【正文】 員各自修訂，再綜合，有新發(fā)現(xiàn)應(yīng)一起納入，隨時更新使用要領(lǐng)： 主題： 接單目標(biāo)為何無法達(dá)成（問題點在中間）競爭廠商產(chǎn)品的性能比較好 不合乎用戶要求的規(guī)格 接單目標(biāo)無法完成競爭者對該顧客有恩 價格 比別 廠貴對服務(wù)不滿意雖有洽談但未得到對方下文不同意我們的消息介紹資料原來的供應(yīng)商較好未能 說明與 其他公司 的價格差異無法取得采購情報無法參與洽談競爭者的關(guān)系 企業(yè)競爭產(chǎn)品被廠 商肯定對 本公司不信任不想 賣給該 客 戶QC新七大工具 — 關(guān)連圖（例一）今后企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的動向 （ 多數(shù)問題點關(guān)連圖 ）國內(nèi)市場觀望心態(tài)濃厚國內(nèi)需求無法大增將來市場被少數(shù) 廠 商 獨(dú) 占市 場 占有率競爭激烈企業(yè)間策略聯(lián)盟異業(yè)聯(lián)盟 同業(yè)聯(lián)盟進(jìn)入 WTO 國內(nèi)市 場大開 放折扣 增 品大量出現(xiàn)財務(wù)動作風(fēng)險 加大各公司 庫存率 偏 高國 內(nèi)非 專業(yè)失 業(yè) 人口多經(jīng)營 成本增 加 20%銀 行授信工作變 化極大國 外 廠 商大量進(jìn) 入市 場專業(yè) 人才不足欠 賬 大量 增 加人才招收不足員工敬 業(yè)精神不足人 員 跳 槽 率大 增QC新七大工具 — 關(guān)連圖（例二）模板工程品質(zhì)瑕疵 （ 問題點在一側(cè) ）QC新七大工具 — 關(guān)連圖（例三）模板工程品質(zhì)瑕疵輔助材料不良板材不良支撐不良精度不良拆模不良澆注材料不良圖紙尺寸誤差人為原因使用次數(shù)過多板厚不足間距不符配比不符成本控制沒有控制和要求經(jīng)驗主義計量不準(zhǔn) 環(huán)境因素、績效評審 環(huán)境目標(biāo) /指標(biāo) 環(huán)境管理方案 法律法規(guī)與其他要求、職責(zé) /權(quán)限（含各類污染控制），糾正與預(yù)防措施 環(huán)境方針 培訓(xùn)、意識和能力PlanDoCheckActionQC新七大工具 — 關(guān)連圖（例四）ISO14001:1996中17個要素間的相互關(guān)系的關(guān)連圖QC新七大工具 — 關(guān)連圖練習(xí)練習(xí)一：日本科技聯(lián)盟曾就公司開展全面質(zhì)量管理應(yīng)從何入手問題的調(diào)查，一些公司提出了十三個項目：（ 1） 確定方針、目標(biāo)、計劃（ 2） 思想上重視質(zhì)量和質(zhì)量管理（ 3） 開展質(zhì)量管理教育（ 4） 定期監(jiān)督檢查質(zhì)量與開展質(zhì)量管理活動的情況（ 5） 明確管理項目和管理點（ 6） 明確領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)思想（ 7） 建立質(zhì)量保證體系（ 8） 開展標(biāo)準(zhǔn)化工作（ 9） 明確評價標(biāo)準(zhǔn)尺度（ 10） 明確責(zé)任和權(quán)限（ 11） 加強(qiáng)信息工作（ 12） 全員參與（ 13） 研究質(zhì)量管理的統(tǒng)計方法請將上 13條意見的相互間的因果關(guān)系繪制成關(guān)連圖，并確定相應(yīng)措施。 它與關(guān)連圖類似，它也是團(tuán)隊討論和合作，集體思考、共同參與尋找問題的解決方法。關(guān)系種類有：有關(guān)聯(lián)（單線）；有因果關(guān)系（單向箭線）；互為因果關(guān)系（雙向箭線）；互為對立關(guān)系等9 寫成書面報告，供人參考。9 練習(xí)四； 請將關(guān)聯(lián)圖中練習(xí)二中因果圖中的所有原因作出 親和圖。它的邏輯關(guān)系與因果圖或關(guān)聯(lián)圖一樣。什么是系統(tǒng)圖？1 價值分析的功能展開2 構(gòu)成要素或原因的展開3 策略或方法手段的展開4 理清一系列事件的邏輯關(guān)系適用范圍：QC新七大工具 — 系統(tǒng)圖（二）1 確定要探討的目的或目標(biāo)，將其寫在卡片上，并放在圖紙或白板的左側(cè)中央或頂部中央2 探討達(dá)成目的或目標(biāo)的一次手段或方法（原則上 2到 4個），將其寫在新的卡片上，置于目的或目標(biāo)卡右側(cè)或下部3 癬一次手段或方法作為目的或目標(biāo)，探討二次手段或方法，寫在卡片上，放在一次手段或方法的卡片右側(cè)和下部。它不是走著看，而是事先預(yù)計好。 PDPC方法也有許多變化形式，運(yùn)用于各種場合。繪制步驟適用范圍1 常用于產(chǎn)品設(shè)計中安全性、可靠性設(shè)計，對有關(guān)安全的重大事故預(yù)測并采取相應(yīng)的預(yù)防性措施2 制訂目標(biāo)管理中的實施計劃3 項目管理中的風(fēng)險防范4 制定預(yù)防制造工序中出現(xiàn)不良原因的措施QC新七大工具 — PDPC（例一）惠亞公司需求六西格瑪黑帶講師，一般的 PDPC圖如下需求六西格瑪講師找到六西格瑪講師內(nèi)部尋找內(nèi)部培養(yǎng)外部尋找內(nèi)部推薦廣告招聘人才市場獵頭公司QC新七大工具 — PDPC（例二）五丈原故事的 PDPC五丈原撤退 安全撤回蜀國南鄭侯 魏延保蜀（在南撤中負(fù)責(zé)斷后，掩護(hù)大寫平安撤退）降魏（率領(lǐng)本部在前線倒弋，投降司馬懿）自立（屯兵不動，在楊儀大軍撤退后，割據(jù)漢中）篡蜀（制造借口殺回成都，篡奪蜀漢政權(quán)）埋伏馬岱在其左右作為其反叛的應(yīng)急方案密令長史楊儀 ,司馬費(fèi)煒 ,護(hù)軍姜維作身故后近軍節(jié)度 ,避免魏延參與中樞軍機(jī)令其部斷后 ,防備其反叛與司馬懿形成夾攻之勢或中腹之患QC新七大工具 — PDPC（例三）接收儲存 /交貨的 PDPC圖存貯 存貯檢索 訂單匯總 訂單交付 /跟蹤開包檢驗卸載 存貯入口熱訂單迅速交貨存貨 /接收入口多余返回存貯存貨訂單存貯更新速辦嗎? 速辦嗎?短缺嗎?變賣嗎?短缺嗎?受損了嗎?存貨延遲?來自采購 /外部供應(yīng)商送采購 來自生產(chǎn)進(jìn)度計劃 送采購驗收 /供貨團(tuán)隊送制造送油漆送裝配送產(chǎn)品修理送制造送油漆送裝配送產(chǎn)品修理驗收子過程 存貯子過程 供貨子過程QC新七大工具 — PDPC（例三）供應(yīng)方績效尺度境內(nèi)交付 137 繁忙 /空運(yùn)交付 43 裝運(yùn)損壞 3 裝運(yùn)短重 5 準(zhǔn)時交付 53%使用方績效尺度境內(nèi)交付 324 速辦訂單 112 存貨短缺 63存貨延誤 17 準(zhǔn)時交付 69%接收儲存 /交貨的 PDPC圖基本供應(yīng)商 供應(yīng)方要求 (匯總 ) 基本用戶 使用方要求 (匯總 )采購供應(yīng)商物品正確 :材料 ,組件 ,零部件 ,供應(yīng)品滿足所有技術(shù)規(guī)范 ,數(shù)量正確 ,準(zhǔn)時制造 ,油漆 ,裝配 ,修理物品正確 :材料 ,組件 ,零部件 ,供應(yīng)品滿足技術(shù)要求 ,數(shù)量正確 ,準(zhǔn)時位置正確生產(chǎn)進(jìn)度計劃 組件 ,零部件供應(yīng)訂單 :項目正確 ,數(shù)量正確 ,交貨時間準(zhǔn)確 ,送達(dá)時間準(zhǔn)確采購 驗收報告 :采購訂單號正確 ,數(shù)量準(zhǔn)確 , 時間及時接收儲存 /交貨的 PDPC的問題 ,可能根本原因和一般影響結(jié)論問題 可能根本原因 總體影響供應(yīng)商不知道存貨短缺問題或?qū)Υ俗龀龇磻?yīng)我們與供應(yīng)商溝通不夠良好供應(yīng)商沒把本公司看成一件大事目前條件下 ,供應(yīng)商不具備提供更好服務(wù)的能力 .供應(yīng)商更快的遞送能夠降低我們的貨物空運(yùn)費(fèi)并減少存貨短缺 ,以及加快我們的裝配過程預(yù)計每年能節(jié)省 110萬美元存貨流動比反映在訂單公布的主進(jìn)度表計算結(jié)果更快我們生產(chǎn)時間估算是通過重新定義前的產(chǎn)品或過程得來的 ,這些估算導(dǎo)出了主進(jìn)度計劃系統(tǒng)的幾個部分 .重新定義產(chǎn)品和過程提供了原料裝配 ,部件及有效的供應(yīng) ,比我們預(yù)期要好 .在我們進(jìn)度計算中 ,重新定義地過程在當(dāng)前是不現(xiàn)實的 ,這使我們在生產(chǎn)過程不能充分發(fā)揮它所有潛能 .現(xiàn)有錯配使得對存貨溱在的組裝改進(jìn)受阻 .預(yù)計每年能節(jié)省的費(fèi)用在 100~1000萬美元 .接收每件物品都必須進(jìn)入儲存區(qū) ,只有那些需用來解決存貨短缺的熱點項目可