【正文】 能部門優(yōu)化本部門的運(yùn)作，往往會(huì)損害組織的總體利益，部門管理者常常為了爭(zhēng)取有限的預(yù)算而競(jìng)爭(zhēng)。因此，絕大部分的改進(jìn)活動(dòng)由團(tuán)隊(duì)來實(shí)施。提高現(xiàn)有系統(tǒng)的業(yè)績(jī)，多數(shù)情況可由員工獨(dú)立完成。在組織中實(shí)施 6 西格瑪成功與否，關(guān)鍵就看這些 6 西格瑪項(xiàng)目能否取得成功。 6 西格瑪所針對(duì)的、所提升的，也正是廣義的質(zhì)量水平。這種 “ 合格即質(zhì)量 ” 的觀點(diǎn)很實(shí)用，但局限性也頗明顯，因?yàn)樗鲆暳祟櫩偷囊?。提高質(zhì)量水平會(huì)帶來財(cái)務(wù)收益？事實(shí)勝于雄辯， GE 的確通過實(shí)施 6 西格瑪獲得了巨大的財(cái)務(wù)收益，而且無(wú)獨(dú)有偶，宣稱獲得了 6 西格瑪成功的企業(yè)亦紛紛使用財(cái)務(wù)收益來詮釋他們的成功。 搞質(zhì)量工作的人員都知道，一提起質(zhì)量，最常見的評(píng)價(jià)指標(biāo)就是不合格品主率、缺陷率。 韋爾奇以他傳奇般的經(jīng)歷，引領(lǐng)著 “ 百年老店 ”GE 繼續(xù)創(chuàng)造輝煌。有效的項(xiàng)目管理工具和技術(shù)，都可以運(yùn)用到 6 西格瑪項(xiàng)目的實(shí)施過程中 20 世紀(jì)末，世界經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)風(fēng)云際會(huì)。6 西格瑪與項(xiàng)目管理 實(shí) 施 6 西格瑪，具體而言就是在實(shí)施一個(gè)個(gè) 6 西格瑪項(xiàng)目。在眾多強(qiáng)者中，有一家企業(yè)、有一個(gè)人越來越受到世人矚目，他就是通用電氣 GE 公司和它的前任 CEO 杰克 尤其在ＩＴ泡沫破裂，網(wǎng)絡(luò)冬天來臨，歐美 經(jīng)濟(jì)受到?jīng)_擊，人們信心動(dòng)搖不定之際， GE的成功愈加顯示其不可替代的重要意義?？墒?，韋爾奇竟然宣稱 6 西格瑪會(huì)給 GE 帶來巨大的經(jīng)濟(jì)效益。看來， 6 西格瑪不僅提升了質(zhì)量水平本身，而且?guī)砹似髽I(yè)的財(cái)務(wù)收益，增強(qiáng)了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力?，F(xiàn)代質(zhì)量意識(shí)的核心是面向過程，追求顧客滿意。 既然 6 西格瑪要提升廣義質(zhì)量水平，那么，僅靠質(zhì)量部門本身是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。由此可見，項(xiàng)目管理對(duì)6 西格瑪?shù)膶?shí)施具有至關(guān)重要的作用，有效的項(xiàng)目管理工具和技術(shù)，都可以運(yùn)用到 6 西格瑪項(xiàng)目的實(shí)施過程中。例如：操作人員可以對(duì)機(jī)器進(jìn)行調(diào)整。 質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目往往是面向過程的，多數(shù)對(duì)質(zhì)量有顯著影響的過程都會(huì)涉及到 多個(gè)不同的部門。但是，為顧客提供增值的產(chǎn)品與服務(wù)，需要不同職能部門的通力合作?？绮块T的團(tuán)隊(duì)建設(shè)很有必要，但管理層要負(fù)責(zé)為部門之間的合作掃清障礙。沒有足夠充分的理由，管理層不應(yīng)該允許團(tuán)隊(duì)成員離開，也不要經(jīng)常有新的人員加入。對(duì)組織而言，它明確地向全體員工顯示出什么對(duì) 組織來說是重要的，以幫助員工們了解組織的價(jià)值取向，有助于組織的質(zhì)量文化建設(shè)。應(yīng)盡可能地將受益人的