【正文】 然而，在1998年即將結(jié)束的日子，沉寂達(dá)3年之久的D突然重出江湖，開始新一輪創(chuàng)業(yè)?？捎梅敌蘼?、退貨率、客戶留住率評價產(chǎn)品質(zhì)量；同時，用次品率、成品率、返工率、浪費(fèi)情況評價企業(yè)生產(chǎn)過程中的質(zhì)量控制。2．高級經(jīng)理人員的個人業(yè)績評價指標(biāo)體系高級經(jīng)理人員包括總經(jīng)理和主管不同工作的副總經(jīng)理?？傎Y產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是評價企業(yè)全部資產(chǎn)經(jīng)營質(zhì)量和利用效率的指標(biāo)；流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率則是從企業(yè)資產(chǎn)中流動性較強(qiáng)的流動資產(chǎn)角度對企業(yè)資產(chǎn)利用效率進(jìn)行的分析，進(jìn)一步揭示影響資產(chǎn)經(jīng)營質(zhì)量的主要因素；⑤流動比率：流動資產(chǎn)／流動負(fù)債。該指標(biāo)充分體現(xiàn)了投資者投入企業(yè)的自有資本獲取凈收益的能力，突出反映了投資和報酬的關(guān)系；②資本積累率：本年所有者權(quán)益的增長額／年初所有者權(quán)益。論企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績評價指標(biāo)體系的設(shè)置摘 要：本文是基于股票期權(quán)制度而設(shè)計(jì)的企業(yè)高層管理人員業(yè)績評價指標(biāo)體系。①凈資產(chǎn)收益率=凈利率／平均凈資產(chǎn)。該指標(biāo)反映了企業(yè)獲得現(xiàn)金的穩(wěn)定性；④資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率包括總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。①公司資本運(yùn)營效果的評價指標(biāo)采用定量指標(biāo)，從盈利情況、投資情況、籌資情況三個方面評價，主要指標(biāo)有總資產(chǎn)增長率、凈利潤增長率、不良投資比率、固定資產(chǎn)比率、資金成本率、債務(wù)保障率；②對股東大會決策執(zhí)行情況的評價指標(biāo)采用定性指標(biāo)，包括：是否制定切實(shí)可行的計(jì)劃、是否進(jìn)行有力的組織工作、是否進(jìn)行有效的指導(dǎo)；③對高級經(jīng)理層運(yùn)作情況的定性評價指標(biāo)為：高級經(jīng)理人員是否冗余、是否需設(shè)新的職位、各部分職責(zé)是否分明及能否協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)；④對勞資關(guān)系的協(xié)調(diào)和勞資糾紛的處理主要通過內(nèi)部員工滿意程度來評價，包括生理滿意指標(biāo)、安全滿意指標(biāo)、社交滿意指標(biāo)、尊重滿意指標(biāo)和自我實(shí)現(xiàn)滿意指標(biāo)；⑤對企業(yè)文化建設(shè)的評價從三個方面進(jìn)行：外層文化，如：企業(yè)知名度、企業(yè)形象、職工服務(wù)態(tài)度；中層文化，指企業(yè)的制度文化；精神文化，如：企業(yè)價值觀念、職工群體意識、行為規(guī)范等。對生產(chǎn)過程的評價包括四個方面：質(zhì)量、成本、高貸、柔性。但是，好景不長，由于管理方面（尤其是人力資源政策的極大缺陷）的先天不足，于1994年底出現(xiàn)巨大的經(jīng)營危機(jī)；其總裁D君于1995年6月突然宣布企業(yè)進(jìn)入休整期，從此銷聲匿跡?？疾焐鲜鋈齻€案例，就會發(fā)現(xiàn)我國民營企業(yè)常常是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模和階段時，就會上演一幕幕“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年”的悲劇。作為高成長的高科技民營企業(yè)，應(yīng)該說這一切最終還是與人力資源管理的稍顯弱化及由此導(dǎo)致的某些人才的使用不當(dāng)有相當(dāng)大的關(guān)系。在日益國際化的今天，這一點(diǎn)甚至可能是致命的。內(nèi)部控制、業(yè)績考核與激勵制度——中國華能集團(tuán)的實(shí)證研究與評述華能集團(tuán)是中國國有企業(yè)100強(qiáng)之一，成立于1988年8月。如對一些大的子公司，自主投資限額為3千萬元人民幣，小公司則為5百萬元。同時，為了體現(xiàn)債務(wù)風(fēng)險和償債能力，以及改變?nèi)A能集團(tuán)存在的高負(fù)債現(xiàn)象，華能集團(tuán)用總資產(chǎn)收益率代替凈資產(chǎn)增加值。如果實(shí)際凈資產(chǎn)收益率高于計(jì)劃數(shù)，%，加1分，直到加完20分為止。將獎勵基金在所有滿足條件的人員所得的總分中進(jìn)行分?jǐn)?，從而得出?分可以獲得的獎金額。而年度總獎勵基金是每個子公司年度獎金的來源。在財務(wù)控制方面，母公司主要通過對經(jīng)營單位定期編制的利潤、凈資產(chǎn)和現(xiàn)金流量等指標(biāo)的報告來監(jiān)管下屬公司的財務(wù)業(yè)績。這一激勵制度的好處是：有利于提高公司整體的業(yè)績，加強(qiáng)小組內(nèi)的團(tuán)結(jié)協(xié)作。華能集團(tuán)在激勵制度方面可以從以下幾方面加以改進(jìn)：（1）鼓勵員工處好各級關(guān)系，將個人努力包括管理技巧的提高納入考核內(nèi)容；（2）當(dāng)前激勵制度只涉及到全公司范圍的獎金，華能集團(tuán)可以考慮對子公司個人業(yè)績的評價與獎金計(jì)算相聯(lián)系，達(dá)到既激勵個人，又鼓勵團(tuán)隊(duì)協(xié)作的目的。人的心理結(jié)構(gòu)是怎樣的？這一問題，世界上許多心理學(xué)家都有過論述。這里，我們能夠清楚地看到一個心理發(fā)展的歷程：由“想要就搶”，發(fā)展到“想搶但因害怕懲罰不敢搶”，進(jìn)以步發(fā)展到“自己認(rèn)為步該搶”。最終“富了和尚窮了廟”就成為必然的結(jié)局。對符合企業(yè)理念與價值觀的行為進(jìn)行肯定或獎勵，對不符合企業(yè)理念與價值觀的行為進(jìn)行否定或懲罰，在制度的強(qiáng)制下，一部分員工雖然理念上并不認(rèn)同，但是由于期望獎勵或害怕懲罰，出于對自我利益的考慮，還是“趨利避害”，做出企業(yè)需要的行為，還有一部分員工從制度的強(qiáng)制中，理解并認(rèn)同了企業(yè)理念與價值觀，做出企業(yè)需要的行為。具體制度體系的設(shè)計(jì)與文化理念的設(shè)計(jì)，已有另文論述 ，在此不在展開。理性和反思的缺乏，理念和利益的脫節(jié)，隨著市場經(jīng)濟(jì)的深入將造成更多的“價值觀的真空”，造就更多的人格不統(tǒng)一，或缺乏獨(dú)立人格的極端利已主義的“經(jīng)濟(jì)人”。期權(quán)、股權(quán)、分紅權(quán)，MBO等是當(dāng)前比較流行的企業(yè)激勵方法，但是，具不說這些辦法的效果如何，僅從理性和邏輯上來看，也是難以成立的，因?yàn)槠溥`背了市場經(jīng)濟(jì)的財產(chǎn)權(quán)和自由交易的原則。關(guān)鍵在于以“企業(yè)人本思想”反對“企業(yè)集權(quán)思想”，只能是越反越“集權(quán)”，因?yàn)椤耙匀藶楸尽敝皇瞧髽I(yè)為達(dá)到目的的功利主義提法而已，這和“科技為本”沒有區(qū)別，人始終沒有成為企業(yè)的目的。應(yīng)該說，我國很多的優(yōu)秀的企業(yè)進(jìn)步很快，充分顯示出了面對市場變化的積極的適應(yīng)力，但是，我們也應(yīng)認(rèn)識到，我國現(xiàn)有企業(yè)的創(chuàng)新大多是輸入性的創(chuàng)新，更多的是學(xué)習(xí)、模仿的結(jié)果，培育內(nèi)生性創(chuàng)新機(jī)制的企業(yè)文化仍然遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。尊重員工在工作職能之外的個人空間。我們根據(jù)ERG理論來看看企業(yè)應(yīng)滿足員工什么樣的需求。人需要穩(wěn)定的生存保障是無可厚非的，西方工業(yè)化國家在對員工的保障上主要是由社會來承擔(dān)。早在 1903年，杜邦火藥公司就開始執(zhí)行“投資報酬率”法來評價公司業(yè)績，顯然這是第一次使用這種重要的手段。因此，業(yè)績評價指標(biāo)以財務(wù)指標(biāo)為主是外部環(huán)境和內(nèi)部條件共同作用的必然結(jié)果，并且這種局面一直持續(xù)到20世紀(jì)80年代。此后，工程師與會計(jì)師一道又將數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)擴(kuò)展成為每小時人工成本、單位產(chǎn)品原材料成本等價格標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而建立了產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本。但從市場經(jīng)濟(jì)基本價值觀的角度來看，這種提法是不合適的。這什么會出現(xiàn)這樣的反差呢？企業(yè)對員工現(xiàn)實(shí)性需求的滿足，是企業(yè)在人才市場上具有競爭力的基礎(chǔ)。對企業(yè)價值觀建設(shè)的目標(biāo)和方向必須要進(jìn)行重新定位。這種缺乏反思的行為，不能說是個人有什么問題，而是在傳統(tǒng)價值觀的基礎(chǔ)上，總是容易把一切的責(zé)任歸于外部原因。“司機(jī)成保姆，文秘成小秘”的現(xiàn)象，以及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)或所有者在企業(yè)內(nèi)的特權(quán)地位等，這些都表明在現(xiàn)行的企業(yè)文化下，員工不具備或不完全具備獨(dú)立的人格，更談不上人格的平等。因此，不論是國有企業(yè)還是民營企業(yè)，其區(qū)別在于股東，而不在于員工，無論是給國有企業(yè)工作，還是給民營企業(yè)工作，其本質(zhì)是一樣的。企業(yè)價值觀的重構(gòu)——企業(yè)與員工從對立走向和諧必由之路打工者通過艱辛的努力而成為資本所有者時，其對待雇員的態(tài)度和企業(yè)管理的模式絲毫不會比他以前的老板好多少。一旦發(fā)生違背制度的行為，或不按照制度提倡的方式發(fā)生行為，要么受到懲罰，要么得不到獎勵。這時，原先沒有認(rèn)同理念的員工，一部分會直接模仿典型行為，產(chǎn)生企業(yè)需要的行為，還可能有一部分員工，從典型人物的行為中理解和認(rèn)同了企業(yè)理念與價值觀，從而做出企業(yè)需要的行為。如圖1所示：圖 1當(dāng)管理者只重視管理制度的運(yùn)用，完全靠嚴(yán)格的管理制度管理員工時，只能激發(fā)起員工的自我動力，使員工完全受自我動力的支配，從而使員工越來越自私。但是，自己沒有玩具，所以只能在心理上想象一下玩玩具的情景，從而產(chǎn)生“愿望式”的滿足。這使我不得不做認(rèn)真的思考：管理制度與企業(yè)文化分別是如何作用于員工行為的？他們對行為的作用機(jī)理是什么？如何利用這種機(jī)理指導(dǎo)企業(yè)制度建設(shè)與文化建設(shè)？應(yīng)該怎樣設(shè)計(jì)企業(yè)的管理體系？本文將重點(diǎn)探討管理制度與企業(yè)文化理念對員工行為的作用機(jī)理。另外，使用電力生產(chǎn)量衡量電力生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)注意一個前提，即這應(yīng)是在電力生產(chǎn)供小于求的情況下。凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)可能導(dǎo)致經(jīng)理人員傾向于短期業(yè)績表現(xiàn)，延誤固定資產(chǎn)的維護(hù)、或出售部分資產(chǎn)。（3）控制公司職位數(shù)，可以保證母公司對人力成本的控制，但在一些重要職位出現(xiàn)空缺時可能會出現(xiàn)無效率的現(xiàn)象。分支機(jī)構(gòu)和辦事處也可分為三類。三、激勵制度華能集團(tuán)的激勵制度是建立在上述業(yè)績考核基礎(chǔ)上的。如發(fā)生重大事故，扣減人民幣50萬元；發(fā)生主要事故，扣減人民幣10萬元等。同時，該系統(tǒng)也沒有考慮對過程的監(jiān)控。母公司對子公司的控制主要體現(xiàn)在三個領(lǐng)域：（1）人事控制。萊特：《人力資源管理：贏得競爭優(yōu)勢》（中譯本第三版），中國人民大學(xué)出版社，2000年12月。二、通過人力資源管理來克服民營企業(yè)發(fā)展過程中的“倒U曲線”現(xiàn)象在知識經(jīng)濟(jì)時代，我國許多民營企業(yè)自誕生之日起就存在人才方面的先天不足，而在發(fā)展過程中則由于低水平的管理模式和落后的人才觀念與制度的缺陷，使得民營企業(yè)受困于低水平的“人才陷阱”，表現(xiàn)為民營企業(yè)一方面急需人才，另一方面在得到人才后又難以在較長時期內(nèi)留住人才，發(fā)揮其最大潛能。筆者有幸對B公司的一些員工和中層管理人員進(jìn)行訪談，根據(jù)訪談計(jì)劃，本想側(cè)重了解民營企業(yè)員工的招聘與選拔（工具），但是通過訪談很遺憾地發(fā)現(xiàn)，即使是B公司這樣的企業(yè)，在人力資源的開發(fā)和管理上，也缺乏一整套思路和系統(tǒng)工具，如人力資源招募和選拔過程中沒有嚴(yán)格的面試程序、測量工具和量化的工作分析技術(shù)，并且在高層職位方面具有顯著的以某大學(xué)為背景的近親壟斷和管理。案例三：目前，被北京某大報評為“2001年度最佳公司——最具爆發(fā)力的民營公司”C公司，在保健品市場一向不顯山露水，卻于2001年6月8日率先撞開資本市場的大門，被業(yè)界譽(yù)為“作為一家民營企業(yè)，一次性籌措到17億元資金（以發(fā)行價計(jì)算），這在中國資本市場前所未有，標(biāo)志著國內(nèi)民營企業(yè)融資渠道已經(jīng)打通。本文所指的“倒U曲線”現(xiàn)象主要是指企業(yè)在原始資本積累和原始創(chuàng)業(yè)階段，其業(yè)績與規(guī)模呈現(xiàn)正常的上升趨勢，但是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，產(chǎn)品和利潤達(dá)到一定的臨界值（高點(diǎn)）時，會出現(xiàn)停滯不前甚至于嚴(yán)重的業(yè)績和利潤下降趨勢，直到消亡這樣一種軌跡。此外，新產(chǎn)品的市場占有率也可作為該副總經(jīng)理的一個績效評價指標(biāo)。鑒于這兩種人力資源地位的不同，在考慮提前分配時，就應(yīng)區(qū)別對待，著重應(yīng)考慮對核心資源的期權(quán)激勵問題。①銷售毛利率=銷售利潤／銷售收入總額。第一層次是對資本所有者目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況的評價；第二層次是對資本控制者即董事會的資本經(jīng)營業(yè)績的評價；第三層次是對資產(chǎn)經(jīng)營者即經(jīng)理層的資產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績的評價。應(yīng)根據(jù)何種標(biāo)準(zhǔn)來授予股票期權(quán)，才能達(dá)到最大的激勵目的，這需要在企業(yè)內(nèi)部建立一套業(yè)績評價指標(biāo)體系。因此，對資本控制者的經(jīng)營評價也應(yīng)從這三個方面進(jìn)行，可選擇總資產(chǎn)收益率、全部資產(chǎn)現(xiàn)金回收率、資產(chǎn)負(fù)債率、可持續(xù)增長率這幾個指標(biāo)。在資本控制者中，并不是所有成員都是從股東中選舉產(chǎn)生的，外部董事已成為董事會正常執(zhí)行任務(wù)所必不可少的因素，這樣的體制可使公司得到各方面專家的幫助。本文擬從以下八個方面評價企業(yè)業(yè)績，即：市場、開發(fā)創(chuàng)新、技術(shù)裝備和物資設(shè)施、產(chǎn)品和勞務(wù)、財力資源、盈利能力、人力資源和組織管理。（5）主管人事及人力資源的副總經(jīng)理的個人工作績效評價指標(biāo)體系對主管人事及人力資源的副總經(jīng)理的個人工作績效評價圍繞六個方面進(jìn)行，即從業(yè)人員的變動情況、工作狀況、人員構(gòu)成、教育訓(xùn)練、安全情況及激勵。B公司是集技工貿(mào)于一體，以科技開發(fā)為基礎(chǔ)，以信息產(chǎn)業(yè)、環(huán)保產(chǎn)業(yè)和醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)為支柱的多元化發(fā)展的高新技術(shù)企業(yè)集團(tuán)公司。由此可見，在早期的民營企業(yè)發(fā)展過程中，人力資源管理的失誤就已經(jīng)成為民營企業(yè)衰敗的關(guān)鍵所在。到第三個階段，就是國際化的階段，能到這一步的就更微乎其微了，幾萬分之一甚至幾十萬分之一，許多企業(yè)是在第二階段就被人吞并了。我國的民營企業(yè)要克服從原始創(chuàng)業(yè)到“二次創(chuàng)業(yè)”，以及建立現(xiàn)代企業(yè)制度和在后WTO時代進(jìn)行跨國競爭中可能出現(xiàn)的“倒U曲線”現(xiàn)象，并贏得在全球化環(huán)境中的競爭優(yōu)勢，其人力資源管理就必須遵循上述精神，并使企業(yè)的人力資源計(jì)劃兼顧個人的利益與團(tuán)體的利益，從而使個人和企業(yè)都得到合理的發(fā)展。第一層為母公司，第二層為子公司，第三層是另一種類型的子公司（即所謂的經(jīng)營單位）。期望的凈資產(chǎn)收益率（ROE）是15%，但電力業(yè)務(wù)由于政策性補(bǔ)貼等因素，其凈資產(chǎn)收益率可以稍低，為10%左右?？己藰?biāo)準(zhǔn)如下：①電力產(chǎn)出基本分為40分。如果實(shí)際總資產(chǎn)收益率低于計(jì)劃總資產(chǎn)收益率，%，減1分，直到減完10分為止。雖然獎金的數(shù)額不是很大，但是員工們對這種獎金體系比較滿意，因?yàn)檫@樣的業(yè)績考核制度對每個員工都是透明的、公正的。其中，工作業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)所占權(quán)重最大，也是評價其管理人員勝任情況時的一條重要標(biāo)準(zhǔn)。這些指標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)是：首先，電力生產(chǎn)量是華能集團(tuán)的一個關(guān)鍵成功因素，用這一指標(biāo)來考核，將促使企業(yè)大力發(fā)展核心競爭力；其次，包含盈利性指標(biāo)的考核將促使高層經(jīng)理人員以增加利潤為目標(biāo)，保證債務(wù)能夠被償還；再次，這種制度鼓勵及時償還債務(wù)，從而使母公司能夠保持其擔(dān)保的信用可靠性；最后，這一制度還會促進(jìn)下屬公司注意作業(yè)安全。為此，母公司應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)這樣兩個方面的工作：（1）向員工收集他們對受其直接領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)理人員的業(yè)績反饋意見。如果對員工有利于企業(yè)利益的行為給以獎勵，對不利于企業(yè)利益的行為給以懲罰，就能使員工為了自己的利益發(fā)生對企業(yè)有利的行為，這就是管理制度的作用機(jī)理：通過控制員工的利益控制員工行為；超我動力產(chǎn)生“超我價值觀”，它以是否“利他”作為一切判斷的標(biāo)準(zhǔn)，因而使人產(chǎn)生無私和利他的行為?！白晕摇迸c“超我”有機(jī)結(jié)合，構(gòu)成了人的完整動力體系。在這種機(jī)制作用下，員工產(chǎn)生“自我價值觀”，它以是否“利己”作為一切判斷的標(biāo)準(zhǔn)，因而使人產(chǎn)生自私和利己的行為。使之共同作用于員工行為，使員工行為指針始終指向員工個體目標(biāo)于企業(yè)組織目標(biāo)共同構(gòu)成的企業(yè)目標(biāo)。實(shí)際上很多企業(yè)的文化理念與管理制度就是這樣失敗的。在此提出是誠懇希望專家給以指導(dǎo)。那么企業(yè)文化建設(shè)的正確方向是什么呢，我們認(rèn)為應(yīng)該是員工“個體精神”的確立。當(dāng)然，為了激勵，股東自己愿意拿出部分股權(quán)來獎勵是股東的個人行為，他有權(quán)處理自己的財產(chǎn)，包括股權(quán)。在傳統(tǒng)的整體意識下，由于個體只是集體機(jī)制上的“螺絲釘”，所以在人人都是主人翁的情況下，企業(yè)興亡，人人有責(zé)，而實(shí)際成了人人不負(fù)責(zé)任，可以把一切歸咎于外部環(huán)境和機(jī)制。這種外部的引入如果不能從價值觀念和機(jī)制上給企業(yè)帶來根本的改變，那么這種引進(jìn)就必須重復(fù)不斷，因此只能是追隨者，難以成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。正視員工在企業(yè)的現(xiàn)實(shí)性需求，同時員工對企業(yè)不應(yīng)有超現(xiàn)實(shí)的過高期望企業(yè)與員工這所以能結(jié)合在一起，在于其有共同的利益，有交換的價值，企業(yè)與員工是一種契約關(guān)系。也是這處層次