【正文】 、價值共享等多方面緊密配合的整如何擬定一個從組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、能力提升、績效考核、價值共享等多方面緊密配合的整體方案體方案216。執(zhí)行力： 軍事化管理打贏商場硬仗 n 過去四十年中，沒有任何公司能成功地模仿沃爾瑪百貨。n戰(zhàn)略靠執(zhí)行，執(zhí)行靠制度，制度靠流程n 國外靠執(zhí)行力最成功的例子是沃爾瑪百貨 (walMart)，百貨業(yè)在美國早就是成熟的產(chǎn)業(yè)，照波特的五力分析，那是無利可圖的產(chǎn)業(yè)。顯然，這樣的組織是沒有執(zhí)行力的，更是沒有競爭力的。 產(chǎn)品走向市場的時間縮短了 167。 每個人都變得更有效率 167。實現(xiàn)組織高績效內(nèi)容目錄與課程目標(biāo)主要內(nèi)容：主要內(nèi)容：n市場競爭引發(fā)的企業(yè)變革市場競爭引發(fā)的企業(yè)變革n中國企業(yè)目前面臨的情況中國企業(yè)目前面臨的情況n對企業(yè)執(zhí)行力的認識對企業(yè)執(zhí)行力的認識協(xié)助學(xué)員了解企業(yè)執(zhí)行力體系具體構(gòu)建包括：協(xié)助學(xué)員了解企業(yè)執(zhí)行力體系具體構(gòu)建包括：n執(zhí)行力體系構(gòu)建框架執(zhí)行力體系構(gòu)建框架n執(zhí)行力體系構(gòu)建步驟執(zhí)行力體系構(gòu)建步驟n執(zhí)行力體系構(gòu)建關(guān)鍵及注意事項執(zhí)行力體系構(gòu)建關(guān)鍵及注意事項沒有執(zhí)行力，就沒有競爭力沒有執(zhí)行力，就沒有競爭力———— 中國企業(yè)目前面臨的現(xiàn)狀中國企業(yè)目前面臨的現(xiàn)狀市場競爭引起的企業(yè)變革 在整個商業(yè)社會，在整個商業(yè)社會， 關(guān)注結(jié)果關(guān)注結(jié)果 的趨勢都在增長，原因很的趨勢都在增長，原因很簡單，因為簡單，因為 得到結(jié)果越來越難得到結(jié)果越來越難 。打造高效執(zhí)行力 167。 經(jīng)濟全球化 167。 競爭使得邊際利潤下降 167。n　在現(xiàn)實中，每一 個企業(yè)都會被以上種種導(dǎo)致執(zhí)行力低下的問題所困擾；當(dāng)然更多的企業(yè)并未察覺，領(lǐng)導(dǎo)者們只是覺得，自己總是被一些瑣碎而又突發(fā)的事情 弄得焦頭爛額，他們常常如此感嘆 ： “ 是啊，可又怎么辦呢？ ”n　其實他們都沒從理論上認識到： 這是企業(yè)執(zhí)行力低下的表現(xiàn)，是企業(yè)管理中最大的黑洞。n 但是，沃爾瑪百貨的創(chuàng)辦人山姆沃頓 (sam walton)開始從鄉(xiāng)村包圍城市，一點一滴拉大和競爭者之間的差距。 成功之道無他，唯執(zhí)行力而已。n執(zhí)行力（ E） =速度（ S） +準(zhǔn)度（ A） +精度 (P)；n上行下效，就是富士康的文化；n走出實驗室，沒有高科技，只有執(zhí)行的紀律；n系統(tǒng) =流程 +表單 ；n2023年 7月為攻下當(dāng)時全球最快速、造型最美觀電腦：蘋果公司的 G5，郭總裁親自坐鎮(zhèn)沖壓現(xiàn)場辦公，為完成這一世界最美外觀機殼的制造顯示出強大的執(zhí)行力，讓蘋果總裁嘆為觀止。 ......都是一群從青紗帳里出來的土八路，習(xí)慣于埋個地雷、端個炮樓的工作方法；還不習(xí)慣于職業(yè)化、表格化、模板化、規(guī)范化的管理，重復(fù)勞動，重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源。執(zhí)行力低下 —— 流程臃腫平均 7天 辦公室人員記錄在表格上信用部審核并輸入電腦經(jīng)營部審核并修改貸款合同核價員輸入電腦并計算利率辦事組轉(zhuǎn)入信封并快遞客戶綜合辦事員4H BeforeAfter銷售人員潛在客戶信息處理流程組織流程臃腫會導(dǎo)致執(zhí)行力低下！組織流程臃腫會導(dǎo)致執(zhí)行力低下！12345n 聯(lián)想在 1999年進行 ERP改造時，業(yè)務(wù)部門不積極執(zhí)行，使流程設(shè)計的優(yōu)化根本無法深入，長此下去，聯(lián)想必將癱瘓；n 最后柳傳志不得不施以鐵腕手段，才殺滅企業(yè)內(nèi)部試圖拖垮 ERP以保全既得利益的陰暗心態(tài)；n 柳傳志在一次 “ 遵義會議 ” 上雷霆震怒 ： “ （ ERP）必須做好，做不成，我會受很大影響，但我會把李勤（當(dāng)時的聯(lián)想集團副總裁）給干掉！ ” 李勤當(dāng)即站起來 ： “ 做不好，我下臺，不過下臺前我先要把楊元慶和郭為干掉！” 。其制度化管理始于1996年，期間經(jīng)過不斷的調(diào)整和完善。遠大認為：文件能使工作差錯最少、效率最高，是實現(xiàn)企業(yè)生存和持續(xù)發(fā)展的首要保證根據(jù)調(diào)查分析結(jié)果對企業(yè)現(xiàn)狀分類進行量化分析根據(jù)調(diào)查分析結(jié)果對企業(yè)現(xiàn)狀分類進行量化分析u10%的人由于沒有對公司做出貢獻的人由于沒有對公司做出貢獻 =在做，而是負效勞動；在做，而是負效勞動；u中國企業(yè)執(zhí)行力低下表現(xiàn)癥狀中國企業(yè)執(zhí)行力低下表現(xiàn)癥狀缺乏正確有效做事方法 盲做 績效不好 不想做 負效勞動 無事生非缺乏執(zhí)行流程、制度、缺乏執(zhí)行流程、制度、方法方法執(zhí)行策略不執(zhí)行策略不明確明確執(zhí)行能力不執(zhí)行能力不夠夠責(zé)任心不責(zé)任心不夠夠信息溝通信息溝通不暢不暢末位淘汰末位淘汰對象對象中國企業(yè)執(zhí)行力低下原因分析中國企業(yè)執(zhí)行力低下原因分析1 32同樣的現(xiàn)實，不同的心態(tài)，不同結(jié)果★ 案例 ：n商場中小孩哭的故事 —— 為什么會言行不一？n秀才進京趕考 —— 為什么執(zhí)行不下去？執(zhí)行難的根源在哪里？n文化原因 ： ?清淡文化 中國文化的本質(zhì)是農(nóng)業(yè)文化， 對東西 的描述提倡含糊的 “ 悟道 ” ，而不是量化 ?兩級文化 下級揣摸上級的意圖，要么就是悟?qū)α耍? 要么就是沒有領(lǐng)悟高層的精神。? 個人依賴 一個人能成就你，也就能毀掉你。216。216?！?組織靈活化、責(zé)權(quán)對等組織靈活化、責(zé)權(quán)對等———— 使企業(yè)懂得服務(wù)客戶使企業(yè)懂得服務(wù)客戶 就是明確界定組織各部門職責(zé)、權(quán)限；責(zé)權(quán)對等，讓有責(zé)就是明確界定組織各部門職責(zé)、權(quán)限；責(zé)權(quán)對等，讓有責(zé)任的崗位有處理職責(zé)范圍內(nèi)的權(quán)力，有效授權(quán)，適度監(jiān)控，用任的崗位有處理職責(zé)范圍內(nèi)的權(quán)力，有效授權(quán)，適度監(jiān)控，用簡單管理的思想處理日常事物，將復(fù)雜的事情簡單化處理。臺灣最大民營企業(yè) —— 富士康科技集團競爭優(yōu)勢： 集合、整合、融合n集團十幾大事業(yè)群（ Business Group)皆為獨立的利潤中心，各自擁有自己的核心產(chǎn)品和競爭能力；n每個事業(yè)群內(nèi)部都有不同的 Business Unit, 每個 BU皆為集團的一顆 活棋子 ，隨公司戰(zhàn)略隨時掛靠不同的事業(yè)群；n2023年 5月 因供貨給 DELL的液晶顯示器出現(xiàn)重大品質(zhì)異常，毅然將原屬于顯示器產(chǎn)品事業(yè)群下面的 LCD BU切割給生產(chǎn) DELL主機的 PCEG事業(yè)群（原因只是該 BG供貨給 DELL的主機品質(zhì)穩(wěn)定）公司治理結(jié)構(gòu)公司治理結(jié)構(gòu)內(nèi)部組織架構(gòu)內(nèi)部組織架構(gòu) 法律法規(guī)法律法規(guī)企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略績效管理績效管理信息技術(shù)信息技術(shù)業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程提出要求提出要求優(yōu)化崗優(yōu)化崗 位職責(zé)位職責(zé) 獎懲影響?yīng)剳陀绊懘_定崗位及職責(zé)確定崗位及職責(zé)規(guī)范規(guī)范制定框架制定框架制定和決策制定和決策限制限制細細 化化落落 實實 限限 制制激活型企業(yè)組織管理模型 產(chǎn)生效率的思想，將日常工作流程化、制度化、表單化。微笑服務(wù) “熱爐 ”法則形象地闡述了懲處原則 制度執(zhí)行力：如何建立一個不依賴于能人的執(zhí)行系統(tǒng)？要使一個決策真正實施，需要我們做三個逆向思維的假定： —— 戰(zhàn)略假定 ■ 人們只會對自己的戰(zhàn)略負責(zé)，人們不會對他人的戰(zhàn)略負責(zé)。執(zhí)行靠制度 —— 制度設(shè)計原則167。 ,發(fā)現(xiàn)文件有錯應(yīng)立即修正發(fā)現(xiàn)文件有錯應(yīng)立即修正 。 。 。 .創(chuàng)建一個制度化的高效系統(tǒng)， GE可以做到所有的重大戰(zhàn)略舉措已經(jīng)提出，在一個月內(nèi)就能夠完全進入操作狀態(tài)，并且總是可以在第一個循環(huán)就能在財務(wù)上獲得很好的效果明確崗位責(zé)任明確崗位責(zé)任 —— 崗位責(zé)任化崗位責(zé)任化 企業(yè)必須讓每個員工都知道自己本職崗位應(yīng)該完成哪些任務(wù)企業(yè)必須讓每個員工都知道自己本職崗位應(yīng)該完成哪些任務(wù)、履行哪些職責(zé)與承當(dāng)哪些責(zé)任、履行哪些職責(zé)與承當(dāng)哪些責(zé)任 。 管理者經(jīng)常遇到如下的困惑為什么有的員工不知道自己該做些什么？為什么有人工作量很大，做也做不完，但待遇卻比日常沒有實質(zhì)性工作的員工待遇低？為什么有人沒活干，整天喝茶看報紙，但待遇卻比工作量極大的員工待遇還高？為什么有的管理者對于目前工作嚴重不均的情況而束手無策？為什么會有人工作相互重疊，有功勞大家爭，有責(zé)任沒人擔(dān)？為什么會有工作沒人去做，貽誤時機？為什么招聘的新公務(wù)員，會常常不符合要求？為什么不能完成客觀的績效考核，勤無獎懶無罰？為什么主管難以確切地評價下屬員工的工作成績是好是壞？？思考與分析：為什么會產(chǎn)生這些問題呢？我們并不了解各部門 /科室應(yīng)該設(shè)置 多少崗位合理 ！我們并不了解各個崗位應(yīng)該具備 哪些權(quán)力與職責(zé) ！我們并不了解各個崗位 所需的任職資格 ！我們并不了解到底每個 崗位需要多少工作人員 ！我們并不了解 薪酬與崗位工作職責(zé) 的關(guān)系！我們并不了解 如何有效地考核 員工的工作！我們到底該怎么辦？！ —— 工作分析是解決上述問題的基礎(chǔ)？? 一個單位好比一座房子—— 部門 就是各個不同的房間—— 工作分析 就是判斷坐在椅子什么回報以及坐在這把椅子其中：670項可由無腿的人干，43%的工作需要不到 1天的訓(xùn)練，1%的工作需要 1年到 6年的培訓(xùn)， —— 比如制造工具和制模。 怎么做？怎么做？ 做什么？做什么？ 誰來做？誰來做？工作分析工作分析 什么條件？什么條件？目目 標(biāo)規(guī)標(biāo)規(guī) 劃劃基本基本 職責(zé)職責(zé)任任 職資職資 格格內(nèi)容與內(nèi)容與 標(biāo)標(biāo) 準(zhǔn)準(zhǔn)工作工作 權(quán)權(quán) 限限知知 識識 技能技能工作工作 環(huán)環(huán) 境境軟軟 件條件件條件硬件硬件 設(shè)設(shè) 施施工作流程工作流程工作方法工作方法策略策略 計計 劃劃職務(wù)說明書職務(wù)說明書工作工作描述描述（六項）（六項）工作工作環(huán)境環(huán)境（六項）（六項）任職任職資格資格（九項）（九項）基本基本資料資料（八項）（八項）說明書圖示 1職務(wù)說明書職務(wù)說明書基本資料基本資料 （八項）（八項）所所屬屬部部門門所所轄轄人人員員工工資資等等級級工工作作名名稱稱直直屬屬上上級級定定員員人人數(shù)數(shù)工工作作性性質(zhì)質(zhì)工工資資水水平平說 明 書圖 示 2職務(wù)說明書職務(wù)說明書工作描述工作描述 （六項）（六項）工工作作內(nèi)內(nèi)容容工工作作關(guān)關(guān)系系工工作作職職責(zé)責(zé)工工作作概概要要有有關(guān)關(guān)說說明明結(jié)結(jié)果果標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)說明書圖示 3職務(wù)說明書職務(wù)說明書任職資格任職資格 （九項）（九項）年年限限經(jīng)經(jīng)驗驗個個性性特特征征一一般般能能力力學(xué)學(xué)歷歷所所受受培培訓(xùn)訓(xùn)性性別別年年齡齡體體能能狀狀況況興興趣趣愛愛好好特特殊殊要要求求說明書圖示 4職務(wù)說明書職務(wù)說明書工作環(huán)境工作環(huán)境 （六項）（六項）工工作作環(huán)環(huán)境境工工作作均均衡衡性性職職業(yè)業(yè)危危害害工工作作場場所所環(huán)環(huán)境境舒舒適適度度工工作作時時間間說明書圖示 5組織戰(zhàn) 略任 務(wù) 、目 標(biāo)設(shè) 定 組織結(jié) 構(gòu)確定部 門 任 務(wù) 目 標(biāo)崗 位 設(shè) 定與工作分析員工招聘根據(jù)工作說明書的要求條件招聘職務(wù)說明書崗位職責(zé)、權(quán)限、工作內(nèi)容、年度任務(wù)目標(biāo)、崗位技能要求任職資格、待遇等員工培訓(xùn)根據(jù)說明書對技能的要求進行培訓(xùn)崗位評估評價出每個崗位的價值、確定崗位等級工作目標(biāo)設(shè)定年度崗位要實現(xiàn)的目標(biāo)制定薪資方案建立工資等級制度，制定相應(yīng)的工資福利績效考核進行目標(biāo)考核，根據(jù)結(jié)果決定獎金、晉升執(zhí)行力體系構(gòu)建邏輯路線第一步第一步企企 業(yè)組織激活業(yè)組織激活第三步第三步合理配置職位合理配置職位明確崗位職責(zé)明確崗位職責(zé)第二步第二步優(yōu)化組織流程優(yōu)化組織流程完善管理制度完善管理制度第五步第五步適當(dāng)激勵回報適當(dāng)激勵回報嚴格執(zhí)行獎懲嚴格執(zhí)行獎懲第四步第四步 建立考核體系建立考核體系績效改進循環(huán)績效改進循環(huán)第六步第六步 持續(xù)能力培訓(xùn)持續(xù)能力培訓(xùn)第四步：建立考核制度第四步：建立考核制度 績效管理系統(tǒng)化績效管理系統(tǒng)化 —— —— 檢查員工執(zhí)行的結(jié)果檢查員工執(zhí)行的結(jié)果 就是要目標(biāo)明確，就工作重點達成共識，并對目標(biāo)進行分解就是要目標(biāo)明確，就工作重點達成共識，并對目標(biāo)進行分解，依據(jù)職責(zé)和目標(biāo)設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)，將考核納入管理體系，實，依據(jù)職責(zé)和目標(biāo)設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)，將考核納入管理體系，實行考核改進提高循環(huán)（績效計劃、反饋指導(dǎo)、考核評估、結(jié)果應(yīng)行考核改進提高循環(huán)（績效計劃、反饋指導(dǎo)、考核評估、結(jié)果應(yīng)用改進）。 — 松下幸之助名人名言權(quán)然后知輕重，度然后知長短，物皆然，心為甚