六西格瑪管理之項目界定-wenkub
2023-01-27 16:56:09 本頁面
【正文】 六 西 格 瑪 管 理 應(yīng) 當(dāng) 基于 組 織 的 業(yè) 務(wù) 過 程 和業(yè)務(wù)系統(tǒng) ， 聚焦于 過程和系統(tǒng) 的整體改進(jìn) 。 六 西格瑪與過程管理 3 1. 過程的定義 ? 過程是 “ 將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相 互作用的 一組活動 ” 。 例如：裝 一顆 螺釘 —— 工人的過程 整個 生產(chǎn)過程 —— 部門主管的過程 資本 輸入到資本輸出 —— 公司經(jīng)理的過程 1. 過程的定義 六 西格瑪與過程管理 5 ? 過程具有 分合性 ： 任何一個過程 ，都可以分為若干個更小的過程 ； 而若干個性質(zhì)相似的過程 ，又可組成一個大過程 。為了管理過程之間的相互關(guān)系，需要建立一個過程管理小組。戴明認(rèn)為任何一個組織都是一個由供應(yīng)者、輸入、流程、輸出、還有客戶這樣相互關(guān)聯(lián)、互動的 5個部分組成的系統(tǒng)。供方可以內(nèi)部的和外部的。 ? 顧客 （ customer）：接收輸出的人、組織或過程。 3）團(tuán)隊先討論過程的輸出是什么，過程有哪些結(jié)果（產(chǎn)品或服務(wù)）產(chǎn)生，應(yīng)該包括哪些內(nèi)容，過程的輸出點(diǎn)或結(jié)束點(diǎn)應(yīng)該在什么地方 。項目界定階段，需要在比較宏觀的層面上把握項目范圍，過細(xì)的流程圖可能會導(dǎo)致團(tuán)隊的視角變窄，忽略了應(yīng)該在項目中考慮的跨職能合作問題； ? 如果 SIPOC圖顯示出需要對項目涉及的步驟、輸出或輸入進(jìn)行重新確定，則意味著需要調(diào)整項目的范圍。 ? 一般說來 ， 將一般需求展開到過程關(guān)鍵質(zhì)量特性 CTQ， 需要經(jīng)過 2~3個層次的展開 。各層 CTQ樹圖展開： 案例：某 快餐店 CTQ樹圖展開 18 （ 2） 建立 測量指標(biāo) ? 測量指標(biāo)的選擇： 在 CTQ樹圖展開的基礎(chǔ)上 ， 團(tuán)隊需要針對項目關(guān)注 的 CTQ選擇適當(dāng)?shù)臏y量指標(biāo) 。 ? 測量指標(biāo)的細(xì)化及測量評估：進(jìn)一步考慮測量以及數(shù)據(jù)收集方法 ， 但不要過于詳細(xì) （ 測量階段 ） 。 例如： 15%的忠誠顧客帶來 60%~70%的總收入； 一個公司匯總 80%的曠工僅是其中 20%的員工所為； 10%的員工提出了 50%的合理化建議； 在 會議 中，少數(shù)人參與了大部分的討論，而大部分人則相 對比較沉默。 、頻率和累計頻率 過程績效度量指標(biāo)分析 —— 排列圖法 22 23 排列圖由兩個縱坐標(biāo)，一個橫坐標(biāo)，幾個順序排列的條形和一條累計頻率折線組成 案例一：某顧客服務(wù)過程缺陷排列圖 24 ?由于占發(fā)生頻次總數(shù) 80%左右的缺陷是 A類缺陷和B類缺陷 。 ? 原因分析： 排列圖的原則沒有起作用，可能是沒有選擇合適的分層。 ? 模糊區(qū) 如何解決？ 暫定累積影響達(dá) 60%的少數(shù)因素，為“關(guān)鍵”因素； 進(jìn)一步采取第 2輪排列圖分析，識別新的 “關(guān)鍵” 因素。 ? 對 于前面的例子，為各種輸出缺陷類型對顧客不滿意的影響設(shè)置權(quán)重，考慮加權(quán)缺陷數(shù)、比例和累計比例。 實(shí)現(xiàn) 途徑： 1）開發(fā)新的、特有的產(chǎn)品和服務(wù)，或改進(jìn)現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)，并縮短進(jìn)入市場份額； 2）開拓現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場，提高滿意度和忠誠度，贏得信譽(yù)，增加市場份額。 ?現(xiàn)金流入量 CIt，現(xiàn)金流出量 COt ?終值和現(xiàn)值 ?凈現(xiàn)值 六西格瑪項目效益的預(yù)估和風(fēng)險分析 39 （ 2）基本財務(wù)模型 內(nèi)部收益率是考慮貨幣的時間價值的財務(wù)分析評價方法 ?內(nèi)部收益率 ?投資收益率或回收率 六西格瑪項目效益的預(yù)估和風(fēng)險分析 40 （
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