【正文】 資：巴菲特 多角化戰(zhàn)略的類型（劃分二） 多角化戰(zhàn)略的類型（劃分二）－非相關(guān)多元化 ? 非相關(guān)多化元經(jīng)營 ? 案例：美國通用電氣公司（ＧＥ） ? 涉足領(lǐng)域：廣電傳媒、電力設(shè)備、醫(yī)療設(shè)備、照明電器、金融等多個行業(yè) ? 操作特點(diǎn)：下屬公司有深刻的ＧＥ印記，有的還使用ＧＥ品牌 ? 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者：韋爾奇－－企業(yè)家 ? 企業(yè)目標(biāo)：除了考慮投資收益之外，還有著企業(yè)家的精神與夢想，積極進(jìn)取，力求充當(dāng)行業(yè)領(lǐng)袖，創(chuàng)造企業(yè)文化，擁有超越同行的核心競爭力 ? 非相關(guān)多元化投資 ? 案例：美國巨富巴菲特 ? 涉足領(lǐng)域：飲料、剃須刀、保險、紡織等多個行業(yè) ? 操作特點(diǎn)：下屬公司都很獨(dú)立，不使用同一個品牌，彼此之間很少有相似點(diǎn) ? 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者：巴菲特－－投資家 ? 企業(yè)目標(biāo)：投資收益 企業(yè)多角化經(jīng)營歷程 ? 19世紀(jì)中期－ 20世紀(jì) 20年代 單一產(chǎn)品經(jīng)營 ? 1920－ 1940年 多角化經(jīng)營起步 ? 1950－ 1970年 多角化高峰 ? 1980以后 歸核化 GE：要么第一，要么第二，要么退出！ 采取多角化戰(zhàn)略的原因 ? 增加收益原因 ? 新的市場機(jī)會的出現(xiàn)（消費(fèi)層次變化、新技術(shù)應(yīng)用等） ? 核心資源共享或轉(zhuǎn)移 ? 富余資源利用 ? 降低風(fēng)險原因 ? 轉(zhuǎn)移競爭方向 ? 平抑業(yè)務(wù)季節(jié)性和循環(huán)周期性風(fēng)險 ? 緩解業(yè)務(wù)生命周期風(fēng)險和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型風(fēng)險 ? 體制原因 ? 市場分割導(dǎo)致單一業(yè)務(wù)容量偏小而實(shí)行多角化 ? 人員富余與勞服公司等 企業(yè)在本質(zhì)上是一個贏利組織，是為了利潤和資本增值而存在的。 ? 進(jìn)取型擴(kuò)張：投資與增長； ? 設(shè)防和防衛(wèi)（通過在需要的領(lǐng)域加強(qiáng)和增加資源能力以保護(hù)當(dāng)前的地位）； ? 徹底修整和重新定位（對于主要競爭戰(zhàn)略進(jìn)行變動以將業(yè)務(wù)移如一個不同的、最終更加強(qiáng)有力的行業(yè)地位）； ? 出售 剝離。 ? 把自己最熟悉的行業(yè)做大、做好、做強(qiáng)，在這個前提下進(jìn)入與這個行業(yè)相關(guān)的產(chǎn)品經(jīng)營； ? 不講東方不亮西方亮； ? 進(jìn)入一個行業(yè)，做到一定規(guī)模之后，一定要進(jìn)入這個行業(yè)的前三名，與其搞一些中不溜的企業(yè)，不如搞三、四家好的。 多角化經(jīng)營案例分析 集團(tuán)名稱 子公司 上市公司 介入的主要產(chǎn)業(yè)部門 現(xiàn)代 57 19 汽車、鋼鐵、建筑、造船、水泥、醫(yī)藥、電梯、電子、電機(jī)、精工、木材、商社、綜合金融、證券、保險、油漆等 三星 80 13 物產(chǎn)、石化、電子、化工、制藥、重工、航空、汽車、證券、保險、出版、鐘表、毛織、飯店等 樂喜金星 49 13 電子、電氣、建設(shè)、金融、煤氣、通訊、化學(xué)、電線、綜合金融、證券、保險等 大宇 30 9 金屬、汽車、電子、機(jī)械、重工、航空、 造船、電機(jī)、輕工、船運(yùn)、通訊、貿(mào)易、證券等 雙龍 25 10 水泥、汽車、機(jī)械、精油、造紙、重工、海運(yùn)、電子、商社、證券、保險等 多角化經(jīng)營案例分析（續(xù)） ? GE多元化戰(zhàn)略的成功 ? 春都多角化的不歸路 ? 紅塔集團(tuán)的“七搞八不搞”多角化戰(zhàn)略 ? 諾基亞－從多元化轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化 ? 三星多元化轉(zhuǎn)軌 ? 長虹－穩(wěn)居第一后開始多元化 ? 春蘭－無關(guān)多元化 GE多元化戰(zhàn)略的成功 美國通用電氣公司 (GE)涉足業(yè)務(wù)范圍包括傳媒、電力、醫(yī)療、照明電器和金融等多個行業(yè)，是目前全球最大、最成功的企業(yè)之一，而且一直以來這些不同行業(yè)的公司始終聚集在 GE旗下并受其控制，打著深深的 GE烙印。 ?銷售收入近 20億元，年利稅近 2億元，一舉跨入國內(nèi)大型知名企業(yè)的行列。 ?1997年，公司效益開始滑坡。 春都多角化的不歸路（續(xù)） ? 春都多角化經(jīng)營的教訓(xùn) ? 過度多元化，多元化過程中忽視主業(yè)，使主業(yè)發(fā)展缺乏資源支持，在市場競爭變得激烈時，喪失競爭優(yōu)勢，最終導(dǎo)致企業(yè)沒有核心產(chǎn)業(yè)； ? 資源分散，投資沒有量力而行，盲目追求資產(chǎn)擴(kuò)張， 多數(shù)項(xiàng)目投入不足，每個產(chǎn)業(yè)都不能健康成長， 不能形成投資收益，企業(yè)資金鏈最終斷裂； ? 非相關(guān)多元化使春都處處都成為外行，涉足二十幾個行業(yè)，出現(xiàn)問題時無法做出明智決策，企業(yè)風(fēng)險接二連三地出現(xiàn)。 ? 諾基亞理念：“現(xiàn)實(shí)的發(fā)展服從于理想” ? 從國際競爭的眼光來制定戰(zhàn)略 ? 1980年業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)：電子行業(yè) 4％、化學(xué) 2％、機(jī)械 3％、電器批發(fā) 6％、移動電話 10％、電信 10％、動力 2％、橡膠 4％、信息系統(tǒng) 21％、電纜11％、消費(fèi)類電器 27％ ? 諾基亞對自己業(yè)務(wù)進(jìn)行了精心分析，將當(dāng)時還很小的移動通訊業(yè)務(wù)放到最重要的位臵上來，并將自己的未來定位于移動通訊，開始收縮陣線，集中力量于一點(diǎn)。 ? 諾基亞領(lǐng)導(dǎo) ? 特點(diǎn)是“以價值為基礎(chǔ)” ? “價值”四要素： 1．客戶滿意； 2．尊重個體； 3．進(jìn)?。?4．不斷學(xué)習(xí) ? 諾基亞認(rèn)為，建立在價值上的領(lǐng)導(dǎo)，是速度、時間、開放、正直、團(tuán)隊、謙遜、義務(wù)與責(zé)任、激勵與容忍無序（ａｍｂｉｇｕｉｔｙ）等文化因素得以不斷優(yōu)化的前提。 外購視市場結(jié)構(gòu)不同可以是一種古典合約或三頭交易，而業(yè)務(wù)外包則是一種雙頭交易。如果企業(yè)是縱向一體化的，則安排、協(xié)調(diào)交貨時間以及對緊急事件的反應(yīng)的成本都可能降低。 ? 縱向一體化的成本分析 ? 提高企業(yè)在行業(yè)中的投資，增加經(jīng)營風(fēng)險 ? 降低改換或變的靈活性 ? 較高的全面退出壁壘 ? 封阻獲得供應(yīng)商及顧客的研究技能的通道 ? 弱化激勵 ? 不同的管理要求 縱向一體化的戰(zhàn)略利益和成本（續(xù)） 決策層 管理層 經(jīng)營層 供應(yīng)商 產(chǎn)品研發(fā) 采購供應(yīng) 生產(chǎn)制造 市場營銷 物流配送 客戶 企業(yè)信息、人力資源、財務(wù)、質(zhì)量、技術(shù)等方面的管理 企業(yè)戰(zhàn)略、創(chuàng)新、品牌、文化等方面的管理 轉(zhuǎn)向： 協(xié)同研發(fā)知識管理 轉(zhuǎn)向： 第三方物流 轉(zhuǎn)向： 外包與合同制造 轉(zhuǎn)向： 直接營銷 CRM 轉(zhuǎn)向： 第三方物流外包 全程供應(yīng)鏈管理模式 反縱向一體化 與供應(yīng)鏈整合 橫向一體化的戰(zhàn)略利益與成本 ? 橫向一體化的戰(zhàn)略利益 ? 規(guī)模經(jīng)濟(jì) ? 減少競爭對手 ? 較容易的生產(chǎn)能力擴(kuò)張 ? 橫向一體化的成本分析 ? 管理問題。橫向一體化容易造成產(chǎn)業(yè)內(nèi)的壟斷結(jié)構(gòu)，因此，各國法律都對此做出了限制。如：石輸出國組織 ? 辛迪加：統(tǒng)一銷售機(jī)構(gòu)，各企業(yè)為獨(dú)立法人。市場合約是對不確定性、資產(chǎn)專用性和交易頻率不高的交易進(jìn)行協(xié)調(diào)的一種交易費(fèi)用最低的一種機(jī)制，而企業(yè)是對不確定性、資產(chǎn)專用性和交易頻率較高的交易進(jìn)行協(xié)調(diào)的一種交易費(fèi)用最低的一種機(jī)制。剩余控制權(quán)的傳導(dǎo)過程本身和管理半徑的客觀限制內(nèi)在地要求企業(yè)終極所有者必須通過一定程度的授權(quán)分權(quán)實(shí)行其計劃、組織和控制的管理目的。再進(jìn)一步，集團(tuán)之外，便是市場交易的邊界。 企業(yè)集團(tuán)的管理模式 職能管理中心 運(yùn)營中心 戰(zhàn)略管理中心 財務(wù)控股 業(yè)務(wù)高度相關(guān) 有協(xié)同效應(yīng) 業(yè)務(wù)多元化 且無相關(guān)性 特征 案例 職能集中在公司總部（銷售、市場營銷和日常運(yùn)營等） ?西門子 ?寶潔 公司總部對經(jīng)營管理進(jìn)行詳細(xì)的評估（無論在分散還是集中的環(huán)境中） ?杜邦 ?花旗集團(tuán) 公司總部設(shè)定總體戰(zhàn)略方向 ?通用電氣 ?英國石油 公司總部審查財務(wù)狀況并分配資金 ?華僑城 ?聯(lián)合技術(shù) 集團(tuán)化管理的四種模式 企業(yè)集團(tuán)案例分析 ? XX省農(nóng)業(yè)開發(fā)公司案例 ? 杉杉集團(tuán)案例 ? 日本 NEC案例 ? 寶鋼集團(tuán)案例 ? 深圳萬科科團(tuán)案例 ? 深圳賽格集團(tuán)案例 第三部分：企業(yè)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略 ? 李建良博士 ? 北京信息科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 ? 北京信息科技大學(xué)企業(yè)成長研究中心 ? 20232023學(xué)年第二學(xué)期 本部分要點(diǎn) ? 跨國經(jīng)營相關(guān)理論 ? 跨國經(jīng)營的戰(zhàn)略選擇 ? 跨國經(jīng)營的管控體系演變 ? 中國企業(yè)的跨國經(jīng)營 ? 案例分析 跨國經(jīng)營相關(guān)理論 理論派別 代表人物 理論基礎(chǔ) 理論要點(diǎn) 壟斷優(yōu)勢理論－為什么跨國經(jīng)營？ Stephen Hymer，Charles P. Kindleberger 產(chǎn)業(yè)組織理論（不完全競爭前提） ?市場競爭的不完全性使壟斷優(yōu)勢的形成成為可能，擁有壟斷優(yōu)勢導(dǎo)致跨國公司對外直接投資 產(chǎn)品生命周期理論－何時、如何跨國經(jīng)營？ Raymond Vernon 國際貿(mào)易理論（完全競爭前提） ?產(chǎn)品周期分為三個階段：引入市場階段、成熟產(chǎn)品階段、標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品階段 ?產(chǎn)品引入階段本國產(chǎn)銷 。收購一般分為資產(chǎn)收購和股權(quán)（出資）收購兩種。 并購的基本概念 A B + C = 合并 A B + A = 兼并 A B + = 收購 A B 控制 控股 并購的基本類型 ? 擴(kuò)張（ Expansion） ? 兼并與收購（ MA） ? 聯(lián)營企業(yè)（ Joint Ventures） ? 出售（ Selloffs） ? 分立（ Spinoffs） ? 子股換母股（ Splitoffs） ? 完全析產(chǎn)分股（ Splitups） ? 資產(chǎn)剝離（ Divestiture） ? 股權(quán)剝離（ Equity carveouts） ? 公司控制（ Corporate control） ? 溢價購回（ Premium buybacks） ? 停滯協(xié)議（ Standstill agreements） ? 反接管條款修訂（ Antitakeover amendments） ? 代表權(quán)爭奪（ Proxy contests） ? 所有權(quán)結(jié)構(gòu)變更（ Changes in ownership structure） ? 交換發(fā)盤（ Exchange offers） ? 股票回購（ Share repurchases） ? 轉(zhuǎn)為非上市公司（ Going private） ? 杠桿收購（ Leveraged buyouts） 威斯通等人的分類 /《兼并、重組與公司控制》，經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社 1999年版 分立、子股換母股、完全資產(chǎn)析股 原公司 股東 A 股東 B 股比 A% 股比 B% 新公司 股比 A% 股比 B% 母公司 股東 A 股東 B 股比 A% 新公司 股比 C% c公司 股東 A 股東 B 股比 A% 股比 B% N公司 股比 A% 股比 B% … 原公司 股東 A 股東 B 股比 A% 股比 B% 分立 并購的基本類型 ? 新設(shè)合并 ? 吸收合并（波音合并麥道、惠普合并康柏） ? 資產(chǎn)收購 ? 股權(quán)收購（要約收購、協(xié)議收購） ? 公司分立、分拆－正泰與德力西 ? 資產(chǎn)租賃 ? 公司托管 ? 企業(yè)合資 ? 企業(yè)聯(lián)營－福利企業(yè)的例子 ? 債權(quán)接管 ? 資產(chǎn)臵換 ? 股權(quán)臵換 ? …… 國內(nèi)常見并購類型 平樂、神州數(shù)碼、 青島華企、鄭百文、 正泰與德力西 硝化棉案例 并購的基本類型 ? 按并購前企業(yè)之間市場關(guān)系劃分 ? 水平式并購（橫向并購－同行同類產(chǎn)品企業(yè)并購） ? 垂直式并購（縱向并購－上下游并購） ? 同源式并購（不同產(chǎn)業(yè)相同源頭企業(yè)并購） ? 復(fù)合式并購（混合兼并－不同行業(yè)企業(yè)合并） ? 按并購支付方式分 ? 現(xiàn)金收購 ? 股票收購 ? 混合收購 ? 按并購手段和態(tài)度分 ? 敵意收購 ? 友好收購 并購與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略：并購的戰(zhàn)略動因 ? 規(guī)模經(jīng)濟(jì)動機(jī) ? 規(guī)模經(jīng)濟(jì)－每個時期內(nèi)，隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，產(chǎn)品或服務(wù)的單位成本逐步下降 ? 西方企業(yè)中有 18%承認(rèn)其合并動機(jī)與規(guī)模經(jīng)濟(jì)有關(guān)案例：燕京啤酒、青島啤酒和珠江啤酒的收購等 ? 資源共享或互補(bǔ)動機(jī) ?