電子商務(wù)案例-免費(fèi)閱讀
【正文】 針對(duì)大客戶開(kāi)發(fā)了超過(guò) 200個(gè)的客戶專項(xiàng)網(wǎng)頁(yè) ，使客戶可以 直接連接到產(chǎn)品和服務(wù)量領(lǐng)域。 ? 戴爾對(duì)于產(chǎn)品品質(zhì)的提升為后來(lái)網(wǎng)絡(luò)直銷提供了基礎(chǔ) 盡管在電腦行業(yè)里獲得了高質(zhì)量的獎(jiǎng)，戴爾仍然不停的改進(jìn)產(chǎn)品。同時(shí)由于能夠及時(shí)準(zhǔn)確地得到顧客的反饋意見(jiàn)和建議，公司就在適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面占據(jù)了先機(jī)。 六、組織結(jié)構(gòu)扁平化 業(yè)務(wù)關(guān)系流程化 戴爾根據(jù)直銷模式及目標(biāo)市場(chǎng)的細(xì)分程度將簡(jiǎn) 單的“事業(yè)部”調(diào)整為按照不同的目標(biāo)客戶的不同 特點(diǎn)、喜好、采購(gòu)習(xí)慣等建立了三個(gè)大銷售部門(mén)： 小型企業(yè)及家庭用戶部 重要客戶部（ PAD） 大客戶部（ LCA） ?銷售 六、組織結(jié)構(gòu)扁平化 業(yè)務(wù)關(guān)系流程化 針對(duì)不同類型的客戶，戴爾在安排內(nèi)、外銷售 人員方面的資源分配也不同，可能以外部銷售為主 ，內(nèi)部銷售為輔；也可能是以內(nèi)部銷售為主，外部 銷售為輔，甚至不安排外部銷售人員。 四、模式壁壘助力戴爾 模仿變革敗推康柏 ? 失去現(xiàn)有市場(chǎng)地位，自身淪為跟隨者。這類客戶在戴爾的成功史上扮演了重要角色。 二、傳統(tǒng)直銷模式 鑄就先天優(yōu)勢(shì) ? 為了提高直銷流程的效率，采取的措施： 建立高制造容量的車(chē)間來(lái)提高工廠的產(chǎn)量，便于戴爾的集中化管理、柔性化生產(chǎn)、高效率產(chǎn)出，為顧客提供更有效率的個(gè)性化服務(wù)。 二、傳統(tǒng)直銷模式 鑄就先天優(yōu)勢(shì) 戴爾直銷模式是非常有效的 “ 從生產(chǎn)者到訂單者 “ 的模式 ， 成本低且高效 。 2023年，戴爾收購(gòu)了電腦硬件生產(chǎn)商 Alienware。 戴爾認(rèn)為向客戶直接銷售個(gè)人電腦有助于更好的了解客戶的需求并找到滿足此類需求的有效方法。戴爾總部設(shè)在美國(guó)德克薩斯州的圓石城，目前在全世界 45個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)有分支機(jī)構(gòu)，共有雇員 8萬(wàn) 2千多人。 一、著眼于顧客需求的戴爾 鑄就成不可一世的戴爾 ? 戴爾大事記 1984年，德州大學(xué)的學(xué)生邁克 1999年，戴爾兼并了康柏公司，成為美國(guó)第一大個(gè)人電腦銷售企業(yè)，年銷售收入達(dá)到 250億美元。戴爾用大眾可接受的價(jià)格，生產(chǎn)出了高度客制化的產(chǎn)品。從訂單接收到產(chǎn)品運(yùn)輸?shù)恼麄€(gè)過(guò)程只需要 36個(gè)小時(shí)。鼓勵(lì)他們用信用卡或者直接全額付款，并有意識(shí)的培養(yǎng)這類客戶對(duì)產(chǎn)品性能的認(rèn)識(shí)，提高客戶忠誠(chéng)度。而康柏在戴爾的壓力和自身矛盾的多層因素堆積下，連自己的生存都成了問(wèn)題，最后出現(xiàn)了被惠普購(gòu)并的結(jié)局?？蛋嘏c IBM原有高成本模式在戴爾的低價(jià)打壓下，如轉(zhuǎn)制，存在資金流斷裂風(fēng)險(xiǎn)，獲利空間基本被淘空，以犧牲利潤(rùn)的價(jià)格戰(zhàn)來(lái)保住業(yè)界地位的策略無(wú)法實(shí)行；實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存的運(yùn)行模式無(wú)法適用于傳統(tǒng)渠道銷售，成本仍高居不下，無(wú)法真正降本。 ?物資供應(yīng) 六、組織結(jié)構(gòu)扁平化 業(yè)務(wù)關(guān)系流程化 訂單管理部是一個(gè)中樞環(huán)節(jié)，是連接生產(chǎn)、采購(gòu)、銷售、市場(chǎng)的中樞，基本的工作
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