【正文】 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化 （ BPI） ） 業(yè)務(wù)流程重組 （ BPR） 假設(shè)現(xiàn)有流程 情況 基本 良好 不好 對(duì)象 現(xiàn)存企業(yè)作業(yè)流程 整個(gè)企業(yè)運(yùn)行系統(tǒng) 期望 在原有的基礎(chǔ)上有所 進(jìn)步 （ 5－20%） 突破性的飛躍（至少提高 50％） 領(lǐng)導(dǎo)者 授權(quán) /支持項(xiàng)目實(shí)施 合同制 /直接參與實(shí)施 性質(zhì) 原有基礎(chǔ)上的發(fā)展，改進(jìn)現(xiàn)有流程 變革，圍繞目標(biāo)結(jié)果重新設(shè)計(jì) 方法 對(duì)現(xiàn)有流程細(xì)致分析，確認(rèn)原有基礎(chǔ)框架 打破原有規(guī)則與組織模式，重新對(duì)流程進(jìn)行設(shè)計(jì)與檢驗(yàn) 目的 提高績(jī)效 面向顧客，增強(qiáng)柔性 16 169。 ? 1995年， BPR的奠基人哈默承認(rèn)： 70% 的 BPR項(xiàng)目不僅沒有取得預(yù)期的成果，反而使事情變得更糟。 ? BPR的 “戲劇性 ”成就所設(shè)定的目標(biāo)是將生產(chǎn)周期縮短70%，成本降低 40%，顧客滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量和總收入均提高 40%。 13 169。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 一。業(yè)務(wù)流程發(fā)生的成本占產(chǎn)品成本的比例越來越高，同時(shí)，生產(chǎn)流程一般與顧客無關(guān)，而執(zhí)行業(yè)務(wù)流程的銷售、物流和服務(wù)等部門在顧客形成對(duì)企業(yè)的印象方面的影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于制造部門，由于劣質(zhì)服務(wù)而失去顧客的可能性是因?yàn)楫a(chǎn)品問題而失去銷售機(jī)會(huì)可能性的 5倍。 ? 業(yè)務(wù)流程 ： 信息收集與利用流程、采購(gòu)、新產(chǎn)品開發(fā)、訂貨、倉(cāng)庫(kù)管理、配送、供應(yīng)商管理、價(jià)格調(diào)整、收款、信用控制、費(fèi)用控制等等 10 169。在 80年代后期，發(fā)現(xiàn)解決這個(gè)問題的核心在于 9 169。 8 169。美國(guó)一向引以為榮的汽車企業(yè)不僅在國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不過日本企業(yè)，甚至守不住家門口。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 一。 ? 業(yè)務(wù)流程難以控制。業(yè)務(wù)流程的 改進(jìn)對(duì)公司的企業(yè)文化 、組織架構(gòu)、績(jī)效考評(píng) 產(chǎn)生重大的積極影響。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 我們希望類似如下的關(guān)于 業(yè)務(wù)流程的 誤解不再流傳： ? 業(yè)務(wù)流程 無關(guān)緊要 。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 為了有一個(gè)好的效果，需要大家 ? 充 分 參與 ? 耐心傾聽 ? 保持輕松 ? 盡情發(fā)言 ? 準(zhǔn)時(shí)抵達(dá) /回到會(huì)場(chǎng) ? 請(qǐng) 將 移動(dòng)電話、呼叫器 調(diào)整至振動(dòng)狀態(tài) 3 169。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 研討目的與內(nèi)容 ? 了解業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵性 ? 了解業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與重組的框架和方法 ? 了解業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與重組的作用及發(fā)展軌跡 ? 了解業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與重組的條件和關(guān)聯(lián)事項(xiàng) ? 學(xué)習(xí)基本的標(biāo)準(zhǔn)流程圖的繪制 ? 掌握流程的基本分析技巧 4 169。錯(cuò)誤 —— 低 效的業(yè)務(wù)流程 可能使高達(dá) 80%的白領(lǐng)員工的工作不創(chuàng)造價(jià)值， 天天大量發(fā)生的 錯(cuò)誤和官僚主義 導(dǎo)致公司大量的生意流失和高達(dá)60％的管理 費(fèi)用 的虛擲 。 ? 沒有流程 組織 一樣 可以運(yùn)轉(zhuǎn)。錯(cuò)誤 —— 有很多手段（如門禁）可以實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)流程的控制，而且一旦引入信息系統(tǒng)，業(yè)務(wù)流程將得到徹底控制。 正確理解業(yè)務(wù)流程重組與優(yōu)化 ? 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與重組源自美國(guó)。美國(guó)企業(yè)在以令人擔(dān)憂的速度被日本人收購(gòu)。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 一。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 一。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 一。 ? 全球冶金公司（美國(guó)）從業(yè)務(wù)流程改進(jìn)的每一元投資中獲得了四十元的回報(bào) 11 169。 正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化 流程變革有兩種方式： BPR與 BPI， 即流程再造與優(yōu)化 ? BPI（ Business Process Improvement） ： 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化 是幫助組織顯著提高業(yè)務(wù)流程運(yùn)作水平的一種系統(tǒng)的方法體系。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 一。 14 169。 ? 2023年，英國(guó) FCD調(diào)查機(jī)構(gòu)對(duì)全球 600個(gè) BPR項(xiàng)目進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果是： 78%的企業(yè)項(xiàng)目取得的效果與預(yù)期相距甚遠(yuǎn)，其中甚至有 45%的項(xiàng)目使企業(yè)取得負(fù)面效益；只有 22%的企業(yè)取得了成功。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 一。 ? 只 對(duì)核心流程和 “ 瓶頸 ” 環(huán)節(jié) 進(jìn)行變革 。 17 169。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 一。 ? 第三 種情況 ：正處于巔峰時(shí)期。 正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化 業(yè)務(wù)流程重組與優(yōu)化的誤區(qū) ? 誤區(qū)之 一 ：忽略 了 人的因素。 ? 誤區(qū)之 五 ：缺乏對(duì)信息技術(shù)與 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與重組 相互影響、相互制約關(guān)系的認(rèn)識(shí) ? 誤區(qū) 之 六 ：忽略有效經(jīng)營(yíng) 愿 景（ vision） 與正確目標(biāo)的制定 20 169。 ? 誤區(qū)之八：把 BPR過于簡(jiǎn)單化的看待，看成如同拆裝機(jī)器，可以一次計(jì)劃好并完成，如果你能忍受暫時(shí)的痛苦。要 考慮： ? 這項(xiàng)流程是否已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的 “ 瓶頸 ” ？ ? 這項(xiàng)流程重 組 后能否 帶來明顯的改善 ？ ? 這項(xiàng)流程重 組 成功的概率有多大？ ? 這項(xiàng)流程重 組 失敗的后果有多嚴(yán)重？ ? 這項(xiàng)流程對(duì)其它流程的影響？ 3． 建立龐大而松散的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織 22 169。 5．過程過于拖沓，生米煮成了夾生飯 哈默指出，原則上整個(gè)再造的努力應(yīng)在一年之內(nèi)完成。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 一。 ? 理解流程的環(huán)境 和條件，選取正確的方法、合適的時(shí)機(jī)、適當(dāng)?shù)姆秶⒄_的順序 ? 引入 顧客和供應(yīng)商參與 26 169。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 一。 正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化 目前大多數(shù)企業(yè)實(shí)行 —— 職能管理模式 職能管理模式 —— 金字塔式的垂直型組織。 正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化 職能管理模式 —— 讓企業(yè)成為“慢魚”或“恐龍” 職能管理模式的特點(diǎn)注定了所建立的企業(yè)管理體系最終是一套層層的命令控制系統(tǒng)，核心是控制，眾多的經(jīng)理們花費(fèi)太多的時(shí)間在例行報(bào)告上。 正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化 流程化管理模式 —— 扁平化的橫向型組織。 3）流程管理模式的控制是讓顧客和企業(yè)外部市場(chǎng)來控制員工的行為，使員工可以從顧客口中了解到顧客對(duì)他們的表現(xiàn)和他們回應(yīng)顧客需求情況的反饋。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 一。 ? 哈默《再造企業(yè)》一書中，用整整一個(gè)章節(jié)加上其他一些章節(jié)的段落來討論信息技術(shù)同 BPR的關(guān)系。 正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化 信息技術(shù) （ information technology， IT） 與業(yè)務(wù)流程優(yōu)化及重組的關(guān)系是關(guān)鍵問題。 33 169。但是，依托 IT技術(shù)的 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化及重組 與沒有 IT技術(shù)的 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化及重組有天壤之別 (方法、風(fēng)險(xiǎn)、復(fù)雜程度和效果等許多方面）； IT技術(shù)可以獨(dú)立于 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化及重組 ，但是正如哈默 一再?gòu)?qiáng)調(diào)，企業(yè)在引入信息技術(shù)之前 或?qū)嵤┲?，首先應(yīng)保證流程正確無誤，這是發(fā)揮信息技術(shù)效用的有效途徑。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 一。當(dāng)然，隨著 IT的進(jìn)步，修改的方便性在提高。 正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化 企業(yè)信息化與利用信息技術(shù)不同。 36 169。 ? 美國(guó) VF公司的做法值得借鑒： VF公司在確定好企業(yè)業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，圍繞流程選定軟件，時(shí)刻注意以 BPR的構(gòu)想為核心，決不屈從于現(xiàn)有輔助軟件的局限，而是要求軟件公司針對(duì)其企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)及再造需求編寫全新的標(biāo)準(zhǔn)軟件。 快速 即在保證正確（ RIGHT） 的流程輸出（客戶需要的產(chǎn)品或服務(wù)）的前提下，盡量使流程快速（ FAST）、 容易（ EASY） 和便宜（ CHEAP）（ 減少資源投入，也降低成本）。 移動(dòng) /運(yùn)輸：粗箭頭，表示產(chǎn)出在不同地點(diǎn)之間的轉(zhuǎn)移。在某個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)重要的書面文件（如單據(jù)、表格、報(bào)告等等）時(shí)，用它表示。 存儲(chǔ)：三角形。在這里要對(duì)前面環(huán)節(jié)產(chǎn)出的質(zhì)量進(jìn)行評(píng)估和認(rèn)可。表示流程步驟的順序和方向 數(shù)據(jù)：平行四邊形。表示錄入或使用電腦中的專用存儲(chǔ)某類數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)庫(kù)。 鼓形：表示準(zhǔn)備工作或活動(dòng) 折邊長(zhǎng)方形：表示卡片 上方與左邊寬邊長(zhǎng)方形：表示內(nèi)部存儲(chǔ)器，在部門或團(tuán)隊(duì)內(nèi)部存儲(chǔ)數(shù)據(jù)或文件 40 169。 41 169。 流程圖直觀明了，流程說明書詳細(xì)列示各個(gè)步驟的細(xì)節(jié)要求，出現(xiàn)的文本，相應(yīng)的政策規(guī)定和管理規(guī)定等等。 2. 控制目標(biāo)：定義該流程要達(dá)到的主要管理目標(biāo)與要求。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 二 .業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具－ 流程文件 ：規(guī)定該流程的特殊要求、規(guī)范和例外情況，以及某些環(huán)節(jié)操作分支的細(xì)節(jié)。逐個(gè)解說。 這就是 —— 流程穿越 ? 流程圖所記錄的流程與組織中實(shí)際發(fā)生的會(huì)有出入，主要的原因有： ? 沒有相關(guān)的流程規(guī)定，只有口頭指令或習(xí)慣?？赡芩麄儧]有接受培訓(xùn)；也可能培訓(xùn)中教給他們的工作方式與流程規(guī)定不同；或者有某個(gè)權(quán)威人員（主管或技術(shù)人員）告訴他們可以按另一種方法工作；或者他們自認(rèn)為自己的工作方式更好。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 二 .業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具 怎樣進(jìn)行流程穿越 穿越之前，每個(gè)流程穿越小組應(yīng)該： ? 熟悉現(xiàn)存的所有相關(guān)的流程文件記錄 ? 與部門經(jīng)理一起組織與其下屬的訪問 ? 訪問執(zhí)行任務(wù)的一部分員工，全面了解流程中正在發(fā)生的事 ? 比較不同員工從事同一項(xiàng)工作的方法，以決定最佳的標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作應(yīng)該是怎樣的 47 169。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 二 .業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具 業(yè)務(wù)流程的測(cè)評(píng) ? 業(yè)務(wù)流程的主要測(cè)評(píng)指標(biāo)有三項(xiàng)：效果、效率和適應(yīng)性。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 二 .業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具 業(yè)務(wù)流程的測(cè)評(píng) 效果 ? 業(yè)務(wù)流程是為顧客服務(wù)的，是否有效的唯一標(biāo)準(zhǔn)是看與顧客的期望和要求是否一致，在多大程度上滿足了顧客的期望。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 二 .業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具 業(yè)務(wù)流程的測(cè)評(píng) 效率＝投入產(chǎn)出比，流程投入主要有： ? 時(shí)間投入：每個(gè)流程與環(huán)節(jié)的周期時(shí)間，等待時(shí)間，工作處理時(shí)間。這些因素都應(yīng)設(shè)法換算成現(xiàn)金單位計(jì)量。 ? 需要注意的是，靈活性會(huì)提高顧客滿意的比例和程度，但有可能和效率發(fā)生沖突。 55 169。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 二 .業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具 尋找改進(jìn)的環(huán)節(jié) —— 流程增值評(píng)估 ? 增值評(píng)估是分析業(yè)務(wù)流程的每項(xiàng)作業(yè)以決定它對(duì)滿足最終顧客需要所做的貢獻(xiàn) 和它的成本之間的比較 。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 二 .業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具 尋找改進(jìn)的環(huán)節(jié) —— 流程增值評(píng)估 ? 價(jià)值是從最終的消費(fèi)者或業(yè)務(wù)流程的角度來定義的。 58 169。 ? 顧客或流程沒有要求的作業(yè)和可以在不影響對(duì)顧客的產(chǎn)出的情況下剔除的作業(yè)（例如，登記文件記錄等）。 你可能驚異地發(fā)現(xiàn)對(duì)大部分業(yè)務(wù)流程來說，真正的增值作業(yè)的成本比例小于 30%。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 三 .業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（ BPI)的 7個(gè)基本方式 方式 內(nèi)容 完善 標(biāo)準(zhǔn)化、里程碑、強(qiáng)化、預(yù)防錯(cuò)誤 清除 流程閉環(huán)、等待時(shí)間、重復(fù)、多余移動(dòng)、官僚主義、多余加工、缺陷 /失誤、重排格式、多余檢控 簡(jiǎn)化 語(yǔ)言、 表格 、程序、技術(shù)、流、流程、會(huì)議、報(bào)告 整合 工作、團(tuán)隊(duì)、顧客、供應(yīng)商 均衡 并行、改變作業(yè)順序、消除瓶頸、減少干擾、融入彈性、改善時(shí)間控制、合適地點(diǎn)、提高效率 自動(dòng)化 /升級(jí) 數(shù)據(jù)收集 /傳送 /分析，臟 /累 /難 /險(xiǎn) /枯燥作業(yè)。 應(yīng)該： ? 明確職責(zé)和權(quán)限 ? 涉及緊急情況的處理 ? 每一處的解釋都是唯一的 ? 易于理解 ? 明確操作資格和培訓(xùn)要求 ? 明確最低的工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 所有員工都應(yīng)該收到 同一個(gè)版本的 副本，然后按 文件 進(jìn)行培訓(xùn)。 ? 流程設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)當(dāng)將與資源投入有關(guān)的門禁盡量設(shè)置在流程前端 比如產(chǎn)品開發(fā)流程六個(gè)階段：門禁設(shè)何處？ ? 概念形成： ? 計(jì)劃 ? 開發(fā) ? 樣品試制