電子商務(wù)案例-wenkub
2023-01-29 02:07:35 本頁面
【正文】 贈送贈品（如打印機(jī)）、免除運(yùn)費(fèi)等。在財務(wù)上，戴爾一直保持了逆向現(xiàn)金周轉(zhuǎn)周期這一模式，即戴爾是先收到產(chǎn)品的貨款然后再支付用于購買原材料的費(fèi)用。 2023年，戴爾公司開始在多媒體和家庭娛樂市場拓展業(yè)務(wù)，生產(chǎn)出了電視機(jī)、數(shù)字播放器、小型打印機(jī)等產(chǎn)品。公司采用在電腦雜志上刊登廣告，然后直接向顧客銷售的模式，第一年就獲得了 7300萬美元的收入。 戴爾創(chuàng)立了一家名為個人電腦有限公司（ PC’Limited ）的公司。 2023年，戴爾是僅次于惠普的第二大個人電腦銷售企業(yè)。一、著眼于顧客需求的戴爾 鑄就成不可一世的戴爾 ? 概況 戴爾是一家從事開發(fā)、生產(chǎn)、銷售和支持個人電腦及其他相關(guān)產(chǎn)品的跨國科技公司。戴爾公司提供的產(chǎn)品包括：個人電腦、數(shù)據(jù)存儲儀器、服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)交換器、軟件和電腦外圍設(shè)備。邁克 1988年，該公司改名為“戴爾電腦公司”。與此相適應(yīng)的，公司更名為戴爾公司（ Dell Inc.）。此外，戴爾還采用 JIT（及時）存貨管理系統(tǒng)。 2023年，戴爾采取了較大幅度的降價策略，保住了其 %的市場占有率，但同時戴爾的利潤率也從 %降低到 %。通過流暢的溝通，戴爾就能準(zhǔn)確的預(yù)計市場需求，從而據(jù)此調(diào)整銷售隊伍，改進(jìn)產(chǎn)品層級以滿足需要。這種模式可以克服在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫存問題。 三、明確市場細(xì)分 搶占市場高地 T客戶大多數(shù)為個人的或商業(yè)性客戶，一般會大量購置產(chǎn)品，對他們來說，購買的經(jīng)濟(jì)效益是主要考慮的因素，對價格敏感，比較關(guān)注特色而較少關(guān)注其他性能，購置產(chǎn)品比較盲目，多通過廣告、評論、經(jīng)驗(yàn)來購買。他們一般不在乎價格，而更多的關(guān)注產(chǎn)品可靠性、賣方實(shí)力以及企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化之類的特性，他們通過產(chǎn)品分析、測試等手段檢測產(chǎn)品質(zhì)量，購置比較專業(yè)。 四、模式壁壘助力戴爾 模仿變革敗推康柏 ? 分銷與直銷起沖突，自身傳統(tǒng)渠道抵制。 IBM和康柏走的“魚與熊掌兼得”的中間路線，打破了原有分銷渠道的價值鏈，渠道合作伙伴必然出面抵制。康柏與 IBM這類企業(yè)在電腦市場通過渠道經(jīng)營多年，在各自優(yōu)勢客戶群體與領(lǐng)域已建立穩(wěn)定的客戶群，戴爾的成功是瞄準(zhǔn)上述企業(yè)的弱點(diǎn)與真空地帶，模仿將自動退出優(yōu)勢領(lǐng)域去競爭弱勢領(lǐng)域，無異于失去現(xiàn)有市場地位，丟了西瓜撿芝麻。 六、組織結(jié)構(gòu)扁平化 業(yè)務(wù)關(guān)系流程化 ?銷售 戴爾的銷售部門是其最龐大、最重要的部門， 也是員工人數(shù)增長最快、數(shù)量最多的部門。 ?銷售 六、組織結(jié)構(gòu)扁平化 業(yè)務(wù)關(guān)系流程化 戴爾的市場部非常重要，負(fù)責(zé)根據(jù)公司的目標(biāo)制訂具體到型號的目標(biāo)，比如，中國戴爾的目標(biāo)是比行業(yè)水平增長再提高 30%，市場部根據(jù)這個目標(biāo)與產(chǎn)品的規(guī)劃制訂每個型號的銷售目標(biāo)與定價，在這個基礎(chǔ)上，財務(wù)制訂保守的目標(biāo)（一般低于市場預(yù)測），而生產(chǎn)指定其產(chǎn)能目標(biāo)（一般高于市場預(yù)測），每個季度滾動調(diào)整，全公司每個員工圍繞其目標(biāo)開展工作，所以根本不會發(fā)生訂單大
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