【正文】 年7月，其前身為某大學(xué)科技開發(fā)總公司。B公司是集技工貿(mào)于一體，以科技開發(fā)為基礎(chǔ)，以信息產(chǎn)業(yè)、環(huán)保產(chǎn)業(yè)和醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)為支柱的多元化發(fā)展的高新技術(shù)企業(yè)集團(tuán)公司。在過去的十幾年中，公司憑借人才方面的優(yōu)勢，先后開發(fā)出包括國家級重點(diǎn)新產(chǎn)品等在內(nèi)近200項(xiàng)高技術(shù)產(chǎn)品，獲各類地方級、國家級獎(jiǎng)勵(lì)和榮譽(yù)稱號(hào)無數(shù)。該公司是一個(gè)擁有大批一流人才的大型企業(yè)，擁有員工1000多人，平均年齡僅29．5歲，其中30歲以下的就占70％，而具有中級以上專業(yè)技術(shù)職務(wù)的則占員工總數(shù)的48％，具有大學(xué)本科以上學(xué)歷的近90％。1999年3月16日，創(chuàng)立了以信息和環(huán)保產(chǎn)業(yè)為主營方向的股份有限公司。2000年8月通過收購股權(quán)加大醫(yī)藥板塊的資本投入。但是去年以來，由于人力資源管理方面的缺陷和薄弱及由此導(dǎo)致的某些人才的使用不當(dāng)，使得B公司業(yè)績和效益大大滑坡；在資本市場上也在今年上半年由績優(yōu)藍(lán)籌股轉(zhuǎn)為出現(xiàn)前所未有的業(yè)績預(yù)警。目前，B公司正在調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，深化改革，以便使企業(yè)在新世紀(jì)里穩(wěn)步發(fā)展。案例三：目前，被北京某大報(bào)評為“2001年度最佳公司——最具爆發(fā)力的民營公司”C公司，在保健品市場一向不顯山露水，卻于2001年6月8日率先撞開資本市場的大門，被業(yè)界譽(yù)為“作為一家民營企業(yè)，一次性籌措到17億元資金（以發(fā)行價(jià)計(jì)算），這在中國資本市場前所未有，標(biāo)志著國內(nèi)民營企業(yè)融資渠道已經(jīng)打通。”為什么該公司此時(shí)會(huì)如此恰當(dāng)?shù)剡x擇進(jìn)入資本市場？原因可能正如其董事長E君所言：“現(xiàn)在，面臨著國外大企業(yè)的競爭，我們不能光靠盈利來擴(kuò)大規(guī)模，那樣速度太慢了。民營企業(yè)要做大，只有兩條路：出讓給優(yōu)秀的跨國企業(yè)，再就是上市……上市是為了加強(qiáng)競爭力，把企業(yè)發(fā)展下去。”作為國內(nèi)民營藥業(yè)的典型代表，B公司只用不到10年的時(shí)間就完成了從家族企業(yè)向公眾公司、由保健品企業(yè)向綜合藥業(yè)的成功轉(zhuǎn)型，其中最成功之處就是它所網(wǎng)羅的職業(yè)經(jīng)理人及其先進(jìn)的人力資源開發(fā)與管理策略?？疾焐鲜鋈齻€(gè)案例，就會(huì)發(fā)現(xiàn)我國民營企業(yè)常常是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模和階段時(shí)，就會(huì)上演一幕幕“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年”的悲劇。即使是案例二和案例三中這樣業(yè)績非常突出的民營企業(yè)，在它們的實(shí)際發(fā)展歷程中也在人力資源管理方面存在這樣或那樣的缺陷與不足。案例一中A公司總裁D君對此有著切膚之痛。他于1997年以極大勇氣寫出“總裁的二十大失誤”，其中有關(guān)人力資源方面的失誤就有四條：沒有一個(gè)長遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略；人才機(jī)制沒有市場化；單一的人才結(jié)構(gòu)；人才選拔不暢。而且他把這些人力資源管理方面的失誤分別列在第4條到第7條的顯要位置。由此可見，在早期的民營企業(yè)發(fā)展過程中，人力資源管理的失誤就已經(jīng)成為民營企業(yè)衰敗的關(guān)鍵所在。D君在解釋這20大失誤時(shí)，深刻而客觀地分析了中國民營企業(yè)和民營企業(yè)家現(xiàn)在必須關(guān)注的兩大問題：民營企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力；在未來的經(jīng)濟(jì)格局中，民營企業(yè)處于什么地位？這兩個(gè)問題恰恰也是我國許多民營企業(yè)及其高層管理者早就應(yīng)該考慮而沒有考慮的問題。許多民營企業(yè)經(jīng)歷了發(fā)展過程中的“倒U曲線”，難有持久的生命力，與這兩個(gè)問題是密切相關(guān)的。D君指出，家族式管理是民營企業(yè)難以持續(xù)發(fā)展的一個(gè)主要因素之一，而這在民營企業(yè)中很普遍。自A公司成立以來，就不斷招收一些與企業(yè)有關(guān)系的人員，慢慢形成家族企業(yè)。在這樣的企業(yè)里，本來很簡單的問題處理起來就復(fù)雜了，牽一而動(dòng)全身，致使人力資源管理上喪失了公平性，也喪失了效率。所以，D君在列舉總裁的第6大失誤“人才選拔不暢”時(shí)，舉了一個(gè)例子：“1993年3月，一位高層領(lǐng)導(dǎo)的失誤造成營銷中心主任離開公司，營銷中心一度陷入混亂……”案例二中的B公司是一家國內(nèi)外知名的大企業(yè)，正朝著世界一流的高科技企業(yè)邁進(jìn)，并提出自己的企業(yè)文化、企業(yè)精神和信念，擁有相當(dāng)多的高科技成果和開發(fā)出了很多的高科技產(chǎn)品，并在自己的傳統(tǒng)品牌產(chǎn)品上擁有相當(dāng)?shù)氖袌稣加新省９P者有幸對B公司的一些員工和中層管理人員進(jìn)行訪談，根據(jù)訪談?dòng)?jì)劃，本想側(cè)重了解民營企業(yè)員工的招聘與選拔（工具），但是通過訪談很遺憾地發(fā)現(xiàn)，即使是B公司這樣的企業(yè)，在人力資源的開發(fā)和管理上，也缺乏一整套思路和系統(tǒng)工具，如人力資源招募和選拔過程中沒有嚴(yán)格的面試程序、測量工具和量化的工作分析技術(shù)，并且在高層職位方面具有顯著的以某大學(xué)為背景的近親壟斷和管理。盡管傳統(tǒng)的面試和三個(gè)月的試用期有其優(yōu)點(diǎn)和可取之處，但是當(dāng)代心理學(xué)、社會(huì)學(xué)、教育學(xué)以及其他與人的能力和潛能相關(guān)的領(lǐng)域都取得了前所未有的發(fā)展，面對當(dāng)今國外大型企業(yè)和人力資源機(jī)構(gòu)開發(fā)出來的一些量表和測量工具或技術(shù)，卻很少采用，作為背靠國內(nèi)一流大學(xué)的高科技企業(yè)，不能不說是一種遺憾。僅依賴傳統(tǒng)的面試和長達(dá)三個(gè)月的試用期，對于瞬息萬變的IT業(yè)和前沿領(lǐng)域的生物領(lǐng)域，必然在招募和甄選人才時(shí)存在極其明顯的缺陷和盲點(diǎn)。從表面上看，可能是由于許多其他因素使得B公司近兩年來的效益大大滑坡，以及在資本市場上由績優(yōu)藍(lán)籌股到出現(xiàn)前所未有的業(yè)績預(yù)警，但歸根到底，是與其產(chǎn)品競爭力減弱有關(guān)。作為高成長的高科技民營企業(yè)，應(yīng)該說這一切最終還是與人力資源管理的稍顯弱化及由此導(dǎo)致的某些人才的使用不當(dāng)有相當(dāng)大的關(guān)系。在門檻較低、利潤空間較大的保健品行業(yè)，C公司絕對是一股穩(wěn)健的力量。短短幾年時(shí)間，由于經(jīng)營理念的不成熟與人力資源管理先天不足，眾多崛起的保健品企業(yè)相繼落馬，該行業(yè)的“黃金時(shí)代”也宣告結(jié)束。與其他企業(yè)相比，該公司董事長E君顯然認(rèn)識(shí)更深刻：“保健品這個(gè)行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)比較大的原因，我想首先是當(dāng)初這個(gè)行業(yè)市場準(zhǔn)人相對來說比較容易，生產(chǎn)比較簡單，市場基本空白，一個(gè)藥方一個(gè)主意就可以取得市場，完成原始資本積累。但完成原始資本積累后，企業(yè)進(jìn)入第二個(gè)階段，就是建立現(xiàn)代管理制度的階段，能上升到這個(gè)階段的很少，只有20％到30％的企業(yè)能完成這個(gè)階段。到第三個(gè)階段，就是國際化的階段，能到這一步的就更微乎其微了，幾萬分之一甚至幾十萬分之一，許多企業(yè)是在第二階段就被人吞并了?！彼裕瑢公司來說，在完成原始積累向建立現(xiàn)代企業(yè)過渡中，最可貴的一點(diǎn)就是能以國際標(biāo)準(zhǔn)建立起一個(gè)現(xiàn)代管理架構(gòu)，而完成這一使命的，就是一群有著跨國公司背景的職業(yè)經(jīng)理人這一“空降部隊(duì)”。這些職業(yè)經(jīng)理人中，現(xiàn)任總經(jīng)理兼銷售總監(jiān)F君和市場總監(jiān)兼副總經(jīng)理G君就是突出的例子，前者曾在廣州亨氏、李錦記、英之杰等外資大公司工作10多年，而后者則在臺(tái)灣聯(lián)合利華和天津中美史克擔(dān)任市場總監(jiān)。自從1994年C公司開始贏利，就在當(dāng)年年底大規(guī)模網(wǎng)羅人才?，F(xiàn)在很多中層管理人員都曾有在國外大合資企業(yè)10多年的工作經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)然也有曾在國營企業(yè)工作超過10年的這樣一大批人才。當(dāng)然，僅此還不夠，C公司還投入巨資實(shí)施最現(xiàn)代化的ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）項(xiàng)目，引進(jìn)了曾在英國普華永道會(huì)計(jì)師事務(wù)所工作過的跨國高級財(cái)務(wù)人員。正是因?yàn)槿绱耍膊庞辛嗽摴镜暮穹e薄發(fā)。二、通過人力資源管理來克服民營企業(yè)發(fā)展過程中的“倒U曲線”現(xiàn)象在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，我國許多民營企業(yè)自誕生之日起就存在人才方面的先天不足，而在發(fā)展過程中則由于低水平的管理模式和落后的人才觀念與制度的缺陷，使得民營企業(yè)受困于低水平的“人才陷阱”，表現(xiàn)為民營企業(yè)一方面急需人才，另一方面在得到人才后又難以在較長時(shí)期內(nèi)留住人才，發(fā)揮其最大潛能。通過對上述三個(gè)案例的分析，我們不難發(fā)現(xiàn)，民營企業(yè)在人力資源制度與理念的先天缺陷阻礙著民營企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，并成為導(dǎo)致企業(yè)由盛而衰的重要原因之一。事實(shí)上，對民營企業(yè)來說，“人才陷阱”與人才困境具有諸多現(xiàn)實(shí)和潛在危害。人才流失和員工離職，尤其是中高層職業(yè)經(jīng)理人和部門關(guān)鍵人才的流失，最大的危害就是由此造成企業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)的喪失。在日益國際化的今天，這一點(diǎn)甚至可能是致命的。正如我們在對上述三個(gè)民營企業(yè)的案例的分析中，A公司主要是由于企業(yè)管理者低水平的管理模式和落后的人才觀念，從而導(dǎo)致企業(yè)歷經(jīng)坎坷，失去很多成為跨國大企業(yè)的好機(jī)會(huì)；而B公司也或多或少地存在著該公司背后的大學(xué)行政干部領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)和中高層管理人員的傾向，忽視組織員工的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，導(dǎo)致其今年在資本市場上的股票業(yè)績預(yù)警，藥業(yè)部門于2001年底陷入關(guān)門停業(yè)、遣散員工的境地；只有C公司較早實(shí)施現(xiàn)代人力資源管理戰(zhàn)略，采取了職業(yè)經(jīng)理人制度，從而成為保健品行業(yè)第一個(gè)撞開資本市場大門的企業(yè)，獲得了更大的發(fā)展空間和機(jī)會(huì)，至少它已經(jīng)成功跨越了民營企業(yè)發(fā)展歷程中的再次出現(xiàn)的臨界點(diǎn)——從而提升了企業(yè)業(yè)績與規(guī)模發(fā)展的新高度。20世紀(jì)80年代以來，人力資源管理人員認(rèn)識(shí)到，在全球競爭不斷激化的環(huán)境中，要賺取利潤必須依靠人力資源管理?，F(xiàn)在，專家們甚至認(rèn)為，在下一個(gè)10年，企業(yè)所面臨的以競爭全球化為首的三個(gè)方面的挑戰(zhàn)將會(huì)大大提高人力資源管理實(shí)踐的重要性。對于人力資源管理對企業(yè)和社會(huì)的貢獻(xiàn)，哈佛商學(xué)院這樣教導(dǎo)它的學(xué)生們，人力資源計(jì)劃的實(shí)施是否成功，應(yīng)該以它對企業(yè)長遠(yuǎn)生存和發(fā)展的貢獻(xiàn)，及它對員工和社會(huì)福利的貢獻(xiàn)來衡量。我國的民營企業(yè)要克服從原始創(chuàng)業(yè)到“二次創(chuàng)業(yè)”，以及建立現(xiàn)代企業(yè)制度和在后WTO時(shí)代進(jìn)行跨國競爭中可能出現(xiàn)的“倒U曲線”現(xiàn)象，并贏得在全球化環(huán)境中的競爭優(yōu)勢，其人力資源管理就必須遵循上述精神，并使企業(yè)的人力資源計(jì)劃兼顧個(gè)人的利益與團(tuán)體的利益，從而使個(gè)人和企業(yè)都得到合理的發(fā)展。參考文獻(xiàn)：1．[美] 庫茲涅茨：《經(jīng)濟(jì)增長與收入不均等》，《美國經(jīng)濟(jì)評論》1955年3月號(hào)。2．[美] 雷蒙德A諾伊、約翰霍倫拜克、拜雷格哈特、帕特雷克萊特：《人力資源管理：贏得競爭優(yōu)勢》（中譯本第三版），中國人民大學(xué)出版社，2000年12月。3．溫友祥：《把民營經(jīng)濟(jì)作為西部大開發(fā)的主要經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)》，《蘭州大學(xué)學(xué)報(bào)（社會(huì)科學(xué)版）》，2000年第28卷第6期第1215頁。4．韓經(jīng)綸、鐘耕深：《知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代民營企業(yè)的“人才陷阱”與出路》，《科學(xué)管理研究》2000年2月第18卷第1期。5．湯正宇：《民企上市打通資本通道》，《北京青年報(bào)》2001年12月24日第20版。內(nèi)部控制、業(yè)績考核與激勵(lì)制度——中國華能集團(tuán)的實(shí)證研究與評述華能集團(tuán)是中國國有企業(yè)100強(qiáng)之一，成立于1988年8月。目前，華能集團(tuán)由其核心企業(yè)（中國華能集團(tuán)公司）、9家成員公司、400家子公司構(gòu)成，同時(shí)還直接控股30家海外分支機(jī)構(gòu)和海外公司。其中，華能國際電力開發(fā)公司和山東華能電力開發(fā)公司兩子公司先后于1994年在紐約證券交易所掛牌上市。如何對子公司實(shí)行有效控制、如何考核其業(yè)績，以及選擇什么樣的激勵(lì)機(jī)制，成立伊始，華能集團(tuán)就在不斷地進(jìn)行探索。一、對子公司的控制中國華能集團(tuán)可以分為三個(gè)層次：核心企業(yè)、成員公司和經(jīng)營單位。第一層為母公司，第二層為子公司，第三層是另一種類型的子公司（即所謂的經(jīng)營單位）。在20世紀(jì)80年代的經(jīng)濟(jì)過熱期，華能集團(tuán)曾經(jīng)還有過第四層和第五層。但是，經(jīng)過幾年重組和改進(jìn)，華能集團(tuán)現(xiàn)在只有三個(gè)層次。以前，母公司對子公司只考核“兩張財(cái)務(wù)報(bào)表”（資產(chǎn)負(fù)債表和利潤表）和“一個(gè)人”（總經(jīng)理），對子公司監(jiān)管不嚴(yán)。這種模式存在很大弊端，因?yàn)樗鼰o法控制子公司決策錯(cuò)誤及其由此所產(chǎn)生的巨大損失，而且這類損失常常是不可逆轉(zhuǎn)的?！笆潞罂刂啤钡娘L(fēng)險(xiǎn)相當(dāng)大。目前，中國華能集團(tuán)對其子公司既給予一定的靈活性，又實(shí)行必要的監(jiān)控。母公司對子公司的控制主要體現(xiàn)在三個(gè)領(lǐng)域：（1）人事控制。包括經(jīng)理人員的任命，全年報(bào)酬的確定，以及對每個(gè)子公司中各職能部門職位數(shù)目的確定等。（2）投資控制?，F(xiàn)有規(guī)定是，投資金額超過一定限額就需母公司批準(zhǔn)。如對一些大的子公司，自主投資限額為3千萬元人民幣，小公司則為5百萬元。（3）財(cái)務(wù)業(yè)績控制。每年的財(cái)務(wù)目標(biāo)即為上一年的實(shí)際經(jīng)營成果。財(cái)務(wù)業(yè)績從三個(gè)方面來評價(jià)：利潤、凈資產(chǎn)報(bào)酬率和經(jīng)營活動(dòng)中產(chǎn)生的現(xiàn)金流量。從結(jié)果看，幾乎沒有哪家子公司不能達(dá)到它們的目標(biāo)。期望的凈資產(chǎn)收益率（ROE）是15%，但電力業(yè)務(wù)由于政策性補(bǔ)貼等因素，其凈資產(chǎn)收益率可以稍低，為10%左右。二、華能集團(tuán)的業(yè)績考核制度華能集團(tuán)業(yè)績考核制度經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段：第一個(gè)階段是“目標(biāo)系統(tǒng)”階段（1989－1991）。在這一階段，考核指標(biāo)主要是一些絕對量，如主要產(chǎn)品產(chǎn)出單位、完工百分比、利潤、還貸和管理費(fèi)等。這個(gè)系統(tǒng)的主要缺陷是，沒有對投資效果進(jìn)行考核，從而使得子公司投資失控。第二個(gè)階段是“以合同為基礎(chǔ)的管理責(zé)任系統(tǒng)”階段（1992－1996）。該系統(tǒng)除了利潤指標(biāo)外，還增加了一些反映經(jīng)營效率方面的指標(biāo)，如凈資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)增加值、償還母公司貸款和利潤上交等指標(biāo)。但是，這一系統(tǒng)的問題是，不同子公司具有不同的獲利水平，使用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)不能達(dá)到考核經(jīng)營效率的目的。同時(shí)，該系統(tǒng)也沒有考慮對過程的監(jiān)控。第三個(gè)階段是“業(yè)績考核制度”階段（自1997年以來）。為了考察投資效益，同時(shí)考慮到不同產(chǎn)業(yè)的差異，華能集團(tuán)在1997年把以合同為基礎(chǔ)的管理責(zé)任系統(tǒng)改為業(yè)績考核制度。華能集團(tuán)還調(diào)整了考核指標(biāo)，以反映經(jīng)營效率和過程控制，如采用了凈資產(chǎn)收益率及其它比率。同時(shí)，為了體現(xiàn)債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和償債能力，以及改變?nèi)A能集團(tuán)存在的高負(fù)債現(xiàn)象，華能集團(tuán)用總資產(chǎn)收益率代替凈資產(chǎn)增加值。隨著改革的深入，華能集團(tuán)的電力生產(chǎn)子公司成為自主經(jīng)營的企業(yè)。對于電力生產(chǎn)子公司，新系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)對生產(chǎn)過程的控制，采用了電力產(chǎn)出、利潤、貸款償還和安全措施等指標(biāo)。對于那些主要從事對能源公司進(jìn)行管理的分支機(jī)構(gòu)，則使用了利潤和凈資產(chǎn)收益率等指標(biāo)。電力生產(chǎn)子公司（工廠）的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)從1997年開始，中國華能集團(tuán)的母公司一直使用以下四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)考核電力生產(chǎn)子公司每年的業(yè)績：（1）實(shí)際電力生產(chǎn)單位與計(jì)劃電力生產(chǎn)單位（千瓦時(shí)）；（2）實(shí)際利潤與計(jì)劃利潤；（3）實(shí)際月還款額與計(jì)劃月還款額；（4）工廠的安全措施?？己藰?biāo)準(zhǔn)如下：①電力產(chǎn)出基本分為40分。實(shí)際產(chǎn)出與計(jì)劃產(chǎn)出每相差1%，就增加或減少1分，直到加完或減完20分為止。②利潤標(biāo)準(zhǔn)基本分為10分。實(shí)際利潤與計(jì)劃利潤之間每相差1%，直到加滿或減完10分為止。③財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)有50分的基本分。每延期支付1%的款項(xiàng)，則減少1分，直到減完20分為止。④工廠安全措施標(biāo)準(zhǔn)沒有設(shè)定分?jǐn)?shù)，但是如果發(fā)生安全事故，華能集團(tuán)則將扣減子公司的總工資和薪水。如發(fā)生重大事故，扣減人民幣50萬元；發(fā)生主要事故，扣減人民幣10萬元等。滿足所有四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的最高分、標(biāo)準(zhǔn)分和最低分分別為150分、100分和50分。非電力生產(chǎn)子公司的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)1997年以來，華能集團(tuán)一直使用以下四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)對非電力生產(chǎn)子公司每年的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行考核：（1）實(shí)際凈資產(chǎn)收益率與計(jì)劃凈資產(chǎn)收益率；（2）實(shí)際總資產(chǎn)收益率與計(jì)劃總資產(chǎn)收益率；（3