品牌與營銷-wenkub
2023-01-26 17:32:58 本頁面
【正文】 與市場直接接觸，能夠?qū)Ξa(chǎn)品銷售及顧客服務(wù)工作實(shí)行最全面的控制。 第三個(gè)模式是，中國企業(yè)去與一個(gè)世界級(jí)企業(yè)合作，然后通過學(xué)習(xí)，逐漸樹立自己的品牌。 ? 實(shí)際上，隨著美的海外出口的發(fā)展，有跡象表明，美的也正逐步向海外投資發(fā)展。海外投資建廠作為公司國際化的一種戰(zhàn)略，應(yīng)不在于一時(shí)之得失?？鐕颈旧碛屑夹g(shù)、有資金、有市場，唯一缺的就是廉價(jià)勞動(dòng)力，所以進(jìn)入中國。而且，非關(guān)稅壁壘依然存在，并日益成為影響出口的主要因素。據(jù)麥肯錫公司的調(diào)查報(bào)告《中國企業(yè)進(jìn)軍海外》顯示，美的和上廣電、海爾一起，作為中國最成熟的家用電器和消費(fèi)電子生產(chǎn)巨頭，海外業(yè)績排在前列。因此，對(duì)于以低價(jià)作為企業(yè)的核心競爭力的美的來說，到發(fā)達(dá)國家也不可行。 海外戰(zhàn)略邏輯 ? 美的向海外的投資區(qū)位無非兩處。事實(shí)上，美的的方式較靈活。另外，只有戰(zhàn)略才能使海外的制造商將原來成本高昂的生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包給美的，這對(duì)于沒有海外生產(chǎn)基地和缺乏海外銷售網(wǎng)絡(luò)的美的來說異常重要。 ? 去年年底至今年 7月，羅蘭 海外戰(zhàn)略動(dòng)因 ? 美的的壓力還來自跨國公司紛紛加大在中國的空調(diào)生產(chǎn)力度。以美的的主業(yè)空調(diào)為例，一方面，由于我國空調(diào)的技術(shù)要求比較低，空調(diào)行業(yè)的進(jìn)入壁壘并不高。美的的新英文名稱為，理解為 ，即我的意念、我的創(chuàng)意，內(nèi)涵更在于“ ”（美的創(chuàng)造你的夢(mèng)想）。引進(jìn)國外資深管理和技術(shù)專家；派人員到國外深造，以錘煉國際化視野；吸納國際家電行業(yè)的營銷精英等。確保在相對(duì)投入比較小的條件下，集中優(yōu)勢(shì)力量，使產(chǎn)品進(jìn)入市場主流渠道。即做世界工廠，為國外大客戶做貼牌生產(chǎn)，不強(qiáng)求把美的品牌推到全球，但在中國打美的品牌。 ? 美的經(jīng)營空調(diào)、風(fēng)扇、電飯煲、微波爐、電暖器、廚具、微電機(jī)、壓縮機(jī)等多項(xiàng)產(chǎn)品。美的擁有中國最大、最完整的空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈，空調(diào)器居國內(nèi)前兩位，空調(diào)電機(jī)產(chǎn)銷量全國第一，壓縮機(jī)產(chǎn)量居國內(nèi)前三位；美的還是全球最大的風(fēng)扇、電飯煲供應(yīng)商，國內(nèi)最大的電暖器制造商。 ? 美的堅(jiān)持不到國外投資設(shè)廠。 ? 不斷在海外貼近重點(diǎn)目標(biāo)客戶的地區(qū)設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)美的“溝通信息，服務(wù)客戶，拓展市場，促進(jìn)研發(fā)”的目標(biāo)。 海外戰(zhàn)略 ? 積極推進(jìn)出口產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化工作。同時(shí)，美的在海外市場進(jìn)行了大量市場推廣，以推動(dòng)美的海外影響力。事實(shí)上，當(dāng)前空調(diào)市場共有近 400個(gè)品牌，品牌集中率較低。日本的松下、日立、三菱、富士通，韓國的ＬＧ，美國的奧克斯等知名品牌的空調(diào)生產(chǎn)商已紛紛在上海、浙江擴(kuò)產(chǎn)。 貝格公司針對(duì) 50家中國領(lǐng)先企業(yè)進(jìn)行了一次調(diào)查，報(bào)告顯示，中國企業(yè)進(jìn)軍海外的核心動(dòng)因， 56%的企業(yè)是為了開拓海外市場， 20%的企業(yè)為了確保資源供應(yīng)， 16%的企業(yè)是為了獲取先進(jìn)的技術(shù)和品牌。 ? 在海外市場，特別是在發(fā)達(dá)國家樹立和維護(hù)品牌的過程不但復(fù)雜、成本高，而且充滿不確定性。美的在不同地區(qū)、不同時(shí)期，對(duì)于不同客戶，既做自己品牌，也做。一是東南亞地區(qū)，二是歐美國家。 ? 美的經(jīng)營模式從追求規(guī)模向追求利潤的轉(zhuǎn)變。 ? 美的的出口模式立足于近期，關(guān)注的是財(cái)務(wù)業(yè)績。例如配額限制和一些技術(shù)壁壘。而國內(nèi)企業(yè)只有成本優(yōu)勢(shì)，如果再不投資海外，國內(nèi)企業(yè)就沒有什么可以與跨國公司競爭。世界各大跨國公司在早期進(jìn)入我國市場時(shí)，大都持這樣目的。 關(guān)于中國品牌的建議 第一個(gè)模式是采用步步為營法，通過面向折扣渠道的獨(dú)立分銷商，使中國的出口產(chǎn)品打入海外市場。 長虹海外分銷之痛 美國曾向它的客戶 ——— 外國出口商 ——— 推薦了三種主要的銷售方式： 商出售產(chǎn)品； ；?！? 最近幾年，在紐約和洛杉磯開設(shè)銷售辦事處，已成為許多外國公司進(jìn)入美國市場時(shí)的首選。 長虹海外分銷之痛 是美國最大的生產(chǎn)和銷售播放機(jī)的公司，全稱，是由戴維 最早二人成立了一家廢金屬公司，將回收物銷售到中國， 1999年，技術(shù)剛剛成熟時(shí)，兩人決定與中國的廠商合作，生產(chǎn)播放機(jī)。 但是只有八名技術(shù)幕僚支援，無法與比擬。 長虹海外分銷之痛 長虹彩電利用的是的營銷渠道和品牌，在海外分銷的棋局中，它僅僅扮演了一個(gè)打工仔的角色，而卻能旱澇保收，獲利豐厚。新成立的合資公司計(jì)劃到明年完成上海廣電集團(tuán)產(chǎn)品 5億美元的銷售額，三年內(nèi)達(dá)到 15億美元規(guī)模的經(jīng)營目標(biāo)。 合資商業(yè)資本：上廣電力挺海外市場 目前，美國和巴西
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