【正文】 意識(shí)到過份強(qiáng)調(diào)短期財(cái)務(wù)業(yè)績是美國公司在與歐洲和日本企業(yè)、公司競爭時(shí)處于不利地位的重要原因，于是他們把著眼點(diǎn)更多地轉(zhuǎn)向企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的形成和保持上。 泊森 ()與萊西格 ()對(duì) 400家跨國公司 1979年經(jīng)營狀況所作的問 卷調(diào)查分析中顯示：采用業(yè)績評(píng)價(jià)的財(cái)務(wù)指標(biāo)還有銷售利潤率、每股收益 ()、現(xiàn)金流量和內(nèi)含報(bào)酬率 (1)等。 母公司一般只注重子公司的現(xiàn)金流量而極少關(guān)心其業(yè)績評(píng)價(jià)問題，許多控股公 司出于成本效益及管理的方便考慮，通常借助于 “ 投資中心 ” 或 “ 利潤中心 ”實(shí)施對(duì) 子公司的管理與控制。 杜邦公司設(shè)計(jì)了多個(gè)重要的經(jīng)營和預(yù)算指標(biāo)。 泰羅所倡導(dǎo)的“一切工作標(biāo)準(zhǔn)化”制度，為后來標(biāo)準(zhǔn)成本制度的建立奠定了理論 基礎(chǔ)。這一業(yè)績評(píng)價(jià)經(jīng)歷了三個(gè)階段： “實(shí)際主要成本” ( )也稱之為“直接成本計(jì)算的業(yè)績評(píng)價(jià) ” “實(shí)際全部成本 ” “正常成本核算” ( )也稱之為“間接成本核算” 。 對(duì)于紡織企業(yè)，需要在各自獨(dú)立的梳理、紡織、編織、漂白過程中按照每碼成本或每磅成本建立內(nèi)部經(jīng)營效率評(píng)價(jià)指標(biāo)。 微型復(fù)制品型 產(chǎn)品專家型 合理化生產(chǎn)者型 戰(zhàn)略獨(dú)立型 銷售衛(wèi)星型 White, . Strategies for ForeignOwned Subsidiaries in Canada. Business Quarterly. 1984,48(4):5969 母公司評(píng)價(jià)子公司經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)體系研究 Innovation 子公司分類的思路 借鑒跨國公司海外子公司的角色理論 ? 1986年，巴特利特和戈夏爾根據(jù)海外子公司現(xiàn)有能力和當(dāng)?shù)厥袌龅膽?zhàn)略重要性把海外子公司劃分為“戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者、貢獻(xiàn)者、執(zhí)行者、黑洞”。 母公司評(píng)價(jià)子公司經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)體系研究 Innovation 企業(yè)業(yè)績評(píng)價(jià)系統(tǒng) 企業(yè)業(yè)績評(píng)價(jià)系統(tǒng)是企業(yè)管理控制系統(tǒng)的一部分。經(jīng)典管理理論中的管理控制系統(tǒng)著重于研究企業(yè)內(nèi)部的組織管理與控制，而母子公司由于在法律意義上是完全獨(dú)立的法人實(shí)體，雙方在法律上是各自獨(dú)立的、平等的，這完全有別于單體企業(yè)內(nèi)部的組織管理體系。母公司評(píng)價(jià)子公司經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)體系研究 Innovation 1 母公司評(píng)價(jià)子公司經(jīng)營業(yè)績 指標(biāo)體系研究 母公司評(píng)價(jià)子公司經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)體系研究 Innovation 本研究的目的和內(nèi)容 ?現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)范圍和管理幅度呈現(xiàn)出不斷擴(kuò)大的趨勢，通常情況下是子公司數(shù)量過多，面臨的經(jīng)濟(jì)環(huán)境各不相同，生產(chǎn)和經(jīng)營的程序日趨復(fù)雜，并且適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的集團(tuán)管理體制 — 母子公司體制逐漸成為重要的組織形式。 母公司評(píng)價(jià)子公司經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)體系研究 Innovation 本研究的目的和內(nèi)容 母公司是子公司的投資者、股東，只能通過董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、股東會(huì)等法人治理機(jī)構(gòu)對(duì)子公司進(jìn)行管理，由于現(xiàn)實(shí)存在的母子公司的信息不對(duì)稱問題以及不斷出現(xiàn)的“內(nèi)部人控制”問題，母公司對(duì)子公司的控制與管理成了一個(gè)新的難題。 企業(yè)業(yè)績評(píng)價(jià)系統(tǒng)的運(yùn)作過程： 確立評(píng)價(jià)的目的與要求 —企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略； 建立評(píng)價(jià)的參照系統(tǒng) —設(shè)置評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)； 獲取評(píng)價(jià)信息 —確定業(yè)績評(píng)價(jià)指標(biāo)； 形成價(jià)值判斷 —分析影響業(yè)績的因素，結(jié)論。 執(zhí)行者 黑洞 低 當(dāng)?shù)刭Y源和能力水平 高 高 市場的戰(zhàn)略重要性 低 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者 貢獻(xiàn)者 母公司評(píng)價(jià)子公司經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)體系研究 Innovation 子公司分類的思路 借鑒跨國公司海外子公司的角色理論 ? 1990年，賈里奧和馬丁內(nèi)茲根據(jù)海外子公司與母公司的一體化程度以及當(dāng)?shù)鼗潭劝押Ｍ庾庸緞澐譃榻邮苄?、積極型、自主型。 鐵路業(yè)管理者發(fā)明了管理鐵路的業(yè)績評(píng)價(jià)指標(biāo)，如每噸公里成本、每位顧客公里成本、經(jīng)營比率 (經(jīng)營成本與收入的比率 )，有效地幫助了管理者評(píng)估其經(jīng)營業(yè)績 母公司評(píng)價(jià)子公司經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)體系研究 Innovation ? 從成本業(yè)績評(píng)價(jià)時(shí)期各階段的特點(diǎn)來看，可分： ? 早期簡單成本業(yè)績評(píng)價(jià)階段 ? 較復(fù)雜成本業(yè)績評(píng)價(jià)階段 ? 標(biāo)準(zhǔn)成本業(yè)績評(píng)價(jià)階段 母公司評(píng)價(jià)子公司經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)體系研究 Innovation 簡單成本業(yè)績評(píng)價(jià)階段的指標(biāo)體系 ? 早期的成本思想是一種很簡單的將本求利思想 ， 成本計(jì)算也是一種簡單的以盈利為目的的計(jì)算 。 母公司評(píng)價(jià)子公司經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)體系研究 Innovation 標(biāo)準(zhǔn)成本業(yè)績評(píng)價(jià)階段的指標(biāo)體系 因?yàn)橐延械某杀竞怂闶鞘潞蟮姆治鲇?jì)算，反應(yīng)遲鈍，不便于成本控制；沒有成 本目標(biāo)，不便于進(jìn)行預(yù)防性管理，根據(jù)這樣的成本評(píng)價(jià)指標(biāo)對(duì)經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行考 核，不利于預(yù)測和控制。 標(biāo)準(zhǔn)成本制度的建立，標(biāo)志著人們觀念的轉(zhuǎn)變，由被動(dòng)的事后系統(tǒng)反映分析轉(zhuǎn)變 為積極、主動(dòng)的事前預(yù)算和事中控制，達(dá)到了對(duì)成本進(jìn)行管理的目的。這其中持續(xù)時(shí)間最長的，也最 為重要的指標(biāo)就是投資報(bào)酬率 ()，為企業(yè)整體及其各部門的經(jīng)營業(yè)績提 供了評(píng)價(jià)的依據(jù)。 到了 60年代，運(yùn)用得最為廣泛的業(yè)績評(píng)價(jià)指標(biāo)主要是預(yù)算、稅前利潤和剩余收 益等，并把它們作為對(duì)企業(yè)管理者補(bǔ)償?shù)囊罁?jù)。其中經(jīng)營利潤和現(xiàn)金流量已成為該 時(shí)期業(yè)績評(píng)價(jià)的重要要素。對(duì)管理者的補(bǔ)償準(zhǔn)備以是否實(shí)現(xiàn)了股東財(cái)富最大化為根據(jù)，而不是短期的財(cái)務(wù)業(yè)績狀況。 :《 內(nèi)部受托責(zé)任 ——國際重要性 》 ,1984年 。 將非財(cái)務(wù)指標(biāo)納入企業(yè)業(yè)績評(píng)價(jià)指標(biāo)體系為新時(shí)期企業(yè)業(yè)績評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的創(chuàng)新奠定了重要基礎(chǔ) 。他把注意力主 要集中在幫助企業(yè)記錄和評(píng)價(jià)其改革方面。 母公司評(píng)價(jià)子公司經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)體系研究 Innovation 霍爾的“四尺度”論 認(rèn)為評(píng)價(jià)企業(yè)的業(yè)績需以四個(gè)尺度為標(biāo)準(zhǔn) ： 質(zhì)量尺度 作業(yè)時(shí)間尺度 資源使用尺度 人力資源尺度 霍爾的“四尺度”論 423 質(zhì)量尺度 ： 質(zhì)量分為外部質(zhì)量、內(nèi)部質(zhì)量和質(zhì)量改進(jìn)程序三種。 質(zhì)量改進(jìn)程序是企業(yè)組織采用的確保高水平的內(nèi)在和外在質(zhì)量的程序或一系列的公式化的步驟。 資源使用尺度 ：用以計(jì)量特定資源的消耗和與此相關(guān)的成本。 母公司評(píng)價(jià)子公司經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)體系研究 Innovation 克羅斯和林奇的等級(jí)制度 和 提出了一個(gè)把企業(yè)總體戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)信 息結(jié)合起來的業(yè)績評(píng)價(jià)系統(tǒng)。 母公司評(píng)價(jià)子公司經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)體系研究 Innovation 克羅斯和林奇的等級(jí)制度 通過業(yè)績金字塔可以看出，戰(zhàn)略目標(biāo)傳遞的過程是多級(jí)瀑布式的，它首 先傳遞給單位水平，由此產(chǎn)生了市場滿意度和財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)。他們由質(zhì)量、運(yùn)輸、周轉(zhuǎn)時(shí)間和 耗費(fèi)構(gòu)成。 業(yè)績金字塔最主要的缺點(diǎn)是在確認(rèn)組織學(xué)習(xí)的重要性上是失敗的，而在競爭日趨激烈的今天，對(duì)組織學(xué)習(xí)能力的正確評(píng)價(jià)尤為重要。 母公司評(píng)價(jià)子公司經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)體系研究 Innovation 財(cái)務(wù)指標(biāo) 美國若干家公司所運(yùn)用的戰(zhàn)略平衡積分卡的具體指標(biāo)內(nèi)容 財(cái)務(wù)指標(biāo)用來反映企業(yè)組織如何滿足股東的需要，即實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化。 具體指標(biāo)有： 員工滿意程度 員工流動(dòng)率 員工知識(shí)水平 員工培訓(xùn)次數(shù) 管理水平 信息系統(tǒng)更新程度 環(huán)境保護(hù)狀況 母公司評(píng)價(jià)子公司經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)體系研究 Innovation 對(duì)的評(píng)價(jià) 一個(gè)設(shè)計(jì)優(yōu)良的綜合記分卡能夠滿足企業(yè)組織的使命、戰(zhàn)略和內(nèi)外部環(huán)境的需要。 綜合記分卡的主要缺點(diǎn)是在學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和成長方面，業(yè)績指標(biāo)體系常常前后矛盾，缺