寫，寫了的一定要做，能夠起到一種很好的管理規(guī)范作用，而在建立流程以后，或者優(yōu)化流程以后，都需要將流程落實(shí)下去進(jìn)行規(guī)范地運(yùn)作，因此，我們可以形象地把 ISO9000看作是一級(jí)一級(jí)臺(tái)階的水平面 管理規(guī)范平穩(wěn)運(yùn)作了一段時(shí)間以后，可能已經(jīng)不再適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)展的需要，有需要系統(tǒng)來梳理流程，還有那些流程需要繼續(xù)進(jìn)行改進(jìn)。 ?那么流程管理了？ ?相比于ＴＯＣ、ＴＱＭ，ＢＰＭ從流程的層面切入，關(guān)注流程是否增值，形成的是一套“ 認(rèn)識(shí)流程、建立流程、優(yōu)化流程、Ｅ化流程、運(yùn)作流程 ”的體系，并在次基礎(chǔ)上，開始一個(gè)“再認(rèn)識(shí)流程”的新的循環(huán)。 ? 所謂 “面” ，就是流程管理體系的整體建設(shè)； ? 所謂 “點(diǎn)” ，則是圍繞一些具體流程的提升； 我們可以通過開展流程管理“面”上的工作，來回答企業(yè)存在的以下的這些困惑： ? □企業(yè)里已經(jīng)建立了很多制度規(guī)范，但是不清楚企業(yè)現(xiàn)在有哪些流程、還需要 建立那些流程； ? □不清楚用什么方式來描述流程； ? □不清楚各個(gè)流程所屬的類別、重要等級(jí)； ? □不清楚誰(shuí)來負(fù)責(zé)管理流程，不清楚不同崗位在流程中的角色地位； ? □不清楚誰(shuí)來檢查流程的運(yùn)作； 我們可以通過開展流程管理“點(diǎn)”上的工作，來回答企業(yè)存在的以下的這些困惑： ? □不清楚怎么組織跨部門、跨崗位地開展一個(gè)流程的優(yōu)化； ? □不清楚用什么工具來優(yōu)化設(shè)計(jì)一個(gè)流程； ? □不清楚流程優(yōu)化以后，企業(yè)的計(jì)劃、崗位、部門、報(bào)表、制度等方面如何配套改進(jìn)，避免相互沖突。 ? 四、將各地分散的資源視為一體 ? 五、將并行工作聯(lián)系起來，而不是僅僅聯(lián)系他們的產(chǎn)出。 和相關(guān)各方做好溝通交流工作，繪制建立流程 各方溝通、圖繪流程 流程管理體系架構(gòu) 優(yōu)化流程 制度 計(jì)劃 IT 部門 報(bào)表 崗位 績(jī)效 流程管理 ? 一個(gè)企業(yè)中往往存在著數(shù)十個(gè)甚至更多數(shù)目的業(yè)務(wù)流程。這七方是“計(jì)劃、部門、崗位、制度、績(jī)效、報(bào)表、 IT”，也就是說，流程的運(yùn)作或者優(yōu)化方案，需要在這七個(gè)方面站得住腳，需要與這七個(gè)方面有機(jī)結(jié)合。因而在進(jìn)行設(shè)計(jì)流程時(shí)，對(duì)流程的每個(gè)環(huán)節(jié)或說要素，可以思考“這個(gè)環(huán)節(jié)為何要存在？” “這個(gè)流程所產(chǎn)出的結(jié)果是整個(gè)流程完成的必要條件嗎？” “它的存在直接或間接產(chǎn)生了怎樣的結(jié)果？”“清除它會(huì)解決怎樣的問題點(diǎn)？”“清除它可行嗎？”。超過需要的產(chǎn)出對(duì)于流程而言就是一種浪費(fèi)，因?yàn)樗鼰o效地站用了流程有限的資源，在一定意義上，它帶來的問題是增加庫(kù)存和掩蓋問題。 ◆ 不必要的運(yùn)輸。那么這些處理增值嗎？如增值是否由于產(chǎn)品設(shè)計(jì)不佳或是由于流程不完善？ ◆ 過量的庫(kù)存。 ◆ 重復(fù)的活動(dòng)。這種活動(dòng)應(yīng)進(jìn)行清除與重組。 S（ Simplify） : 簡(jiǎn)化 在盡可能清除了非必要的非增值環(huán)節(jié)后，對(duì)剩下的活動(dòng)仍需進(jìn)一步簡(jiǎn)化。根據(jù)重新設(shè)計(jì)表格和 IT技術(shù)的介入，可以簡(jiǎn)少不少工作量。通過 IT手段運(yùn)用，對(duì)于信息處理能力得以增加，可以簡(jiǎn)化流程的程序，整合一些工作內(nèi)容，提高流程結(jié)構(gòu)性效率。雖然大部分物流的初始設(shè)計(jì)都是自然流暢且有序的，但在使用過程中為了局部改進(jìn)而進(jìn)行的零敲碎打式的變動(dòng)，在很大程度上，流程變得低效。 ◆ 團(tuán)隊(duì)。面向客戶，和客戶建立完全的合作關(guān)系，整合客戶組織和自身的關(guān)系，將自己的服務(wù)交送于顧客組織的流程。 ◆ 臟活、累活與乏味的工作。通過分析軟件，對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行收集，整理與分析。 ? 形 式 ? 程 序 ? 溝 通 渠 道 簡(jiǎn)化 整合 集 成 功 能 ，理 順 流 程 過 程 ? 職 責(zé) ? 部 門 ? 客 戶 ? 供 應(yīng) 商 自動(dòng)化 運(yùn) 用 先 進(jìn)