【正文】 的基本概念 四、流程管理的實施路線 五、流程管理與信息技術(shù) 六、 關(guān)于 BPM認識的六大誤區(qū) 三、流程管理的體系架構(gòu) 七、 BPMS，流程管理軟件 八、 BPM相關(guān)資源 BPM實施路線模擬 時間 進展 項目組成立 ? 建立項目領(lǐng)導(dǎo)小組 ? 建立項目推動小組 ? 建立項目職能小組、流程改進小組 – 選定各組組長 – 選定各組核心人員 路線模擬第 1步：項目組的成立 BPM實施路線模擬 時間 進展 項目組成立 理念培訓(xùn) 路線模擬第 2步 :理念培訓(xùn) 理念培訓(xùn) *項目啟動前后 *中高層、項目組 *思想與認識的問題 *生動、透徹 企業(yè) BPM與 ERP實施中的三次培訓(xùn) 理念培訓(xùn) *項目啟動前后 *中高層、項目組 *思想與認識的問題 *生動、透徹 模塊培訓(xùn) *ERP實施解決方案前 *項目小組、業(yè)務(wù)骨干 *ERP的知識轉(zhuǎn)移 *投入、主動 操作培訓(xùn) *ERP實施解決方案后 *操作者 *界面和功能 *傳幫帶、人才梯隊 BPM實施路線模擬 時間 進展 項目組成立 理念培訓(xùn) 業(yè)務(wù)流程描述 路線模擬第 3步 :業(yè)務(wù)流程描述 ? 業(yè)務(wù)流程描述的意義： ? BPR工作的開始 ? 流程描述是了解企業(yè)現(xiàn)狀的重要方式 ? 改進的平臺，為問題識別與診斷提供了依據(jù) ? 企業(yè)內(nèi)部持續(xù)改進隊伍的形成過程 業(yè)務(wù)流程描述的步驟 進行多渠道信息的匹配分析 設(shè)計調(diào)研問卷 收 集 流 程 的 基 本 資 料，了解總體情況 建 立 流 程 圖 填寫調(diào)研問卷 對 高層領(lǐng)導(dǎo)和主要部門 進 行 訪 談 問題識別與診斷分析 時間 進展 項目組成立 理念培訓(xùn) 業(yè)務(wù)流程描述 目標業(yè)務(wù)流程設(shè)計 BPR實施路線模擬 路線模擬第 4步 :目標業(yè)務(wù)流程設(shè)計 目標業(yè)務(wù)流程設(shè)計的基本方法： ESIA ? 清除 —— Eliminate ? 簡化 —— Simply ? 整合 —— Integrate ? 自動化 —— Automate 清除 刪除無附加價值的步驟。 信息技術(shù)與流程管理是否一定需要結(jié)合？ IT技術(shù) 與 BPM結(jié)合前： 處理事務(wù)的流程和方式?jīng)]有改變。而我國目前還處于從傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)換的過度階段，市場經(jīng)濟的發(fā)展還很不完善，許多企業(yè)的管理思想和管理方法還比較落后，與西方發(fā)達國家仍存在很大的差異，這樣的一種企業(yè)管理現(xiàn)狀要求企業(yè)在應(yīng)用 ERP之前，首先要進行流程的建立和設(shè)計工作，對原來的組織機構(gòu)，人員設(shè)置、工作流程進行必要的重新安排。cken，德國 3000 多人 雇員數(shù)量 始創(chuàng)于 年銷售額 3 億歐元 全球業(yè)務(wù) 56 國家 IDS Scheer 分公司 IDS Scheer 合作伙伴 IDS SCHEER AG IDS SCHEER 中國 為中國客戶的流程管理和信息化建設(shè)服務(wù) ? 企業(yè)整合 ? 企業(yè)流程重組、優(yōu)化 ? 企業(yè)流程監(jiān)控 ? 流程風險管理 ? SAP 系統(tǒng)咨詢和實施 ? 信息系統(tǒng)規(guī)劃 ? 信息系統(tǒng)改進、優(yōu)化 上海、北京、深圳 注冊名稱 所在地 業(yè)務(wù)范圍 愛迪斯（上海）軟件有限公司 IDS SCHEER 的核心業(yè)務(wù) IDS SCHEER 既是一家軟件公司也是一家咨詢公司 20多年來， IDS SCHEER只做一件事：流程管理 作為軟件公司 : ? 以 ARIS 產(chǎn)品線為基礎(chǔ)的企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理咨詢服務(wù)使 IDS SCHEER成為全球領(lǐng)先的企業(yè)業(yè)務(wù)流程咨詢公司。另外，技術(shù)的更新?lián)Q代和國內(nèi)外政治經(jīng)濟大環(huán)境的影響都不是通過 BPM改革所能掌控的。 如果你買了一部新的洗衣機，你還需要對手洗衣服的流程進行描述、分析優(yōu)化后，才能開始使用這臺新的洗衣機嗎？ 流程管理與 ERP 實施之前是否必須一定要進行流程管理？ 首先， ERP軟件的設(shè)計背景與功能實現(xiàn)的要求。 同時，流程管理做為一種思維方式的改變，它力求打破組織邊界，將多層次的縱向傳遞轉(zhuǎn)化為一種少層次的扁平組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)代信息技術(shù)則促進了流程管理的形成。通過分析軟件，對數(shù)據(jù)進行收集，整理與分析。面向客戶，和客戶建立完全的合作關(guān)系，整合客戶組織和自身的關(guān)系，將自己的服務(wù)交送于顧客組織的流程。雖然大部分物流的初始設(shè)計都是自然流暢且有序的，但在使用過程中為了局部改進而進行的零敲碎打式的變動，在很大程度上，流程變得低效。根據(jù)重新設(shè)計表格和 IT技術(shù)的介入，可以簡少不少工作量。這種活動應(yīng)進行清除與重組。那么這些處理增值嗎？如增值是否由于產(chǎn)品設(shè)計不佳或是由于流程不完善？ ◆ 過量的庫存。超過需要的產(chǎn)出對于流程而言就是一種浪費，因為它無效地站用了流程有限的資源，在一定意義上，它帶來的問題是增加庫存和掩蓋問題。這七方是“計劃、部門、崗位、制度、績效、報表、 IT”，也就是說，流程的運作或者優(yōu)化方案，需要在這七個方面站得住腳，需要與這七個方面有機結(jié)合。 ? 四、將各地分散的資源視為一體 ? 五、將并行工作聯(lián)系起來，而不是僅僅聯(lián)系他們的產(chǎn)出。 ?那么流程管理了？ ?相比于ＴＯＣ、ＴＱＭ，ＢＰＭ從流程的層面切入，關(guān)注流程是否增值，形成的是一套“ 認識流程、建立流程、優(yōu)化流程、Ｅ化流程、運作流程 ”的體系，并在次基礎(chǔ)上，開始一個“再認識流程”的新的循環(huán)。 ◆ “流程管理”僅僅是“管理叢林”中的一棵樹，一棵樹代替不了整片森林。是一個嵌套的概念 結(jié)構(gòu)性 —— 流程的結(jié)構(gòu)可以有多種表現(xiàn)形式，有串聯(lián)，并鏈，反饋。 Prof. Dr. Dr. Dr. Dr. . Scheer Hammer and Champy: Reengineering the corporation, 1993, p. 35. Scheer: ARIS – vom Gesch228。哈默（ Michael Hammer ,1948） ? 美國麻省理工學院計算機學教授 ? 企業(yè)重組理論和過程中心論的創(chuàng)始者。同是也是信息化建設(shè)成功 的有力保障。 ? 缺乏資源共享的信息平臺 ? 組織資源包括內(nèi)部和外部的人力、物力、財力資源。 ? 進入 21世紀以來，組織所處的外部環(huán)境發(fā)生了巨大的變化 組織內(nèi)部變革的張力 ? 部門割裂完整的流程 ? 按照分工原則建立的職能型組織，雖然可以很好地明確各部門的職責，但是把橫貫組織內(nèi)部各部門的完整的流程割裂成若干部分，很容易產(chǎn)生“各為其政”的現(xiàn)象。農(nóng)業(yè)經(jīng)濟時期，技術(shù)的平均壽命周期是 120 年；機械化大生產(chǎn)時期，技術(shù)的平均壽命周期是 50 年；電氣化生產(chǎn)時期，技術(shù)的平均壽命周期是 15 年；信息化時代，技術(shù)的平均壽命周期只有 5年，甚至更短。包括：業(yè)務(wù)流程咨詢、IT規(guī)劃、 IT基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、軟硬件銷售、應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)與實施。在“供不應(yīng)求”的時代，大規(guī)模的生產(chǎn)方式所提供的產(chǎn)品或者服務(wù)的差異度很低。由于對員工業(yè)績的考核是根據(jù)其主要領(lǐng)導(dǎo)的評議來認定的，所以員工遇事便從自己部門的角度出發(fā)，只考慮本部門效率的優(yōu)化，如何讓其直接領(lǐng)導(dǎo)滿意，而很少考慮如何讓顧客滿意。資源利用度的高低是衡量組織管理水平的重要標志而對于許多企業(yè) /組織來講，信息只存在于單個部門之間，分散在各個子系統(tǒng)，形成了一個個的信息孤島。哈默 ()的文章《改造工作：不要自動化，而要推翻重來》，哈默批評了企業(yè)在改造中常犯的錯誤，即運用信息技術(shù)加速已落后了幾十年 (甚至幾百年 )的工作流程，指出要對流程進行重新思考，并提出了改造的七項原則。錢皮（ James Champy,1948） ? 美國馬薩諸塞州坎布里奇 CSC指數(shù)公司的董事長。 ISO9000 業(yè)務(wù)流程的組成要素 不同的定義強調(diào)了不同的要點，但歸結(jié)起來可以發(fā)現(xiàn)，“流程”的定義包括了６個要素： ◆輸入的資源