【正文】 署）的項目如何偏離既定的戰(zhàn)略。 三、 投資戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 無論公司選擇何種策略，今天的不穩(wěn)定的高科技商業(yè)世界可以使現(xiàn)實的戰(zhàn)略很快過時。 ? 輔助 CIO、 CTO、 CFO及其他高級經(jīng)理人制定合理的 IT戰(zhàn)略，并合理分配企業(yè)資源用于支持該戰(zhàn)略的執(zhí)行。這些因素與可利用的資源以及外部環(huán)境向?qū)?yīng)，共同構(gòu)成了關(guān)鍵投入因素，并影響企業(yè) IT戰(zhàn)略的形成和實施。 ?給定回報下風(fēng)險最小化。 ● IT投資必須按不同投資類別進(jìn)行劃分與衡量，以投資組合的形式來進(jìn)行管理。1 第十章 IT投資項目管理實務(wù) 提 綱 ? 一、 IT投資項目管理介紹 ? 二、 風(fēng)險 回報關(guān)系 ? 三、 投資戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 四、 投資組合管理 ? 五、 IT投資管理六大成功要素 ? 六、 IT投資管理辦公室 ? 七、 IT投資管理的組織形式 ? 八、 IT投資管理的典型權(quán)力模式 ? 九、 IT投資收益評價的特點 ? 十、 企業(yè) IT投資收益的衡量標(biāo)準(zhǔn) 一、 IT投資項目管理介紹 ? IT投資管理誕生于 20世紀(jì) 90年代，麻省理工學(xué)院的 Weill教授等認(rèn)為 IT投資管理是在 IT應(yīng)用過程中，為鼓勵期望行為而明確的 IT決策 權(quán)和責(zé)任框架。 ● IT投資的成本、價值、風(fēng)險的衡量需要定義和監(jiān)測關(guān)鍵指標(biāo)。 ?避免投資項目間緊密的相互關(guān)系。其他因素，例如領(lǐng)導(dǎo)能力和 IT戰(zhàn)略、 IT架構(gòu)以及 IT系統(tǒng)也將顯著影響 IT項目的實施效果。同時，由于掌握了各因素間的因果關(guān)系，他們能更好的監(jiān)視 IT項目的實施過程。為了避免不穩(wěn)定，公司必須迅速調(diào)整自己的戰(zhàn)略，以適應(yīng)這些快速波動，他們必須要 “靈活和快速的適應(yīng)市場 ”。圖 2（ c）顯示此企業(yè)策略的適當(dāng)調(diào)整來適應(yīng)市場。在階段 2， PMO提供一些方面的指導(dǎo)方針，包括：標(biāo)準(zhǔn)風(fēng)險、選擇指導(dǎo)、成分 /效益分析等。 四、 投資組合管理 ? 1．建立投資組合 ? 2．評估投資組合 ? 3．決策 ? 4．重復(fù)步驟 1到步驟 3 ? 投資組合管理讓企業(yè)能掌握哪些項目具有最高風(fēng)險，并且確保只有那些有最大潛在效益的項目被實施。然后用類似這些的一致標(biāo)準(zhǔn)來對項目分類。 投資組合管理提供了另一個好處：它幫助企業(yè)鑒別項目組合清單中的綜合風(fēng)險。保持協(xié)作的成功關(guān)鍵是綜合管理變革項目的投資組合 ——需考慮企業(yè)價值、風(fēng)險和組織機構(gòu)、流程和 IT各方面的因素。 IT投資管理六大成功要素 ? ? 通過簽訂合同，明確分配任務(wù)并定義清晰的投資組合管理職責(zé)，就可以建立起四層的責(zé)任金字塔 —底層是 IT項目，向上依次是計劃、資產(chǎn)組合和戰(zhàn)略計劃。 IT投資管理六大成功要素 ? ? 計劃控制中心采用標(biāo)準(zhǔn)流程來管理和評測整個計劃的有效性。領(lǐng)先的公司都非常強調(diào)采用標(biāo)準(zhǔn)的項目管理方法，這可以促進(jìn)認(rèn)證并建立專業(yè)人員培養(yǎng)計劃。 五、 IT投資管理六大成功要素 ? ? 價值實現(xiàn)的目的是了解和評估關(guān)鍵計劃實現(xiàn)了多少預(yù)定的效益。一旦項目開始，就需要不間斷地進(jìn)行評測，與評測 IT項目效益能力同等重要的是如何發(fā)布這些結(jié)果。第1級辦公室更多的關(guān)注單個項目的成功，第3級項目辦公室關(guān)注綜合的投資支持和項目優(yōu)先次序。 IT投資管理的組織形式 ● CIO：負(fù)責(zé)企業(yè) IT規(guī)則的制定和實施。識別企業(yè)的 IT風(fēng)險，并建立 風(fēng)險控制框架。執(zhí)行委員會由董事會和非董事會成員構(gòu)成，為 IT與業(yè)務(wù)的有效融合指明方向，協(xié)助董事會完成對公司相關(guān) IT事務(wù)的管理和監(jiān)視。制定項目的關(guān)鍵成功指標(biāo)、制定 IT項目的控制、風(fēng)險管理和管理框架，并監(jiān)督和指導(dǎo)其執(zhí)行 過程。跟蹤 IT技術(shù)的最新進(jìn)展，并為企業(yè)應(yīng)用提供建議。 IT部門是企業(yè)內(nèi)為其它業(yè)務(wù)部門提供服務(wù)和支持的部門。 由總部的高級主管負(fù)責(zé)制定 IT投資決策，通常采取執(zhí)行委員會的方式。 總部與業(yè)務(wù)部門共同負(fù)責(zé)制是由組織核心領(lǐng)導(dǎo) (CEO， CIO， COO等 )和業(yè)務(wù)部門 (可以是業(yè)務(wù)部門首腦，也可以是業(yè)務(wù)流程負(fù)責(zé)人 )共同制定決策的權(quán)力模式，業(yè)務(wù)部門的 IT領(lǐng)導(dǎo)也可以作為額外的參與者加入進(jìn)來。 這種管理模式有利于實現(xiàn) IT與業(yè)務(wù)在企業(yè)整體層面上的融合，在制訂 IT戰(zhàn)略目標(biāo)，IT長期規(guī)劃等決策時較為常用。 IT投資管理的典型權(quán)力模式 ? (5)IT部門單獨負(fù)責(zé)制。與任何具有理性的人的做法一樣，經(jīng)理人也希望在能夠收到最大回報的項目上進(jìn)行投資。因此， IT投資（比如基礎(chǔ)設(shè)施開發(fā)）往往成效不顯著、具有較長的回報期限，因而很難得到領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可。有時組織既能夠獲得生產(chǎn)率的提高，同時又能通過較低的價格或者擴展服務(wù)等形式，將節(jié)省下來的儲蓄轉(zhuǎn)移到客戶身上。 20世紀(jì) 90年代以來，美國的醫(yī)療行業(yè)利潤顯著下降，然而他們依然在信息技術(shù)方面大量的投資。我想最明顯的一個幾乎沒有任何回報的信息技術(shù)投資就是檢測信息系統(tǒng)是否存在 “2023年 ”問題。例如： 20232023年經(jīng)濟的低迷和美國發(fā)生的恐怖活動，改變了整體經(jīng)濟的勢頭，也影響了信息技術(shù)的投資回報。 十、 企業(yè) IT投資收益的衡量標(biāo)準(zhǔn) ? （一）盈利性 ? 這一方法通常是利用一些財務(wù)上的指標(biāo)來評價信息技術(shù)投資的效果。 現(xiàn)有 IT投資收益評價模型及其分析比較 ? 實際選擇權(quán)法 /實物期權(quán)法（ Real Options） ? 很多時候，對信息技術(shù)進(jìn)行持續(xù)的投資是值得冒險的，即使這些投資很少，因為將來其回報的潛力很大。為了處理這種業(yè)務(wù)中可能存在的未來信息技術(shù) “選擇權(quán) ”，可以采用實際選擇權(quán)法，又稱實物期權(quán)法（ Real Options）。對于信息技術(shù)回報來說，當(dāng)對 NPV和實際期權(quán)進(jìn)行計算（考慮到資金成本）來評估投資價值時， EVA可以作為一個補充工具。例如，在電子商務(wù)或網(wǎng)上交易這種激烈競爭的環(huán)境下，常常需要比傳統(tǒng)業(yè)務(wù)環(huán)境下更快地分析信息技術(shù)投資回報。而且，跨部門的數(shù)據(jù)一般并不能很好的反映實施過程中對企業(yè)的影響?？v向方法為此提供了綜合性的數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)還能幫助我們發(fā)現(xiàn)一些有趣的趨勢或一些周期性的現(xiàn)象。在一個激烈競