【正文】 大 舉 措 的 實 施， 客 戶 對 此 的 反 應(yīng)， 實 施 過 程 的 資 源 支 持 狀 況， 內(nèi) 部 溝 通 是 否 通 暢； 5 月 開 始 對 所 有 業(yè) 務(wù) 領(lǐng) 導(dǎo) 和 員 工 進 行 績 效 考 核， 包 括 業(yè) 績、 人 才 使 用 是 否 人 盡 其 才、 員 工 對 目 標(biāo) 承 諾 程 度 如 何、 對 所 有 員 工 進 行 打 分（ 20% 優(yōu) 秀、 70% 一 般、 10% 淘 汰）， 并 根 據(jù) 其 表 現(xiàn) 對 經(jīng) 理 提 升、 獎 勵 和 撤 職； 6 月 公 司 執(zhí) 行 官 會 議， 總 結(jié) 經(jīng) 驗。l 韋爾奇 說 : 「一個企業(yè) 學(xué)習(xí)的能力 ， 以及 把學(xué)問迅速轉(zhuǎn)化為行動力的能力 ， 就是最終的競爭優(yōu)勢 。 他在內(nèi)部貼了一張畫 ,一隻獅子和一頭鹿 .獅子說我雖然十分強壯 ,但是今天如果不努力去捕捉食物 ,我也會像鹿一樣 .216。韋 爾 奇的六條經(jīng)營理念l 掌握自己的命運；l 面對現(xiàn)實，不要生活在過去和幻想之中；l 坦誠待人；l 不要只是管理，要學(xué)會領(lǐng)導(dǎo)；l 在被迫進行改革之前就進行改革；l 若無競爭優(yōu)勢，且勿與之競爭；l 以上六條經(jīng)營理念體現(xiàn)了韋 爾 奇的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。這種永恒的追求信念，賦予 GE每一個人以神圣感和使命感 ，鼓舞大家為之而奮斗。 l 讓 GE領(lǐng)導(dǎo)者精神發(fā)揚光大 – 對不斷學(xué)習(xí)和分享創(chuàng)意充滿熱忱，決意在任何環(huán)境下實現(xiàn)目標(biāo)，有能力激勵和鼓舞多元化的全球隊伍，關(guān)注公司、客戶及社區(qū)，與世界息息相聯(lián)。l 增長為本，放眼世界 – 全球性的發(fā)展人才，開發(fā)市場，拓展業(yè)務(wù)。最后，我相信一個企業(yè)如果想對付變化中的世界挑戰(zhàn)，它就必須準備改變它自己的一切，但它的信念在整個公司的生命中卻是固定不變的。新加坡的社會價值觀是：國家先于社會和社會先于個人；家庭是社會的基本單位；尊重個人和社會支持個人；以意見一致取代爭論不休；種族和睦和宗教和睦。l 他為 GE所做最大貢獻在于為 GE企業(yè)組織和企業(yè)文化方面所創(chuàng)造的巨大價值。韋爾奇與 GEl 韋爾奇 45歲時任 GE總裁達 20年， 2023年卸任，主政期間 GE年效益從 250億美元增長到 1005億美元，凈利潤從 15億美元上升到 93億美元，公司股價從 94美分上升突破 40美元。韋爾奇論企業(yè)文化l “要想獲勝，我們必須尋找使生產(chǎn)力持續(xù)增長的關(guān)鍵因素－－為什么人們不會對日本或其他亞洲國家的生產(chǎn)力增長極限提出疑問？他們認為，這些國家生產(chǎn)力會持續(xù)增長的原因是增長的動力來自文化因素－－不是我們熟悉的裁員、合并或其他因素。l 止滑力：也就是企業(yè)的抗風(fēng)險能力。在企業(yè)管理中，有些是靠制度保證的，有些則是靠制度不能完全解決的，如員工的歸屬感和忠誠度。三、企業(yè)文化建設(shè)的收益l 企業(yè)文化的建設(shè)是一個高回報的投入。 企業(yè)文化216。216。216。2. 給人以施展才能的機會 ，讓人感受到企業(yè)的天寬地濶，員工能翻幾個筋斗，就給他搭相應(yīng)的臺子。沃爾曼合著《尋求卓越－－美國最成功公司管理經(jīng)驗》 中指出：“一個總經(jīng)理的最終成功在很大程度上取決于正確理解本公司的文化 ,以及對文化進行精雕細琢 ,并使它形成適應(yīng)市場不斷變化所需要的能力 .現(xiàn)在 ,相信每位都不會否認這一點 .”l 象征性經(jīng)理人（新型管理者）不像傳統(tǒng)經(jīng)理人埋頭于無窮無盡的經(jīng)營管理事務(wù)中，而是著眼于文化管理。 7S理論表達了將戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度、風(fēng)格、員工、共同價值觀及技能看作是影響企業(yè)文化函數(shù)的 7個變量。 Z組織強調(diào)企業(yè)與員工榮辱與共、決策集體研究與個人負責(zé)相結(jié)合、樹立牢固的整體觀念、以自我指揮代替等級指揮等。這四部著作被譽為企業(yè)文化的四重奏。l 1979年美國埃茲拉 優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、精明的服務(wù)往往產(chǎn)生于深厚的文化底蘊。觀念最終決定我們能走多遠。價值觀轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)文化是一個復(fù)雜和漫長的過程，企業(yè)家在其中起著至關(guān)重要的作用。 數(shù)十年來 ,影響美國企業(yè)發(fā)展的重要因素是什麼 ?這是哈佛商學(xué)院一直在研究的課題 .216。據(jù)美國《企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績》研究統(tǒng)計結(jié)果，企業(yè)文化建設(shè)好的企業(yè)都獲得了優(yōu)良的增長業(yè)績。如在 1977~1988年期間，企業(yè)文化雄厚的企業(yè)如沃爾瑪公司、布希公司、紐約時報、道瓊斯、惠普公司的企業(yè)文化得分（1=雄厚 5=脆弱）、經(jīng)營業(yè)績指數(shù)、資本年均回報率、股票價格年均增長率分別如下：企業(yè)公司名稱企業(yè)文化得分經(jīng)營業(yè)績指數(shù)資本年回報率股價年增長率沃爾瑪 布希 紐約時報 道瓊斯 惠普 企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績216。 藉由對美國二十二個行業(yè)中挑選出來的兩百零七家公司進行調(diào)查研究 ,哈佛的研究人員得出兩個結(jié)論：業(yè)績 ,具有重大的作用 . ,很可能成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素 .l 管理學(xué)上有一個理論叫 “經(jīng)理封頂 ”原則，認為企業(yè)能走多遠，企業(yè)能長到多大，取決于企業(yè)家的精神和才能。 ”宗慶后論可口可樂l “可口可樂為什麼成功？所有人讀知道可口可樂很優(yōu)秀，但是沒有人能記住是誰讓可口可樂這麼優(yōu)秀。 ”l 在我國中小企業(yè)的平均壽命只有 3~5歲；集團公司的平均壽命 7~8歲；世界上 30年前躋身于財富 100強的企業(yè)今天有三分之一被淘汰出局。二、企業(yè)文化的淵源l 企業(yè)文化是 20世紀 80年代出現(xiàn)的一種新管理理論，隨后得到廣泛傳播和發(fā)展。沃爾格出版了《日本名列第一》，回答了為什么天然資源如此貧乏日本卻能巧妙解決美國人認為非常棘手的問題。l 1981年美籍日裔教授威廉 大內(nèi)還從案例和實際操作角度提出了 “企業(yè)文化 ”概念，并對他所概括的 “Z型文化 ”作了精辟論述。認為美國企業(yè)管理過程中過分強調(diào)了前 3個 “S”，對后 4個 “S”重視不夠；日本企業(yè)在不忽視前 3個硬件“S”前提下，很好地兼顧了其他 4個軟件 “S”，即重視企業(yè)文化，使企業(yè)在激烈競爭中能充滿活力。他們的職責(zé)在于設(shè)計企業(yè)的文化并引導(dǎo)員工參與塑造文化，通過全員的自覺努力來達到企業(yè)目標(biāo)，建立起企業(yè)的強文化。3. 給人以成就感 ，哪怕員工只有一點小改小革，也要給他們充分的榮譽。 世界最無價的是人心。企業(yè)首先必須對顧客忠誠，才能換來顧客對企業(yè)的忠誠。企業(yè)的超前發(fā)展必須以全員素質(zhì)的提高為前提 ，一個沒有自己文化的企業(yè)，只能僥倖發(fā)展，決不會長久。是一次投資三次回報，因為文化能夠影響產(chǎn)品，能夠影響企業(yè)，文化內(nèi)涵能夠影響企業(yè)家。能夠彌補制度缺陷的，惟有企業(yè)文化。有企業(yè)文化的企業(yè)，員工不會在企業(yè)處于困境時拍拍屁股就走人，他們會因為熱愛這個企業(yè)而與企業(yè)同舟共濟，共度難關(guān)。 ”l “文化因素，這才是維持生產(chǎn)力增長的最終動力，也是沒有極限的動力來源。l 坐落在紐約以北克勞頓村的 GE管理發(fā)展培訓(xùn) 中心是通用公司最重要的管理人員的培養(yǎng)基地。五、企業(yè)文化的內(nèi)容l 企業(yè)遠景與使命：企業(yè)最高目標(biāo)是全體員工的共同追求，是全體員工共同價值觀的集中體現(xiàn)。新加坡公司如三德（ 3I）公司的企業(yè)價值觀表述上可以看到國家價值觀的影響。 ”通用電氣企業(yè)文化的價值觀l 通用電氣企業(yè)文化的核心，也是企業(yè)文化的最高層次－－精神文化的核心，即企業(yè)的價值觀： “堅持誠信，注重業(yè)績，渴望變革 ”。 l 珍視員工每個創(chuàng)意 – 尊重個人，珍視每個員工的貢獻。l 以上這一段話可以在任何一位 GE員工的胸牌上找到。韋 爾 奇的價值思維l 思想和人是至關(guān)重要的，通用電氣應(yīng)該借思想來獲勝；l 為滿足組織的自我實現(xiàn)需求，必須用學(xué)習(xí)和思想去控制傳統(tǒng)和現(xiàn)狀；l 通用電氣的核心能力是人的發(fā)展，偉大的人最終可以使任何事成為現(xiàn)實；l 文化是通用電氣最無法替代的一個資本。韋 爾 奇的用人理念l 只培養(yǎng)與公司價值觀相同的領(lǐng)導(dǎo)人；l 尋找具有變革力量的領(lǐng)導(dǎo)人；l 尋找具有 “4E”（精力、激勵、銳利、執(zhí)行力）才能的領(lǐng)導(dǎo)人；l 尋找自信的管理人員；l 尋找把顧客放在第一位的管理人員。 鹿說 ,獅子對我是最大的危險 ,我今天如果不努力奔跑就會被吃掉 .216?！蛊髽I(yè)文化制度層l 制度體系（工作制度、責(zé)任制度和特殊制度）、企業(yè)風(fēng)俗和員工行為規(guī)范。l 第 三 季 度： 戰(zhàn) 略 規(guī) 劃階 段， 提 出 新 舉 措， 主 要 分 析 經(jīng) 濟 環(huán) 境、 競 爭 環(huán) 境， 討 論 總 體 的 財 務(wù) 回 報 狀 況， 提 出 新 舉 措， 并 對 實 施 中 所 需 要 的 資 源 做 出 分 析。GE 業(yè) 務(wù) 管 理 系 統(tǒng) 的 功 能l 它構(gòu) 造 了 一 個 嚴 密 而 有 效 的 實 施 系 統(tǒng)， 保 證 將 總 部 制 定 的 任 何 計 劃 戰(zhàn) 略 舉 措 都 可 以 轉(zhuǎn) 化 為 實 際 行 動；l 它 是 一 個 開 放 的 制 度 化 平 臺， 來 自 GE 和 各 個 業(yè) 務(wù) 集 團 的 高 層 領(lǐng) 導(dǎo)