【正文】 產(chǎn)生并評估解決方案 為項目作準備 再次評估方案并作最終結(jié)論 對已達成的結(jié)論制定實施計劃 實施 建立 數(shù)據(jù)庫 ?確定每一個TOP項目組的任務(wù) ?確定支持上述目標的每一個活動 ?確定最終產(chǎn)品和服務(wù) ?估算每一個最終產(chǎn)品的成本 ?分析目標、活動和終點產(chǎn)品 ?產(chǎn)生第一輪的解決方案 ?評估這些方案 ?與更高層次的管理者、供應(yīng)商和客戶驗證方案 ?TOP項目組的管理者向管理委員會作講解 ?委員會評估方案并決策 ?委員會將同意的方案與TOP小組溝通并由其制定實施計劃 ?實施計劃交給管理者以獲得批準 ?TOP項目小組實施 ?階段進展向高級管理者匯報 階段 0 1 2 3 4 5 圖表 1－ 2 9 4：流程設(shè)計者及協(xié)助者 與客戶是伙伴關(guān)系，“能力構(gòu)建（ Capabilitybuilding）”項目是很好的例子。把提建議的權(quán)利和責(zé)任交給將來實施這些建議的人將會大大提高未來成功的可能性。 這種情況下，你可能會絕大多數(shù)時間在客戶處工作，與客戶方的組員一起工作并幫助他們理解麥肯錫解決問題之道，雖然工作的重心仍然應(yīng)該是分析和解決問題，但你還要充分運用溝通和交流的能力，來保證客戶方人員在解決問題過程中的共同承擔(dān)責(zé)任、提出解決方案。這種情況下，往往客戶對我們的能力很有信心，會按照我們的建議去實施。當(dāng)客戶的參與變化的時候，我們的角色也要隨之變化。無論解決問題的方法是什么，我們都用頂級管理的眼光去看待問題，以保證我們的解決方案是最佳的，綜合的。 我們討論項目的這些方面是出于兩個目的：告訴你項目中經(jīng)常會發(fā)生的事情和各種情況下你的角色和責(zé)任 注：客戶服務(wù)團隊，簡稱 CST(Client Service Team)。 182。 182。拿到本手冊的 McKinsey員工必須確保本手冊沒有被復(fù)制、散發(fā)或采取任何方式為第三方所用（包括我們的客戶）。在您離開 McKinsey公司時，有義務(wù)歸還本文件。 麥肯錫在項目中的角色是理解客戶期望我們能創(chuàng)造的變革的關(guān)鍵；同時也設(shè)定了客戶對項目反饋的基本參數(shù)。 在團隊中工作是麥肯錫的基本原則，團隊是麥肯錫組織結(jié)構(gòu)的基石；在麥肯錫，您遇到的團隊工作的情形也許會和您以往的經(jīng)驗有所不同。一組具有相關(guān)、互補技能的麥肯錫員工在一段較固定的時間內(nèi)為客戶取得高效的改善。舉個例子：在一個評估銷售力度的項目中，我們會先確定客戶所有的戰(zhàn)略都是清晰的，所有項目建議都支持這些戰(zhàn)略。 4 1：獨立的問題解決者（ problem solver） 相對來講客戶較少的參與。 這時，您將會花大量的時間在辦公室里，分析、討論，并定期向客戶匯報項目進展。 2：解決問題伙伴 (Problemsolving) 6 ?認可客戶戰(zhàn)略所希望達成的目標 ? 在不考慮所服務(wù)的市場的前提下，確定組織模式的優(yōu)劣 ?理解客戶面臨的問題和挑戰(zhàn)（如需求供給出現(xiàn)問題） ?分析環(huán)境及潛在的變化；徽觀中的供應(yīng)商、競爭者和分銷商 ?尋找有可能獲得競爭優(yōu)勢和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的機會（如：現(xiàn)有新的競爭基礎(chǔ)、現(xiàn)有 /新的行業(yè)結(jié)構(gòu)） ?客戶能否展開競爭；競爭對手如何反應(yīng)；服務(wù)對象如何反應(yīng)；會導(dǎo)致什么肅的財務(wù)結(jié)果；從中挑選最優(yōu)方案 ?作出實施計劃，相京戲調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和運模式以友撐戰(zhàn)略的實施 ?重新審查實程、環(huán)境及行業(yè)鏈的變化，進行相應(yīng)的調(diào)整 階段一 二 三 四 五 六 七 八 目標 定義業(yè)務(wù)單元 定義決定戰(zhàn)略的環(huán)境 進行環(huán)境分析 形成戰(zhàn)略的假設(shè) 測試不同的 策略結(jié)果 并選擇最優(yōu) 實施 調(diào)整 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略研究流程 —— 決定何處、何時以及如何競爭 圖表 1－ 1 7 客戶高度的參與。我們通過保證高質(zhì)量的工作，扮演向?qū)?、教練、榜樣、溝通員的角色以保證每個人知道發(fā)生了什么及其重要性，來貢獻我們的價值。下頁（圖表 1－ 3）顯示了為支持戰(zhàn)略實建立新能力的例子 —— 如依靠成本競爭轉(zhuǎn)向靠服務(wù)競爭，這種情況下，我們的角色將主要是為客戶設(shè)計一個學(xué)習(xí)流程并支持實施，簡單說，賦予客戶變化的能力而不僅僅是解決一個智力問題。盡管分析和綜合的能力也很重要，但引導(dǎo)客戶注意力、認識并克服個人或群體對變化的抵觸、以及靈活調(diào)整項目流程將是保證項目成功的關(guān)鍵技能。 ? 用新的方法開展活動和控制信息流，以實現(xiàn)成本、質(zhì)量 /時效管理的新突破 圖表 1－ 4 12 5：客戶個人的輔導(dǎo)員 任何一個項目中，每個顧問都在某種程度上扮演這個角色。在某些國家，當(dāng)?shù)匚幕瘺Q定了客戶會在所有項目中都有廣泛的參與；而在另一些地方，我們的團隊通常只和小規(guī)模的客戶團隊一起以較少互動的形式工作。 不同項目間我們的角色差別巨大 *：您會聽到人們談及“三角形－ P”項目， “三角形－ P”指業(yè)績中心、 14 圖表 1－ 5 “△ P” －關(guān)注績效的員工激勵流程 People Purpose Process Performance 15 圖表 1－ 5（續(xù)） “△ P” 的核心要素 △ P 16 1B： 麥肯錫咨詢項目的典型流程 1）項目初始化 ?項目商談 ?撰寫項目建議書（ LOP） ?組建團隊 2）項目啟動 ?向客戶介紹項目團隊和項目 ?召開項目啟動會 ?結(jié)構(gòu)化工作 3）設(shè)計解決方案 ?闡明假設(shè)并驗證假設(shè) ?尋找事實并分析 ?得出結(jié)論 4）報告 5）實施 17 盡管我們的角色和客戶面臨的問題的多樣性決定了沒有任何兩個咨詢項目是完全一致的，但絕大多數(shù)項目都要經(jīng)歷如下五大階段：初始、啟動、設(shè)計解決方案、報告和實施（圖表 1－ 6） 。 1B： 麥肯錫咨詢項目的典型流程 18 初始期 啟動期 假設(shè) 材料分析 結(jié)論與報告 交流：為變革創(chuàng)造條件 在附錄 B中你將看到在一個真實的項目中的各個階段所用到的項目文檔 第一階段 第二階段 第三階段 ? LOP ? Problem statement worksheet ? Logic tree ? Issue analysis ? Activity plan ? Extract from Storyline Storyboard 典型咨詢項目流程 圖表 1－ 6 19 1）項目初始階段 公司咨詢項目的主要來源： ? 190。如果這個項目的項目經(jīng)理已經(jīng)確定，他 /她也可以參與到商談中。通常，還應(yīng)當(dāng)訪談客戶的經(jīng)理們，看他們是否在行動需求上達成一致。如果你被指定進行一個分析，一定要查看 MGM的新項目文件，因為這些文件通常會包括同一客戶的其他項目建議書，項目建議書經(jīng)常是相關(guān)的。）項目建議書通常應(yīng)該闡明以下幾點： （見下頁） 22 如果你將參加一個新項目的工作，那么你要做的第一件事就是查閱包含項目建議書在內(nèi)的新項目文檔。 ? 解釋客戶問題產(chǎn)生的背景與復(fù)雜性，說明客戶目前的機遇 ? 總結(jié)客戶當(dāng)前需要解決的關(guān)鍵問題，預(yù)測可能的結(jié)果 ?定義項目目標和最終成果以及可能的問題 ? 明確項目研究的范圍：業(yè)務(wù)、功能、地理位置。 撰寫項目建議書（續(xù)） 1）項目初始階段 23 組建團隊 1）項目初始階段 如果客戶確定和麥肯錫合作，那么我們就要組建團隊了。 不可預(yù)見的人員變動是很常見的，項目擴展或者延期；負責(zé)您的發(fā)展的 MGM會認為該項目不適合您的進一步發(fā)展，雖然您能勝任這個客戶的工作。而對于，新客戶我們很少能了解足夠的情況以點名要求對方人員參與，我們只能描述我們對需要的人員的要求。我們?yōu)榭蛻籼峁﹥r值的效力很大程度上依賴我們進入客戶組織時的效果。因為項目建議書在客戶公司內(nèi)部不是廣泛傳閱的，每個高級經(jīng)理都要知道項目的目的，麥肯錫的角色，以及經(jīng)理們需要在項目進程中和結(jié)束后需要做的工作。 開始會議上，我們簡要介紹我們的團隊成員和他們的角色我們的目標是告訴他們我們的行事方式，這也許會和他們的不同：以事實為基礎(chǔ)的分析，對論據(jù)的標準，以假設(shè)為前提，綜合發(fā)現(xiàn)的現(xiàn)象，格式化表格，強調(diào)會議最后期限等等。有時，我們在第一次會議中就結(jié)構(gòu)化工作，有時會在另一次會上。 27 目 標 負責(zé)人 方 法 你的工作 建立融洽的工作氛圍 建立理解、一致與必要的約束以達成項目目標 項目團隊 約見客戶方關(guān)鍵的負責(zé)人 訪談客戶團隊 召開項目啟動會 進行客戶團隊培訓(xùn) 與客戶團隊成員建立聯(lián)系 進一步明確項目特性與內(nèi)容 及早客戶中建立聲譽 2）項目啟動階段 28 召開項目啟動會 2）項目啟動階段 越來越多的項目在項目最初的 2到 3周召開項目啟動會。會議的核心是：全隊討論，一系列診斷問題的結(jié)構(gòu)化，了解關(guān)聯(lián)工作框架及客戶處境。項目啟動會提高對客戶的沖擊不僅是因為給我們相關(guān)的信息和概念也是因為正確定義了項目的范圍，這樣提高了我們的效率并由客戶的處境出發(fā)給項目成功定義了標準。 32 結(jié)構(gòu)化工作 —— 確定需要的信息和分析 2）項目啟動階段 從問題定義到確定所需要的信息和分析，我們通常需要做議題分析。 34 結(jié)構(gòu)化工作 —— 安排溝通 2）項目啟動階段 35 目 標 負責(zé)人 方 法 你的工作 確定項目小組對解決問題和交流的方法有了一致而明確的理解 項目經(jīng)理在項目指導(dǎo)的指導(dǎo)下確定項目的推進方法 助理和研究員將方法變?yōu)榫唧w的任務(wù) 定義項目目標 確定信息與分析 需求 制定工作計劃 制定溝通計劃 項目建議書 問題分析 行動計劃 Key contact monitor 幫助團隊將項目建議書的內(nèi)容變?yōu)榭梢苑治龅膯栴} 盡可能為團隊提供幫助 計劃自己在單個問題中所花費的時間與邊際成本 幫助明確需要訪談的客戶方人員名單 2）項目啟動階段 36 3）設(shè)計解決方案 37 3）設(shè)計解決方案 構(gòu)架并驗證假設(shè) 收集并分析事實資料 構(gòu)架結(jié)論與建議 您的角色 方法 負責(zé)人 目標 ? 提供分析的焦點 ? 提出一定的方向 ? 解決問題 ?