【正文】 統(tǒng) 由人力資源部牽頭，建立一個由高層領導和專家、專業(yè)人員組成的非常任的工作小組，定期進行活動 (如每個月一次 )，承擔起監(jiān)督評審考評結果的任務。 當下屬有困難的時候，上級主管可以與下屬交換意見，解釋有關決策、指令的含義，說明預定的步驟和方法；可以召集有關人員共同研討，集思廣益，合作攻關；可以對不切合實際的計劃、目標和措施進行必要的調整，以促進員工工作績效的提高。 主管應根據(jù)組織現(xiàn)有的資源和條件，聽取員工的意見，分析輕重緩急，選擇確定實現(xiàn)績效目標的具體步驟、措施和方法。 第二單元 績效管理的實施階段 Y 14 二、績效溝通與管理 績效管理的目的是提升企業(yè)整體素質以增強企業(yè)核心競爭力。 ?績效管理不但要考察衡量員工的最終勞動成果，還要重視員工在勞動過程中的表現(xiàn)； ?績效管理不但要考察勞動態(tài)度、行為和表現(xiàn)，還要研究考察員工的潛質（心理品質和能力素質） 相關知識 外部環(huán)境 內部條件 態(tài)度 行為 能力 素質 員工 業(yè)績 員工績效形成要素圖 第一單元 績效管理的準備階段 Y 12 ? 實施階段的任務：按績效考核制度實施考核。 ?第三類是 結果性效標 ，其側重點是考量員工“完成了哪些工作任務或生產了哪些產品”，這是一種以員工的工作結果為基礎的評價方法。在實際考評中，采用外人考評的形式時，應當 慎重考慮 。但自我考評容易受到個人的多種因素的影響，有一定局限性，所以其評定在總體評價中，一般控制在 10％ 左右。 績效考評的類型 —— 續(xù)一 相關知識 第一單元 績效管理的準備階段 X 9 3．下級考評 。 第一單元 績效管理的準備階段 X 7 績效考評的類型 根據(jù)績效考評的執(zhí)行者可分為五類： 1．上級考評 2．同級考評 3．下級考評 4．自我考評 5．外人考評 相關知識 第一單元 績效管理的準備階段 X 8 1．上級考評 。 ?用于晉升晉級的考評，考評時間一般是在出現(xiàn)職位空缺或準備提升某類人的時候進行，屬于不定期的績效考評。例： ?以定期提薪和獎金分配為目的的績效考評 —— 定期進行、與薪酬獎勵制度相適應、相配套。 ?考評的指標 應當具有 代表性和典型性 ，考評指標的數(shù)量不宜過多，要少而精； ?考評的標準 要 具體明確 ，易于考評者和被考評者理解和掌握。 生產企業(yè)： 一線 → 以實際產出結果為導向；管理性 /服務性工作 → 以行為或品質特征為導向。 操作工人 → 直接主管為主。 人力資源管理師職業(yè)資格認證 第四章 績效管理 鑒定比重：理論知識： 10分 操作技能： 10分 1/25/2023 1 績效管理總流程 第一節(jié) 績效管理系統(tǒng)的設計 2 第一單元 績效管理的準備階段 ? 準備階段需要明確的四個基本問題： 一． 明確績效管理的參與者 二． 選擇績效考評方法 三． 確定各類人員績效考評要素和標準體系 四． 對績效管理運行程序的要求 第一單元 績效管理的準備階段 3 一、明確績效管理的參與者 1．考評者：涉及各層級管理人員 (主管 )、人力資源部專職人員； 2．被考評者本人：涉及全體員工； 3．被考評者的同事：涉及全體員工； 4．被考評者的下級：涉及全體員工； 5．企業(yè)外部人員：客戶、供應商等與企業(yè)有關聯(lián)的外部人員。 原因： 熟悉情況，能做出實際判斷； 以技能培訓為目的 → 主管 +自我 +同事，多視角為培訓提供依據(jù)； 專業(yè)技術人員 → 主管主持、自己 +下級 +同事，會議討論； 文化好、素質高、接觸頻繁 → 自評 +同事，輔以主管。 大企業(yè)： 總經理、管理人員或專業(yè)人員 → 以結果為導向；一般員工 → 以行為或特征為導向。 ? 第一單元 績效管理的準備階段 X 6 四、對績效管理運行程序的要求 1．考評時間的確定。 ?每年提薪的企業(yè) —— 考評期應為一年，應在上一年度的年終進行，以便根據(jù)考評結果，確定其未來的薪金水平。 2．工作程序的確定。 管理人員 (上級 )是被考評者的上級主管，對被考評者承擔著直接的領導、管理與監(jiān)督責任，對下屬人員是否完成了工作任務，是否達到了預定的績效目標等實際情況比較熟悉了解，而且在思想上也沒有更多的顧忌，能較客觀地進行考評，所以在績效管理中，一般以上級主管的考評為主，其考評分數(shù)對被考評者的結果影響很大，約占 60％ — 70％ 。下級對被考評者的工作作風、行為方式、實際成果有比較深入的了解，對其一言一行有親身的感受，而且有獨特的觀察視角，但他們對被考評者又容易心存顧慮，致使考評的結果缺乏客觀公正性，其評定結果在總體評價中，一般控制在 10％ 左右。 5．外人考評。 績效考評的類型 —— 續(xù)二 相關知識 第一單元 績效管理的準備階段 X 10 績效考評的效標 ?第一類是 特征性效標 ，考量員工是怎樣的人，側重點是員工的個人特質，如溝通能力、可靠度、領導技巧等。此類效標應先為員工設立一個 工作結果的標準 ，然后再將員工的工作結果與標準對照。 ? 注意以下問題： 一、收集信息與資料積累 二、績效溝通與管理 第二單元 績效管理的實施階段 13 一、收集信息與資料積累 績效管理系統(tǒng)運行過程中會產生大量新的信息，涉及考評指標、標準體系、某些部門或個人，各級主管應采集和存貯這些信息，為下階段的考評提供數(shù)據(jù)資料。通過以下環(huán)節(jié)實現(xiàn)此目的： 1．目標第一。 3．監(jiān)督第三。上級主管還應在精神上、物質上給予必要的支援和幫助。公司員工績效評審系統(tǒng)作為績效管理系統(tǒng)的子系統(tǒng)，其主要功能是： 1．監(jiān)督各個部門的領導者有效地組織員工的績效考評工作； 2，針對績效考評中存在的主要問題進行專題研究，提出具體的對策； 3．對員工考評結果進行必要的復審復查，確?？荚u結果的公平和公正性； 4．對存在嚴重爭議的考評結果進行調查甄別，防止誘發(fā)不必要的沖突。通過面談，使被考評者知道自己在過去的工作中取得了何種進步，自己在哪些方面還存在不足，有待在今后的工作中加以改進提高。 1． 考評指標相關性檢驗 。一個設計良好的考評表，應當是文字說明簡潔、欄目結構簡單、使用填寫簡便、整理匯總快捷、省紙省時省力。 ?績效管理系統(tǒng)的診斷既是對企業(yè)績效管理中各個環(huán)節(jié)和工作要素進行全面檢測與分析的過程，也是對企業(yè)整體管理現(xiàn)狀和管理水平進行深入檢測與分析的過程。 如現(xiàn)行的績效管理制度在執(zhí)行的過程中，哪些條款得到了落實，哪些條款遇到了障礙難以貫徹，制度存在著哪些明顯的不科學、不合理、不現(xiàn)實的地方需要修改調整。如績效考評指標與評價標準體系是否全面完整、科學合理、切實可行，有哪些指標和標準需要修改調整等等。如在企業(yè)績效管理的各項活動中，員工持有何種態(tài)度，通過參與績效管理活動，員工有何轉變，在實際工作中取得何種成果，職業(yè)品質和素養(yǎng)有哪些提高等。 ?績效診斷應當先找出組織或系統(tǒng)的原因，再考慮個體原因 ?？偨Y會應當以員工為中心，使他們在自由寬松的氣氛下，對組織的工作進度和成果，以及個人所面臨的問題，廣泛地發(fā)表意見，并針對現(xiàn)存的問題，探討和尋求具體的解決途徑和辦法。增強考評的透明度與公開性，有利于激勵被考評者，從而達到既定的考評目的。 第五單元 績效管理的應用開發(fā)階段 X 29 二、被考評者職業(yè)技能的開發(fā) ?企業(yè)績效管理具有 雙重功能： o一方面是要為企業(yè)重要的人事決策如員工薪酬福利、升遷調動等提供依據(jù)； o另一方面是為了調動全員生產的積極性、主動性和創(chuàng)造性，行使 開發(fā) 企業(yè)員工潛能的職能。 ?在績效管理的各個階段的作用： ?準備階段 是要為這套系統(tǒng)的運行提供各種前期的保障； ?實施和考評階段 是為了檢測和驗證這套系統(tǒng)的可行性和有效性； ?總結階段 是為了發(fā)現(xiàn)這套系統(tǒng)存在的問題，以便查明原因提出改進對策； ?應用開發(fā)階段 是將系統(tǒng)改進的計劃變?yōu)楝F(xiàn)實，對該體系做出必要的修改調整，進行深層開發(fā)的過程，使其在企業(yè)的經營管理活動中釋放出更大的能量。 第二節(jié) 績效管理系統(tǒng)的有效運行 33 第一單元 考評參與者的培訓與動員 一、考評者的培訓 相關知識： 對考評者培訓的內容 二、思想上和組織上的動員 相關知識： 貫徹績效管理制度的策略 第一單元 考評參與者的培訓與動員 34 一、考評者的培訓 ?考評者是保證績效管理有效運行和工作質量的主體。 第一單元 考評參與者的培訓與動員 Y 35 對考評者培訓的內容 1．企業(yè)績效管理制度的內容和要求，績效管理的目的、意義，考評人員的職責和任務，考評者與被考評者的角色扮演等； 2．績效管理的基本理論和基本方法，成