【正文】 值（高點(diǎn)）時，會出現(xiàn)停滯不前甚至于嚴(yán)重的業(yè)績和利潤下降趨勢，直到消亡這樣一種軌跡。資金的籌集評價可針對資金籌集的數(shù)量、成本、風(fēng)險進(jìn)行。柔性強(qiáng)調(diào)對數(shù)量、對種類變化的反應(yīng)能力。對生產(chǎn)過程的評價包括四個方面：質(zhì)量、成本、高貸、柔性。此外，新產(chǎn)品的市場占有率也可作為該副總經(jīng)理的一個績效評價指標(biāo)。市場占有狀態(tài)可用產(chǎn)品市場占有率、產(chǎn)品市場覆蓋率兩個指標(biāo)評價；擁有客戶情況用新客戶增長率、客戶留住率評價；銷售額及銷售費(fèi)用可用銷售額增長率、產(chǎn)品銷售量計劃完成率、銷售費(fèi)用占有率評價；勞動效益的評價指標(biāo)選用全員銷售率；售后服務(wù)的評價指標(biāo)主要是時間、質(zhì)量、成本。（1）總經(jīng)理個人工作績效評價指標(biāo)體系總經(jīng)理是公司經(jīng)營管理的代表，全面負(fù)責(zé)公司的日常行政和業(yè)務(wù)活動，代表公司對外處理業(yè)務(wù)。①公司資本運(yùn)營效果的評價指標(biāo)采用定量指標(biāo)，從盈利情況、投資情況、籌資情況三個方面評價，主要指標(biāo)有總資產(chǎn)增長率、凈利潤增長率、不良投資比率、固定資產(chǎn)比率、資金成本率、債務(wù)保障率；②對股東大會決策執(zhí)行情況的評價指標(biāo)采用定性指標(biāo)，包括：是否制定切實(shí)可行的計劃、是否進(jìn)行有力的組織工作、是否進(jìn)行有效的指導(dǎo)；③對高級經(jīng)理層運(yùn)作情況的定性評價指標(biāo)為：高級經(jīng)理人員是否冗余、是否需設(shè)新的職位、各部分職責(zé)是否分明及能否協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)；④對勞資關(guān)系的協(xié)調(diào)和勞資糾紛的處理主要通過內(nèi)部員工滿意程度來評價，包括生理滿意指標(biāo)、安全滿意指標(biāo)、社交滿意指標(biāo)、尊重滿意指標(biāo)和自我實(shí)現(xiàn)滿意指標(biāo)；⑤對企業(yè)文化建設(shè)的評價從三個方面進(jìn)行：外層文化，如：企業(yè)知名度、企業(yè)形象、職工服務(wù)態(tài)度；中層文化，指企業(yè)的制度文化；精神文化，如：企業(yè)價值觀念、職工群體意識、行為規(guī)范等。鑒于這兩種人力資源地位的不同，在考慮提前分配時，就應(yīng)區(qū)別對待，著重應(yīng)考慮對核心資源的期權(quán)激勵問題。本文確定的業(yè)績考核對象主要是企業(yè)高級管理人員，包括董事長、總經(jīng)理及副總經(jīng)理。股票期權(quán)獲受人由兩部分人組成：資本控制者和資本經(jīng)營者。該指標(biāo)反映了企業(yè)獲得現(xiàn)金的穩(wěn)定性；④資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率包括總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。①銷售毛利率=銷售利潤／銷售收入總額。該指標(biāo)說明企業(yè)資產(chǎn)產(chǎn)生現(xiàn)金的能力，從現(xiàn)金的角度評價資產(chǎn)收益能力；③資產(chǎn)負(fù)債率：負(fù)債總額／資產(chǎn)總額。2．資本控制者資本經(jīng)營狀況評價指標(biāo)資本控制者的資本經(jīng)營主要體現(xiàn)在三個方面，即資本的籌集、資本的使用和資本收益的分配。①凈資產(chǎn)收益率=凈利率／平均凈資產(chǎn)。第一層次是對資本所有者目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況的評價；第二層次是對資本控制者即董事會的資本經(jīng)營業(yè)績的評價；第三層次是對資產(chǎn)經(jīng)營者即經(jīng)理層的資產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績的評價。三權(quán)分離最終導(dǎo)致了代理問題的產(chǎn)生。關(guān)鍵詞：企業(yè)經(jīng)營者，業(yè)績評價，指標(biāo)設(shè)置股票期權(quán)制度實(shí)施過程中，一個很重要的因素就是期權(quán)激勵的標(biāo)準(zhǔn)問題。論企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績評價指標(biāo)體系的設(shè)置摘 要：本文是基于股票期權(quán)制度而設(shè)計的企業(yè)高層管理人員業(yè)績評價指標(biāo)體系。應(yīng)根據(jù)何種標(biāo)準(zhǔn)來授予股票期權(quán)，才能達(dá)到最大的激勵目的，這需要在企業(yè)內(nèi)部建立一套業(yè)績評價指標(biāo)體系。公司實(shí)施股票期權(quán)制度，對公司所有者來說，正是為了降低代理成本，解決代理問題而采取的措施，這就決定了所有者除了對資本保值增值情況比較關(guān)注外，還更關(guān)心董事會及經(jīng)理層的代理是否是有效代理，是否真正從公司利益出發(fā)，考慮公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。1．所有者資本保值增值狀況評價指標(biāo)所有者進(jìn)行投資的根本目的是為了資本保值增值，而資本的保值增值來源于企業(yè)的收益。該指標(biāo)充分體現(xiàn)了投資者投入企業(yè)的自有資本獲取凈收益的能力，突出反映了投資和報酬的關(guān)系；②資本積累率：本年所有者權(quán)益的增長額／年初所有者權(quán)益。因此，對資本控制者的經(jīng)營評價也應(yīng)從這三個方面進(jìn)行，可選擇總資產(chǎn)收益率、全部資產(chǎn)現(xiàn)金回收率、資產(chǎn)負(fù)債率、可持續(xù)增長率這幾個指標(biāo)。該指標(biāo)是國際公認(rèn)的衡量企業(yè)負(fù)債償還能力和經(jīng)營風(fēng)險的重要指標(biāo)；④可持續(xù)增長率：凈資產(chǎn)收益率／（1－股利支付比率）。指標(biāo)中的銷售利潤主要是企業(yè)主營業(yè)務(wù)利潤。總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是評價企業(yè)全部資產(chǎn)經(jīng)營質(zhì)量和利用效率的指標(biāo)；流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率則是從企業(yè)資產(chǎn)中流動性較強(qiáng)的流動資產(chǎn)角度對企業(yè)資產(chǎn)利用效率進(jìn)行的分析，進(jìn)一步揭示影響資產(chǎn)經(jīng)營質(zhì)量的主要因素；⑤流動比率：流動資產(chǎn)／流動負(fù)債。在資本控制者中，并不是所有成員都是從股東中選舉產(chǎn)生的，外部董事已成為董事會正常執(zhí)行任務(wù)所必不可少的因素，這樣的體制可使公司得到各方面專家的幫助。在現(xiàn)代企業(yè)理論中，一般員工被稱為“依賴性資源”，企業(yè)的核心資源即企業(yè)的高級管理人員被稱為“唯一性資源”。（二）個人業(yè)績評價指標(biāo)體系的構(gòu)建1．董事長的個人業(yè)績評價指標(biāo)體系董事長代表董事會對公司的一切事務(wù)進(jìn)行監(jiān)督管理，在董事會休會期間，負(fù)責(zé)處理對公司有重要影響的業(yè)務(wù)活動，是一個舉足輕重的人物，對其個人業(yè)績指標(biāo)評價體系可分成兩部分：一是個人素質(zhì)評價指標(biāo)體系；一是個人工作績效評價指標(biāo)體系。2．高級經(jīng)理人員的個人業(yè)績評價指標(biāo)體系高級經(jīng)理人員包括總經(jīng)理和主管不同工作的副總經(jīng)理。本文擬從以下八個方面評價企業(yè)業(yè)績，即：市場、開發(fā)創(chuàng)新、技術(shù)裝備和物資設(shè)施、產(chǎn)品和勞務(wù)、財力資源、盈利能力、人力資源和組織管理。其中，時間即反應(yīng)周期，是指從客戶請求到最終解決問題的時間；質(zhì)量主要用售后服務(wù)一次成功率來衡量；成本即用售后服務(wù)過程中的人力、物力的資本。如果公司正在進(jìn)行新項(xiàng)目開發(fā)，對副總經(jīng)理的績效評價可通過對項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)的可能性和預(yù)期效果評價進(jìn)行，評價內(nèi)容包括目標(biāo)市場是否明確，產(chǎn)品是否具有競爭力，開發(fā)是否可能成功，生產(chǎn)和銷售是否具有問題?？捎梅敌蘼?、退貨率、客戶留住率評價產(chǎn)品質(zhì)量；同時，用次品率、成品率、返工率、浪費(fèi)情況評價企業(yè)生產(chǎn)過程中的質(zhì)量控制。（5）主管人事及人力資源的副總經(jīng)理的個人工作績效評價指標(biāo)體系對主管人事及人力資源的副總經(jīng)理的個人工作績效評價圍繞六個方面進(jìn)行，即從業(yè)人員的變動情況、工作狀況、人員構(gòu)成、教育訓(xùn)練、安全情況及激勵?；I資數(shù)量的評價指標(biāo)可為現(xiàn)金充足率；資金成本可用資金成本率評價，籌資風(fēng)險可用利息保障倍數(shù)、現(xiàn)金流動比率評價；資金的管理包括固定資產(chǎn)的管理和流動資產(chǎn)的管理，評價指標(biāo)可分別選擇固定資產(chǎn)充足率、固定資產(chǎn)先進(jìn)程度、現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率和存貨周轉(zhuǎn)率?！暗筓曲線”既可以指企業(yè)的產(chǎn)品、銷售額和利潤，也可以指它的業(yè)績和規(guī)模，但從本質(zhì)上主要是指企業(yè)發(fā)展的運(yùn)行軌跡。然而，在1998年即將結(jié)束的日子，沉寂達(dá)3年之久的D突然重出江湖，開始新一輪創(chuàng)業(yè)。B公司是集技工貿(mào)于一體，以科技開發(fā)為基礎(chǔ)，以信息產(chǎn)業(yè)、環(huán)保產(chǎn)業(yè)和醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)為支柱的多元化發(fā)展的高新技術(shù)企業(yè)集團(tuán)公司。2000年8月通過收購股權(quán)加大醫(yī)藥板塊的資本投入。”為什么該公司此時會如此恰當(dāng)?shù)剡x擇進(jìn)入資本市場？原因可能正如其董事長E君所言：“現(xiàn)在，面臨著國外大企業(yè)的競爭，我們不能光靠盈利來擴(kuò)大規(guī)模，那樣速度太慢了。即使是案例二和案例三中這樣業(yè)績非常突出的民營企業(yè)，在它們的實(shí)際發(fā)展歷程中也在人力資源管理方面存在這樣或那樣的缺陷與不足。由此可見，在早期的民營企業(yè)發(fā)展過程中，人力資源管理的失誤就已經(jīng)成為民營企業(yè)衰敗的關(guān)鍵所在。自A公司成立以來，就不斷招收一些與企業(yè)有關(guān)系的人員，慢慢形成家族企業(yè)。盡管傳統(tǒng)的面試和三個月的試用期有其優(yōu)點(diǎn)和可取之處，但是當(dāng)代心理學(xué)、社會學(xué)、教育學(xué)以及其他與人的能力和潛能相關(guān)的領(lǐng)域都取得了前所未有的發(fā)展，面對當(dāng)今國外大型企業(yè)和人力資源機(jī)構(gòu)開發(fā)出來的一些量表和測量工具或技術(shù)，卻很少采用，作為背靠國內(nèi)一流大學(xué)的高科技企業(yè)，不能不說是一種遺憾。在門檻較低、利潤空間較大的保健品行業(yè)，C公司絕對是一股穩(wěn)健的力量。到第三個階段，就是國際化的階段，能到這一步的就更微乎其微了，幾萬分之一甚至幾十萬分之一，許多企業(yè)是在第二階段就被人吞并了?，F(xiàn)在很多中層管理人員都曾有在國外大合資企業(yè)10多年的工作經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)然也有曾在國營企業(yè)工作超過10年的這樣一大批人才。通過對上述三個案例的分析，我們不難發(fā)現(xiàn)，民營企業(yè)在人力資源制度與理念的先天缺陷阻礙著民營企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，并成為導(dǎo)致企業(yè)由盛而衰的重要原因之一。正如我們在對上述三個民營企業(yè)的案例的分析中，A公司主要是由于企業(yè)管理者低水平的管理模式和落后的人才觀念，從而導(dǎo)致企業(yè)歷經(jīng)坎坷，失去很多成為跨國大企業(yè)的好機(jī)會；而B公司也或多或少地存在著該公司背后的大學(xué)行政干部領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)和中高層管理人員的傾向，忽視組織員工的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，導(dǎo)致其今年在資本市場上的股票業(yè)績預(yù)警，藥業(yè)部門于2001年底陷入關(guān)門停業(yè)、遣散員工的境地；只有C公司較早實(shí)施現(xiàn)代人力資源管理戰(zhàn)略，采取了職業(yè)經(jīng)理人制度，從而成為保健品行業(yè)第一個撞開資本市場大門的企業(yè)，獲得了更大的發(fā)展空間和機(jī)會，至少它已經(jīng)成功跨越了民營企業(yè)發(fā)展歷程中的再次出現(xiàn)的臨界點(diǎn)——從而提升了企業(yè)業(yè)績與規(guī)模發(fā)展的新高度。我國的民營企業(yè)要克服從原始創(chuàng)業(yè)到“二次創(chuàng)業(yè)”，以及建立現(xiàn)代企業(yè)制度和在后WTO時代進(jìn)行跨國競爭中可能出現(xiàn)的“倒U曲線”現(xiàn)象，并贏得在全球化環(huán)境中的競爭優(yōu)勢，其人力資源管理就必須遵循上述精神，并使企業(yè)的人力資源計劃兼顧個人的利益與團(tuán)體的利益，從而使個人和企業(yè)都得到合理的發(fā)展。諾伊、約翰3．溫友祥：《把民營經(jīng)濟(jì)作為西部大開發(fā)的主要經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)》，《蘭州大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版）》，2000年第28卷第6期第1215頁。目前，華能集團(tuán)由其核心企業(yè)（中國華能集團(tuán)公司）、9家成員公司、400家子公司構(gòu)成，同時還直接控股30家海外分支機(jī)構(gòu)和海外公司。第一層為母公司，第二層為子公司，第三層是另一種類型的子公司（即所謂的經(jīng)營單位）。這種模式存在很大弊端，因?yàn)樗鼰o法控制子公司決策錯誤及其由此所產(chǎn)生的巨大損失，而且這類損失常常是不可逆轉(zhuǎn)的。包括經(jīng)理人員的任命，全年報酬的確定，以及對每個子公司中各職能部門職位數(shù)目的確定等。（3）財務(wù)業(yè)績控制。期望的凈資產(chǎn)收益率（ROE）是15%，但電力業(yè)務(wù)由于政策性補(bǔ)貼等因素，其凈資產(chǎn)收益率可以稍低，為10%左右。第二個階段是“以合同為基礎(chǔ)的管理責(zé)任系統(tǒng)”階段（1992－1996）。第三個階段是“業(yè)績考核制度”階段（自1997年以來）。隨著改革的深入，華能集團(tuán)的電力生產(chǎn)子公司成為自主經(jīng)營的企業(yè)?？己藰?biāo)準(zhǔn)如下：①電力產(chǎn)出基本分為40分。③財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)有50分的基本分。滿足所有四個標(biāo)準(zhǔn)的最高分、標(biāo)準(zhǔn)分和最低分分別為150分、100分和50分。相反，如果實(shí)際凈資產(chǎn)收益率低于計劃數(shù)，%，直到減完20分為止。如果實(shí)際總資產(chǎn)收益率低于計劃總資產(chǎn)收益率，%，減1分，直到減完10分為止。每個子公司在每年7月1日以前都要支付母公司投資于子公司的8%的資本額。集團(tuán)公司給予子公司的年度獎金額根據(jù)以下規(guī)則計算：如果某個子公司業(yè)績考核為100分，那么總的獎金額為整個子公司工資和薪水總額的50%；如果業(yè)績考核超過100分，則每超出1分，%；如果業(yè)績考核分低于100分，則每下降1分，%.根據(jù)這個公式，一個子公司所能獲得的最大獎金額是該公司工資和薪水總額的65%.通過上面的計算，形成每個公司的獎勵基金。對部門員工的業(yè)績等級評定由其上級、同級和下屬通過四個業(yè)績指標(biāo)來進(jìn)行（括號中指明了各項(xiàng)的權(quán)重）：道德品質(zhì)（20%）、努力程度（20%）、個人能力（20%）和工作業(yè)績（40%）。雖然獎金的數(shù)額不是很大，但是員工們對這種獎金體系比較滿意，因?yàn)檫@樣的業(yè)績考核制度對每個員工都是透明的、公正的。以1997年度業(yè)績考核結(jié)果劃分，非電力生產(chǎn)子公司可分為四類。這些數(shù)據(jù)有助于管理層客觀評價不同子公司的經(jīng)營業(yè)績。同時，員工和經(jīng)理人員的報酬也取決于考核結(jié)果。其中，工作業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)所占權(quán)重最大，也是評價其管理人員勝任情況時的一條重要標(biāo)準(zhǔn)。我們認(rèn)為，（1）任命經(jīng)理人員的好處是，母公司能夠確保經(jīng)理人員的基本素質(zhì)，并對下屬公司保持一定的影響，但母公司任命的經(jīng)理人員有可能因?yàn)椴煌耆私猱?dāng)?shù)氐那闆r而無法勝任。對于投資控制，我們認(rèn)為，母公司對新項(xiàng)目資本支出進(jìn)行審批，可以限制資本支出水平，但是能否降低投資風(fēng)險，結(jié)論是不一定。這種監(jiān)控的優(yōu)點(diǎn)是，母公司很容易對各個下屬公司進(jìn)行比較，對評價每個下屬公司的盈利性、現(xiàn)金利用率和資源運(yùn)用效率提供了準(zhǔn)確的基礎(chǔ)。這些指標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)是：首先，電力生產(chǎn)量是華能集團(tuán)的一個關(guān)鍵成功因素，用這一指標(biāo)來考核，將促使企業(yè)大力發(fā)展核心競爭力；其次，包含盈利性指標(biāo)的考核將促使高層經(jīng)理人員以增加利潤為目標(biāo)，保證債務(wù)能夠被償還；再次，這種制度鼓勵及時償還債務(wù)，從而使母公司能夠保持其擔(dān)保的信用可靠性；最后，這一制度還會促進(jìn)下屬公司注意作業(yè)安全。對于非電力生產(chǎn)下屬公司，華能集團(tuán)的業(yè)績考核指標(biāo)集中在凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)收益率、貸款償還以及資本支出等方面。上述指標(biāo)也沒有考慮現(xiàn)金流量，因此有的下屬公司可能有大量的應(yīng)收賬款，現(xiàn)金短缺，但反倒受到母公司的獎勵。它強(qiáng)調(diào)員工的資歷、經(jīng)驗(yàn)和教育背景，鼓勵員工以公司的長期成功為目標(biāo)。為此，母公司應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)這樣兩個方面的工作：（1）向員工收集他們對受其直接領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)理人員的業(yè)績反饋意見。例如，內(nèi)部經(jīng)營過程中的質(zhì)量、裝卸時間、周轉(zhuǎn)時間、顧客滿意指標(biāo)、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新指標(biāo)等均可用于業(yè)績評估制度中。一旦出現(xiàn)相反情況，產(chǎn)電量多，就不見得是一件好事。更多地考慮對員工業(yè)績表現(xiàn)的評價，調(diào)整對員工評價的上司、同級和下屬的權(quán)重分配。如果對員工有利于企業(yè)利益的行為給以獎勵，對不利于企業(yè)利益的行為給以懲罰，就能使員工為了自己的利益發(fā)生對企業(yè)有利的行為，這就是管理制度的作用機(jī)理：通過控制員工的利益控制員工行為；超我動力產(chǎn)生“超我價值觀”，它以是否“利他”作為一切判斷的標(biāo)準(zhǔn)，因而使人產(chǎn)生無私和利他的行為。關(guān)鍵詞：自我動力、超我動力、管理制度、企業(yè)文化、管理體系、作用機(jī)理一、 問題的提出一個民營企業(yè)的老板曾經(jīng)問過作者一個問題：在自己剛創(chuàng)業(yè)時，只有五、六個人，什么獎懲制度也沒有，但是，大家工作熱情極高，晚上經(jīng)常加班，從沒有人提出過加班費(fèi)的問題，表現(xiàn)出的奉獻(xiàn)精神至今令人感動；現(xiàn)在企業(yè)大了，員工多了，相應(yīng)的獎勵與懲罰制度也完善了，但是，員工的奉獻(xiàn)精神卻消失了，甚至最早一起創(chuàng)業(yè)的人也開始斤斤計較了。二、員工行為動力結(jié)構(gòu)及其形成機(jī)制研究按照行為科學(xué)的基本原理，人的任何行為都有一定的心理基礎(chǔ)。對心理學(xué)和行為科學(xué)理論進(jìn)行整合，可以得到如下結(jié)論：人的行為有兩大動力系統(tǒng)：一是基于“個人取向”、“自我需要”的動力系統(tǒng)，即為了生存、交往、發(fā)展甚至實(shí)現(xiàn)自我價值而產(chǎn)生的動力系統(tǒng)，在這一系統(tǒng)作用下，人是“自我”為中心的，一切行為都是為了維護(hù)“自我”的利益與機(jī)會；二是基于“超個人取向”或者“超越自我”