【正文】 是什么？ ”, 判定為行為的問題提法是判定為行為的問題提法是 “在您的企業(yè)中在您的企業(yè)中，實際是怎樣做的？，實際是怎樣做的？ ”。 “ 理念先進、行為落后” 的統(tǒng)計支持沖突 — 主要的理念與行為的差異表現25“ 理念先進，行為落后 ” 的統(tǒng)計支持我們進行了四組配對研究。后備隊伍的培養(yǎng) 企業(yè)沒有明確的接班 人計劃和后備隊伍的培養(yǎng)計劃。資源（ R） 競爭力評價 競爭力等級品牌資源 ” 中國電信 “ 是老品牌，但在品牌宣傳和推廣方面不及其他新興的電信運營商，企業(yè)缺乏整體的品牌推廣戰(zhàn)略。企業(yè)的客戶，尤其是大客戶有流失的傾向。 但企業(yè)缺乏明確有效的政府資源使用策略。人力資源管理制度企業(yè)在人力資源管理制度方面嘗試創(chuàng)新，但仍沒有建立系統(tǒng)完善的具有競爭力的人力資源管理制度。前端市場能力 企業(yè)的前端市場能力薄弱，如沒有明確的市場戰(zhàn)略，營銷人員素質遠不能滿足競爭要求，營銷方式不靈活，市場預測調查不夠，市場反應和決策速度不夠迅速等。產品選擇 按照 BCG矩陣，固話是金牛類產品，數據和無線市話是明星類產品， IP長話是問題類產品。權力分配 集團公司和各省公司的權力分配不合理；企業(yè)前端與后臺的權力分配不合理；權責不對等，權責邊界不清晰；企業(yè)沒有建立正常的公開處理權力沖突的機制 。我們用 “ ” 表示競爭力的等級：其中 5顆 表示 “ 優(yōu)秀 ” ，為最高等級，之后依次遞減， 4顆 表示“ 好 ” ， 3顆 表示 “ 一般 ” ， 2顆 表示 “ 差 ” ， 1顆 表示 “ 很差 ” 。上海訪談 25名中高層領導，召開三次座談會（員工代表、大客戶代表、東區(qū)電信局）252。問卷發(fā)放比例及回收情況10 項目安排 — 問卷調查（續(xù) 2） 公司層級分布服務年限分布管理層級分布接受問卷調查的人員：集團公司： 90人省級公司領導： 78人地市分公司領導： 282人……11 項目安排 — 深度訪談完成工作時間整理訪談記錄形成診斷報告廣東訪談.252。針對集團公司及 22個省級電信公司發(fā)放問卷10009份252。根據企業(yè)文化的基本研究思路和GREP競爭力理論，設計企業(yè)文化診斷問卷發(fā)放并回收問卷252。針對中國電信集團公司、北京針對中國電信集團公司、北京電信及電信及 21個省級電信公司，代個省級電信公司，代表性抽樣發(fā)放了表性抽樣發(fā)放了 10009份企業(yè)文份企業(yè)文化診斷調查問卷，實際回收有化診斷調查問卷，實際回收有效樣本為效樣本為 9711份，回收率達到份，回收率達到 %。4 文化研究的基本方法 — 方法圖示戰(zhàn)略戰(zhàn)略（遠景、目標（遠景、目標 ）現有的競爭力結構現有的競爭力結構（（ GREP分析分析 )企業(yè)文化現狀企業(yè)文化現狀（理念和行為）（理念和行為）建立基于競爭力建立基于競爭力的企業(yè)文化的企業(yè)文化提升企業(yè)的競爭力提升企業(yè)的競爭力（（ GREP改進）改進）戰(zhàn)略目標實現戰(zhàn)略目標實現認認定定和和改改良良文化診斷文化診斷文化建設文化建設認認 定定和和 改改進進5 文化研究的基本方法 — GREP競爭力分析框架 維 度 要 素 維 度 要 素 G（治理結構）(Governance)股權關系 E（企業(yè)家）(Entrepreneur)企業(yè)家動力機制 管理團隊權力分配 后備隊伍的培養(yǎng) R（資源）(Resource)人力資源 P（產品與服務）(Product)行業(yè)選擇資本資源 產品選擇定位選擇政府資源競爭方法選擇品牌資源主要環(huán)節(jié)的能力與使用，如生產、研發(fā)、銷售能力等客戶資源網絡資源6工作方法問卷調查 深度訪談特別選取中國電信有代表性的特別選取中國電信有代表性的 7個點進行訪談，包括個點進行訪談，包括 集團公司集團公司 、北京北京 、 廣東廣東 、 上海上海 、 湖南湖南 、 云南云南和和 甘肅甘肅 。 這種結構被稱為企業(yè)競爭力提升的 GREP結構。文化的好壞之判斷標準是什么？ 一個企業(yè)的文化有好壞之分，判斷一個企業(yè)文化好壞的主要標準是看企業(yè)文化能否提升企業(yè)競爭能力。中國電信企業(yè)文化診斷項目成果匯報和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司HJ VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING 1匯報內容一、企業(yè)文化診斷項目概述二、企業(yè)文化現狀診斷與評價三、對企業(yè)文化建設的建議F 2 一、企業(yè)文化診斷項目概述文化研究的基本方法工作方法項目安排項目成果3 文化研究的基本方法 — 方法論什么是文化？ 文化是一個企業(yè)的主流觀念（或理念或價值觀）以及一個企業(yè)的主流行為方式。 凡是有利于企業(yè)競爭能力提高的文化就是先進的文化，否則就是落后文化。 因此，企業(yè)文化建設是圍繞企業(yè)在上述四個方面的競爭能力的提高來建立一套觀念與行為體系的工作。其中共訪談。7 項目安排 — 工作進度216。數據錄入252。回收有效問卷 9711份9 項目安排 — 問卷調查（續(xù) 1）★★ 問卷總計發(fā)放問卷總計發(fā)放 10， 009份份 ， 問卷發(fā)放最多的是廣東，共問卷發(fā)放最多的是廣東，共 1， 000份份，最少的是西藏，共，最少的是西藏，共 100份；實際回收份；實際回收 9， 711份，回收率達到份，回收率達到%。召開五次座談會（高層、員工、大客戶代表、番禺分局、白云分局）252。湖南訪談 22名中高層領導，召開三次座談會（員工代表、大客戶代表和句唐分局）252。企業(yè)競爭力治理結構 產品與服務 資源 企業(yè)家與管理團隊產權結構 動力機制 權力分配 行業(yè)選擇 產品選擇 定位選擇 前端市場能力 后端支撐能力 人力資源 品牌資源資本資源 客戶資源 網絡資源政府資源 管理團隊 企業(yè)家 后備隊伍17 企業(yè)競爭力評價 — 治理結構治理結構（ G） 競爭力評價 競爭力等級產權結構 產權過度集中，國有股一股獨大，決策風險高，缺乏效率。注：其中 5星為最高等級，之后依次遞減表示競爭力等級的下降。優(yōu)勢業(yè)務面臨很強的替代性競爭和價格競爭。后臺支撐能力 企業(yè)的后臺支撐能力非常強大，豐富的網絡運維管理經驗和優(yōu)秀的技術人才是兩個非常關鍵的因素。資本資源 企業(yè)長期是粗放投資，預算軟約束，整體缺乏成本觀、效益觀。20 企業(yè)競爭力評價 — 資源（續(xù)）客戶資源 中國電信擁有最強大的客戶基礎，并與大多數客戶保持長期良好穩(wěn)定的關系。網絡資源 企業(yè)擁有豐富的網絡資源，目前中國電信占有全國 70%的長途干線；企業(yè)的本地網在各大運營商中是最為完整的。21 企業(yè)競爭力評價 — 企業(yè)家和管理團隊企業(yè)家和管理團隊（ E） 競爭力評價 競爭力等級企業(yè)家 企業(yè)的高層管理者富有創(chuàng)新精神，具有戰(zhàn)略眼光，如積極推動上市和企業(yè) BPR流程再造的舉措。后備隊伍的選拔機制還存在問題。每一組都包括互相對應的理念題和行為題。統(tǒng)計規(guī)律發(fā)現對理念的認同遠高于對行為的評價。無論是領導還是員工，大家都認為企業(yè)文化建設非常重要，認為必須要有統(tǒng)一的核心價值觀和理念體系把企業(yè)的全體員工緊緊團結在一起，讓企業(yè)全體員工朝著一個共同的目標奮斗。在實際的工作過程中，企業(yè)的一些理念和規(guī)范散現在企業(yè)各個經營管理層面，散現在員工的日常工作和學習之中，都只是一些零散的、直觀的和感性的認識。特別是在通信服務短缺的時期，消費者裝電話還要求中國電信。企業(yè)再也不能 “ 坐 ” 以待斃，否則就會被其他運營商擊垮。 但目前并不是所有的電信員工都認識到要用心服務，以客戶為導向，因此服務態(tài)度仍不能令客戶滿意。機關作風嚴重，如辦事程序繁雜，工作效率比較低；官本位思想嚴重，過分地看重官和權，部門利益高于企業(yè)利益；有強烈的等級觀念，論資排輩的現象依然非常嚴重。 企業(yè)長期形成的根深蒂固的觀念是只有技術先進，網絡先進，企業(yè)才能向前發(fā)展。 企業(yè)每一次大的變革都來源于政府的直接命令。部門與部門之間互設壁壘，各自為政，形成信息孤島，缺乏信息共享和正常的內部溝通機制。過去，中國電信只要固守其自有的業(yè)務體系和固網優(yōu)勢，外來的新進入者根本就不可能動搖其堅實的地位。 中國電信必須強化危機意識，并要將這種危機意識迅速轉化為對市場的主動出擊和主動占領，否則中國電信將在競爭中一敗涂地。 中國電信是靠大規(guī)模的投資網絡建設推進企業(yè)發(fā)展的，其粗放經營、粗放投資和不計成本、盲目擴張的意識非常明顯。因此企業(yè)必須謀求變革，不斷創(chuàng)新，對企業(yè)的各項制度和機制進行改革、修訂和完善。傳統(tǒng)制度慣性的存在會對企業(yè)的機制創(chuàng)新形成巨大的阻滯。 在對很多問題的判斷上，企業(yè)員工已經有了非常清楚和準確的認識，也表示愿意接受一些先進的理念。很多員工仍報有平均主義的思想，對正在進行的薪酬制度改革表示不理解。這個特征表明，在進行文化建設時，要根據不同地區(qū)的差異有針對性地推進企業(yè)文化建設。）對于企業(yè)文化的認同和理解并沒有明顯的差異。在進行文化建設時，應關注省與省之間的差異。的。 集團公司中層干部 省級公司領導 省級公司中層干部 地市分公司領導 地市公司中層干部 普通員工高差異人群中，集團公司中層干部的數量是總體樣本集團公司中層干部的 ，大大高于其他職務人群的相對大小，值得重點關注。 多數員工對治理結構問題的、多數員工對治理結構問題的 認知有限認知有限 ，不清楚或沒有意識到，不清楚或沒有意識到企業(yè)的治理結構問題是競爭力改進的重要關注點；企業(yè)的治理結構問題是競爭力改進的重要關注點； 治理結構問題的、治理結構問題的 改革難度最大改革難度最大 ，因為其面臨的約束最大；，因為其面臨的約束最大； 治理結構的改進對于企業(yè)競爭力的提升具有非常、治理結構的改進對于企業(yè)競爭力的提升具有非常 重要的意重要的意義。45企業(yè)文化的發(fā)展階段和成因 — 圖示 準軍事化準軍事化 政企合一政企合一 轉型過渡轉型過渡 改革重組改革重組混合多元的企業(yè)文化表現準軍事化、機關文化、壟斷特性、網絡技術主導、服務文化……4個發(fā)展個發(fā)展階段與行階段與行業(yè)特性業(yè)特性構成構成 5個主要個主要的文化來源的文化來源形成混合形成混合文化特征文化特征行業(yè)經營特性46 企業(yè)文化的發(fā)展階段和成因 — 圖示 （續(xù)）準軍事化準軍事化（（ 19491980））政企合一政企合一（（ 19801998））改革重組改革重組（（ 19982023））準軍事化準軍事化 機關文化機關文化 壟斷特性壟斷特性 技術主導技