【正文】 表 * ?在業(yè)績審核會議上討論個人評估和激勵問題 ?支付薪金與獎金 根據(jù)崗位 , 調(diào)節(jié)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和能力評估的權(quán)重 確保業(yè)績和薪酬的直接掛鉤 調(diào)整到市場水平 提供改進(jìn)反饋 , 以便來年改進(jìn)工作 48 模型 1 KPI 獎金 能力 工資漲幅 模型 2 模型 3 特點 優(yōu)點 /缺點 ? KPI的完成情況影響?yīng)劷鸬谋壤? ? 能力評估影響年度工資提升 ? 模型對 KPI完成情況的重視超過對能力的重視 (因為通常獎金會高于固定的年薪提升 ) ? KPI的完成情況和能力影響?yīng)劷鸬谋壤? ? 能力評估也影響年薪提升和獎金發(fā)放 ? KPI完成情況與能力影響?yīng)劷鸢l(fā)放以及年薪提升 ? 模型對 KPI完成情況與能力的重視程度一致 ? 平衡對硬性與軟性指標(biāo)的側(cè)重 ? 計算較困難 ? KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系不夠直接、清晰 ? 能力評估可能較主觀，這會使薪酬過高或過低 ? 計算相對較容易 ? KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系很清晰客觀 ? 對能力的重視可能會不夠 ? 對不能完成 KPI的懲罰很嚴(yán)厲 ? 確保對能力的側(cè)重較為平衡，因為依據(jù)市場情況年薪的增加可能會很少 ? KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系不明確 ? 能力評估可能會較主觀，這會使薪酬過高或過低 KPI 獎金 能力 工資漲幅 KPI 獎金 能力 工資漲幅 49 公司可設(shè)計專有的獎金模式以鼓勵“超額”業(yè)績 ? 設(shè)定業(yè)績的最低標(biāo)準(zhǔn) ? 大多數(shù)員工將盡全力達(dá)到目標(biāo) ? 易于計算 ? 無限額遞增的激勵機制 ? 易于計算 ? 鼓勵實現(xiàn)超額目標(biāo)提供差別巨大的激勵機制 (陰影部分 ) ? 對支付額有上限 全額獎金或一無所有 現(xiàn)實目標(biāo) 挑戰(zhàn)性目標(biāo) 100 按比率增長 100 S曲線 基本目標(biāo) 優(yōu)勢 劣勢 適用于 特點 ? 如果在年初就顯示這些目標(biāo)肯定無法達(dá)到，員工的士氣和進(jìn)取心會挫傷 ? 存在不公平的可能性 ? 在企業(yè)文化中，懲罰條款是員工業(yè)績最主要的促進(jìn)因素 ? 員工普遍認(rèn)為該目標(biāo)水平是可信的和可以實現(xiàn)的 ? 不存在明確的超額目標(biāo)以及實現(xiàn)超額目標(biāo)的激勵措施 ? 沒有明確的支付上限 ? 在企業(yè)文化中，獎懲 都強調(diào)公平性 ? 極少側(cè)重于實現(xiàn)超額目標(biāo) ? 難于計算 ? 如果曲線計算不夠精確，薪酬支付會超出標(biāo)準(zhǔn) (例如，超額目標(biāo)并不具有挑戰(zhàn)性 ) ? 企業(yè)文化強調(diào)持續(xù)業(yè)績改善和超額目標(biāo) ? 對大多數(shù)員工來說，超額目標(biāo)真正意味著具有挑戰(zhàn)性 獎金 獎金 獎金 現(xiàn)實目標(biāo) 挑戰(zhàn)性目標(biāo) 現(xiàn)實目標(biāo) 挑戰(zhàn)性目標(biāo) 示意性 50 可以設(shè)計業(yè)績－激勵表格，使目標(biāo)和回報之間的關(guān)系透明化 獎金表格 占基本工資％ 能力 1 2 1 2 3 KPI 3 4 4 150% 0% 0% 0% 10% 10% 10% 10% 30% 30% 30% 60% 60% 30% 60% 60% 工資表格 比前一年的提高幅度 能力 10% ? 注重獎勵 KPI和能力的分?jǐn)?shù)達(dá)到4的“明星” ? 業(yè)績不好得不到或得到很少獎勵 注 S－ 曲線示意 1 2 3 4 30% 0% 0% 0% 2－ 3% 2－ 3% 2－ 3% 2－ 3% 10% 10% 20% 20% 10% 20% 20% 51 業(yè)績 — 激勵表格還可以用于員工升遷的決策 示意 能力 1 2 1 2 3 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 3 4 4 主要帶頭人 ?提升到高一級 超級明星 ?迅速提升 ?保證足夠的激勵手段 主要帶頭人 ?提升到高一級 主要帶頭人 ?準(zhǔn)備下一步 ?提供其它輔導(dǎo) 主要帶頭人 ?準(zhǔn)備下一步 ?提供其它輔導(dǎo) 業(yè)務(wù)扎實 ?不動 ?準(zhǔn)備下一步 業(yè)務(wù)扎實 ?不動 ?考慮發(fā)展 業(yè)務(wù)扎實 ?不動 ?考慮發(fā)展 業(yè)務(wù)扎實 ?不動 ?提供有針對性的發(fā)展支持 業(yè)績差 ?警告 ?提供有針對性的發(fā)展支持 失敗者 ?咨詢退出 失敗者 ?咨詢退出 失敗者 ?警告 ?咨詢退出 業(yè)績差 ?提供有針對性的發(fā)展支持 業(yè)績差 ?警告 ?提供有針對性的發(fā)展支持 業(yè)績差 ?警告 ?提供有針對性的發(fā)展支持 升遷表 52 5B. 將激勵與業(yè)績掛鉤 現(xiàn)金薪酬 50 100 150 200 基本工資 基本工資+200% 預(yù)計業(yè)績獎金 基本工資+100% 預(yù)計業(yè)績獎金 業(yè)績合同分?jǐn)?shù) ?如實際業(yè)績合同分?jǐn)?shù)高于 140，業(yè)績獎金為預(yù)計業(yè)績獎金的二倍 ?如實際業(yè)績合同分?jǐn)?shù)低于 80，無業(yè)績獎金 ?如實際業(yè)績合同分?jǐn)?shù)在 80與 140 之間，業(yè)績獎金=預(yù)計業(yè)績獎金X(1+%X(實際業(yè)績合同分?jǐn)?shù) 100)) 資料來源：麥肯錫分析 53 5C. 對業(yè)績表現(xiàn)的總體評估是根據(jù)定量的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和定性的能力指標(biāo)的完成情況進(jìn)行的評估 定量指標(biāo)的完成情況 – “完成了哪些目標(biāo)” 定性指標(biāo)的完成情況 – “怎樣完成的” 評估定性指標(biāo) ?戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo) ?實施能力 ?專業(yè)能力 ?溝通技能 ?人員培養(yǎng) ?價值觀 評估目標(biāo) ?明確需要提高的能力 ?與獎金相掛鉤 ?與薪酬提高 /提升相掛鉤 KPIs： 1. 2. 3. 4. 5. 定量指標(biāo) ?財務(wù) ?運營 ?戰(zhàn)略 ?客戶 ?人員 ?評估影響 ?明確需要完成的業(yè)務(wù)目標(biāo) ?與獎金相掛鉤 = 總體業(yè)績評估即是定量與定性業(yè)績指標(biāo)的綜合評估 + 資料來源：麥肯錫分析 能力指標(biāo)： 領(lǐng)域 優(yōu)秀 良好 一般 較差 1. 2. 3. 4. 5. 年度 目標(biāo) 年度完 成情況 評估 54 姓名 期限 業(yè)績指標(biāo) ?股權(quán)回報率 ?利潤成本比例 ?管理資產(chǎn)規(guī)模 ?吸引的資本額 ?每位客戶的平均管理資產(chǎn)額 ?優(yōu)秀人才保留率 預(yù)算 目標(biāo) 實際 表現(xiàn) 15% 20% 2023 100 2 95% 12% 25% 1700 80 100% 目標(biāo) 達(dá)成率 80% 125% 85% 80% 110 105% 權(quán)重 20% 10% 20% 20% 10% 20% 100% 16% % 17% 16% 11% 21% % 加權(quán) 表現(xiàn) 職務(wù) 評估日期 定量關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)報告 舉例 財務(wù)部應(yīng)該準(zhǔn)備定量關(guān)鍵業(yè)績報告來計算整體加權(quán)業(yè)績表現(xiàn) ?100%+ ?80% 99% ?60% 79% ?59% ?4 ?3 ?2 ?1 定量業(yè)績評估 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)評級 加權(quán)表現(xiàn) 資料來源：麥肯錫分析 55 業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)或評估人應(yīng)準(zhǔn)備定性業(yè)績評估 資料來源：麥肯錫分析 Overall 3 較差 (1) 定性能力指標(biāo) ? 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo) ? 溝通技巧 ? 人員培養(yǎng) ? 專業(yè)能力 ? 實施能力 ? 價值觀 優(yōu)秀 (4) 良好 (3) 一般 (2) 表現(xiàn)級等 2 2 3 2 3 2 2 ?優(yōu)秀 ?良好 ?一般 ?較差 ?4 ?3 ?2 ?1 能力評級 加權(quán)表現(xiàn) 定性業(yè)績評估 舉例 56 總體評級反應(yīng)不同職務(wù) KPI和能力的權(quán)重 不同 總體評級 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 能力 總體評級 （加權(quán)平均） 評級 權(quán)重 1 權(quán)重 2 權(quán)重 3 30% 50% 70% 70% 50% 30% 3 2 最適用的部門或職位 ? 人力資源 ? 行政后勤 ? 信息技術(shù)經(jīng)理 ? 運營部 ? 法律 ? 行業(yè)研究 ? 公司研究 ? 交易 /運營項目經(jīng)理 ? 風(fēng)險管理經(jīng)理 ? 內(nèi)部審計經(jīng)理 ? 財務(wù) /會計經(jīng)理 ? 并購 ? 風(fēng)險投資 ? 財務(wù)總監(jiān) ? 基金管理 ? 客戶服務(wù)部 ? 資產(chǎn)管理部 ? 資產(chǎn)管理項目經(jīng)理 ? 總經(jīng)理 資料來源：麥肯錫分析 舉例 57 小組成員 小組領(lǐng)導(dǎo) (被評估人 ) 其它同事或客戶 評估小組領(lǐng)導(dǎo) ( 評估人 ) ? 準(zhǔn)備評估結(jié)果的書面總結(jié)，包括反饋信息 ? 提供下一年的工作建議 就被評估人的技能以及完成工作的努力程度征求反饋信息 向下屬人員征詢被評估人在員工發(fā)展技能以及對團(tuán)隊的貢獻(xiàn)方面的反饋信息 你對今年的業(yè)績怎么看待 ? . . . 每個人似乎都認(rèn)為你今年的業(yè)績十分出色，特別是在 ... . . . 你在員工發(fā)展技能方面有類長足的進(jìn)步，你的下屬員工都稱你是一位出色的良師益友 . 但是，有些同事對你的溝通技能表示了一定的擔(dān)憂。 . . . 謝謝 . 我認(rèn)為今年在業(yè)績改善方面成績卓著 . . . 大多數(shù)成績都是由我們的團(tuán)隊協(xié)同完成 58 業(yè)績管理流程看似復(fù)雜，最終成果應(yīng)是簡單易操作的 1. 業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn) 2. 業(yè)績合同 3. 業(yè)績評估報告 4. 與業(yè)績掛鉤的薪酬 類型 KPI 目標(biāo) 權(quán)重 單位 預(yù)算 獎金 業(yè)績評級 KPI 目標(biāo) 完成率 評估 KPI指標(biāo) 能力指標(biāo) 總結(jié) 業(yè)績報告 59 內(nèi)容 ?麥肯錫公司簡介 ?改善業(yè)績管理的需要 ?業(yè)績管理概述 ?業(yè)績管理轉(zhuǎn)型的實施方法 60 實施業(yè)績管理改革的要點 1. 實施計劃要有清晰的里程碑和責(zé)任分工 2. 很可能遇到阻力，所以總裁必須親自參與 3. 高層管理必須各當(dāng)一面，領(lǐng)導(dǎo)具體的實施舉措 4. 經(jīng)常定期地檢查進(jìn)程，由實施小組向總裁和高層管理匯報 5. 改革過程會遇到方方面面的阻力，因此有效的對內(nèi)、對外溝通非常重要 6. IT系統(tǒng)需要變革，以提供檢查業(yè)績所需的信息 61 主要方面 由 … 領(lǐng)導(dǎo) 業(yè)績評估 ? 準(zhǔn)備和設(shè)計 設(shè)計改革方案并達(dá)成共識 ? 評估戰(zhàn)略 確定企業(yè)和各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 評估組織 確定新的 組織架構(gòu) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 18 12 ? 設(shè)計崗位 確定新的崗位定義 人員調(diào)整及招聘 ? 業(yè)績管理 確定目標(biāo) 簽訂業(yè)績 合同 確定薪酬 方案 試點 ? 首席執(zhí)行官 ? 董事會 +首席執(zhí)行官 +業(yè)務(wù)單元總監(jiān) ? 董事會 +首席執(zhí)行官 +業(yè)務(wù)單元總監(jiān) ? 人力資源總監(jiān) ? 總裁 +業(yè)務(wù)單元總監(jiān) ? 人力資源總監(jiān) 1. 清晰有序的實施過程是實現(xiàn)改革的關(guān)鍵 示意性 月 62 2. 總裁必須直接領(lǐng)導(dǎo)管理程序的實施工作 宣布改革 成功 制定總裁個人工作計劃 按計劃展開工作，監(jiān)督實施進(jìn)程 每月召開總裁辦公會檢查具體工作的進(jìn)展 定期召開重要會議，聽取高層管理匯報，作出推動決策 2. 63 3. 主要高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)全面負(fù)責(zé)各項推進(jìn)工作的實施 推進(jìn)小組 1. 組織 /人員配臵 2. 崗位定義 3. 業(yè)績指標(biāo) 4. 業(yè)績合同 5. 薪酬體系 6. 信息系統(tǒng) 7. 人員培訓(xùn) 啟動日期 負(fù)責(zé)人 推進(jìn)工作完成標(biāo)志 ? 2023年 9月 ? 2023年 9月 ? 2023年 9月 ? 2023年 10月 ? 2023年 10月 ? 2023年 9月 ? 2023年 9月 ? 總裁 ? 人力資源總監(jiān) ? 業(yè)務(wù)單元總監(jiān) ? 人力資源總監(jiān) +財務(wù)總監(jiān) ? 財務(wù)總