【正文】 正在或期望扮演的角色，以及這樣的角色能夠長期穩(wěn)定地創(chuàng)造價值的關鍵原因。 1 TCQ011129BJ(GB) 目錄 第一部分 第 1章 : 戰(zhàn)略目標 價值模型 適應公司遠景及戰(zhàn)略 第 2章 : 定義經(jīng)營單元戰(zhàn)略 戰(zhàn)略規(guī)則 /業(yè)務構想 在哪里競爭 怎樣競爭 價值假設 可持續(xù)競爭優(yōu)勢 何時競爭 一系列相互協(xié)調的舉措 價值傳遞系統(tǒng) 第 3章 : 發(fā)展戰(zhàn)略思考流程 第 1步：設定目標 第 2步：定義經(jīng)營單元 第 3步：進行環(huán)境分析 結構 行為 績效分析 波特模型 行業(yè)參與者模型 客戶 消費者 /需求分析 競爭者 /供給分析 供應商和分銷商分析 市場分析 第 4步：產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇 5Cs模型 競爭 集中 獲得 創(chuàng)造 合作 業(yè)務動態(tài)框架 第 5步：測試動態(tài)影響并作出選擇 第 6步：設計細節(jié)并實施 SMILE框架 7S框架 促進變革 第 7步：監(jiān)測結果并調整戰(zhàn)略 第二部分 ? 第 4章 :STI/MSF戰(zhàn)略流程 傳統(tǒng)模型 近期戰(zhàn)略革新 環(huán)境分析 診斷 STI/MSF綜合戰(zhàn)略流程 2 TCQ011129BJ(GB) 第 1章 : 戰(zhàn)略目標 經(jīng)濟價值模型 戰(zhàn)略目標是使股東價值最大化 利益相關者剩余模型 定義利益集團并使整個集團財富最大化 除了財富創(chuàng)造的其它目標 作為實際財富替代物或以某項任務的實現(xiàn)衡量的目標 3 TCQ011129BJ(GB) 戰(zhàn)略目標：經(jīng)濟價值模型 權益價值 資產(chǎn)市值 負債市值 實體資產(chǎn)價值 增長價值 投資收支差額 （ ROIC〉 WACC） 投資總額 投資收支差額穩(wěn)定性 + 4 TCQ011129BJ(GB) 戰(zhàn)略目標：利益相關者剩余模型 戰(zhàn)略目標是在客戶終身實現(xiàn)利益相關者剩余的最大化，并將其在資源提供者之間進行合適的、可持續(xù)的分配。戰(zhàn) 略 概述與基本框架 工作手冊 A 本手冊及附件包括了McKinsey公司顧問客戶服務培訓所需的全部基本資料。 利益相關者剩余 =以市場價格對所有資源的投入進行補償后的可分配現(xiàn)金 5 TCQ011129BJ(GB) 除了財富創(chuàng)造的其它目標 回避風險 ?總體風險回避 ?特殊風險回避 令人滿意 ??足夠好就行? ?最大可能危害最小化 非直接利益的目標 ?象征性的目標： – 市場份額 – 消費者滿意度 – 銷售量 ?組織利益： – 維持 /創(chuàng)造就業(yè) – 維持企業(yè) – 國家福利 使命性目標 ??在最低的成本下創(chuàng)造最高質量?（質量協(xié)會） ??為婦女獲得發(fā)展、領導和權威創(chuàng)造機會?（婦女協(xié)會） 6 TCQ011129BJ(GB) 使命、遠景和戰(zhàn)略的區(qū)別 理解了企業(yè)的財務目標后，在發(fā)展經(jīng)營單元戰(zhàn)略之前還必須了解公司的使命和遠景。 戰(zhàn)略構架的三軸模型是麥肯錫戰(zhàn)略組件中最常用工具（以及后面提到的?業(yè)務系統(tǒng)?），形成許多公司戰(zhàn)略思考的核心。 ?何時競爭 指戰(zhàn)略的時間動態(tài)考慮，即隨著時間推移，戰(zhàn)略構架需不斷改變成新模式。利益是那些顧客認為是重要的東西。顧客選擇客戶的產(chǎn)品或服務，是因為他們認為其價值大于競爭者可提供的。 ?競爭者不能或不愿采取行動彌補這種差別。 何時競爭并不是一個在所有行業(yè)都必須重視的軸，但它在如下行業(yè)很重要： ?隨時變化的，優(yōu)勢來源快速轉換的行業(yè)（如：由于科技快速變化）。 ?決定在什么情況下可以施行改變競爭基礎或創(chuàng)造性的舉措（如果公司有這樣的方法）。隨著知道更多的市場信息和公司建立起競爭能力，公司不斷地增加新戰(zhàn)略，這樣才可能實現(xiàn)機動性。然而，在設計一個業(yè)務系統(tǒng)時，我們建議顧問使用VDS模型（價值傳遞系統(tǒng)）。 選擇價值 理解 價值 取向 提供價值 傳遞價值 選擇 目標 定義 利益 / 價格 生產(chǎn) / 過程 設計 獲得 技術， 生產(chǎn) 分銷 服務 價格 銷售 信息 廣告 促銷 22 TCQ011129BJ(GB) 第 3章 : 發(fā)展戰(zhàn)略思考流程 23 TCQ011129BJ(GB) 發(fā)展戰(zhàn)略思考流程 設定目標 定義經(jīng)營單元 進行環(huán)境分析 產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇 測試動態(tài)影響并選擇 設計細節(jié)并實施 監(jiān)控結果 第 1步 第 2步 第 3步 第 4步 第 5步 第 6步 第 7步 24 TCQ011129BJ(GB) 第 1步 :設定目標 每一個戰(zhàn)略都必須建立在顧問與客戶對戰(zhàn)略（財務）目標有一致認識的基礎上。投入時間和人力進行定義經(jīng)營單元是很關鍵的，不這樣做將會導致有缺陷的戰(zhàn)略發(fā)展。因此，我們建議結合鉆石模型使用 SCP模型，以提供客戶業(yè)務環(huán)境及行業(yè)位臵的更強有力、更完整的規(guī)劃。同時，其他幾項也應被細致了解： ?內部經(jīng)濟，尤其是： – 成本結構（固定 /可變成本分配） – 成本行為（導致成本的因素） – 收入結構（考慮競爭者的定價） – 為各主要的顧客群服務的相關經(jīng)濟學（見下部分） – 未充分使用的產(chǎn)能 ?目標 /使命 /愿望 ?戰(zhàn)略性平衡表，包括資源，獨特的、具杠桿性的競爭力，和缺陷（在第 2章討論） ?現(xiàn)在與顧客的關系，包括： – 價值方案 – 目標細分市場 – 顧客忠誠度 ?競爭性行為（下面描述） ?與供應商和分銷商的關系 而且，顧問組應該關心客戶的業(yè)務績效，從而理解客戶的財富創(chuàng)造及分配，這點前面有所描述。 ?不同細分市場的存在（或不存在），每個細分市場被定義為下面兩個軸的交叉點：價值差別和服務經(jīng)濟性的差別。 顧問組可以使用麥肯錫大量的工具對客戶的現(xiàn)有及潛在顧客進行深入理解。 對戰(zhàn)略者的挑戰(zhàn)：發(fā)現(xiàn)最有利于“利益 成本”權衡的細分標準（如：細分市場的數(shù)目和定義）。 ?供應商內部成本行為 —— 指單個供應商的成本如何隨戰(zhàn)略選擇而改變。它被用作表示價格趨勢，新產(chǎn)能對價格及競爭者的影響，等等。 41 TCQ011129BJ(GB) 第 3步 :進行環(huán)境分析 行業(yè)成本曲線 價格 供給 潛在進入者 現(xiàn)有供應商 需求 進入壁壘帶來的價值 會使?jié)撛诟偁幷哌M入的最低價格 A B C D E F G 限制進入價格 競爭市場出清價格 數(shù)量 42 TCQ011129BJ(GB) 供應商和分銷商分析 一般地，可以從相同的方面分析供應商和分銷商： ?市場聯(lián)系程度。 顧問組應在項目的前期就花力氣產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇 —— 最遲不超過進入環(huán)境分析后的 2到 3周。 為了幫助顧問組產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇、我們開發(fā)了幾個模型，例如戰(zhàn)略自由度、模型革新、業(yè)務動力學。 45 TCQ011129BJ(GB) 5Cs模型（下面所示的供給、需求曲線）清楚展示了客戶在現(xiàn)有業(yè)務中所有可能提升利潤的源泉。 46 TCQ011129BJ(GB) 第 4步 :產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇 5Cs模型 ①競爭剩余價值 ②從供應商處集中剩余價值 ②從渠道處集中剩余價值 ③獲得消費者剩余 ④ 創(chuàng)造新需求 成本 成本 成本 客戶 ⑤合作獲取剩余價值 產(chǎn)量 原材料供應商 OEM 零售商 價格 47 TCQ011129BJ(GB) 著名的，而又經(jīng)常被忽視的下面三點可以幫助顧問組尋找這個? C?中的戰(zhàn)略選擇： ?盡管許多作者都貶低持續(xù)性競爭優(yōu)勢的作用，當他人使競爭獲得剩余價值的中心 ——盡管現(xiàn)在任何一種競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間都比前幾年短，傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢在大多數(shù)行業(yè)中都仍是獲得誘人回報的關鍵。實施集中舉措可以和競爭者一起進行或單獨進行。顧問組已經(jīng)熟悉了基本流程 —— 進行分析的關鍵包括： 、分銷商，而不要指望行業(yè)的整體一般性分析 。（斜率是多少？是否存在只有極少或沒有其它選擇的顧客？） ?認識不同消費者群需求彈性的差異，這通過： – 檢查真實的或被察覺的轉換壁壘 – 進行?最佳替代品?分析，提問：?如果客戶停止提供這種產(chǎn)品，這個消費者會購買什么，它需要支付什么？? ?最后，顧問組必須確定定價計劃是符合相關國家法律和條例的。 54 TCQ011129BJ(GB) 購買壁壘分析關注那些不用客戶的產(chǎn)品、但用相關替代品的顧客。 55 TCQ011129BJ(GB) 產(chǎn)品完備分析包括認識客戶產(chǎn)品生命周期中的所有成本，發(fā)展簡化的產(chǎn)品或服務剩余價值鏈以彌補成本。隨著微電子的出現(xiàn)，客戶發(fā)現(xiàn)一個產(chǎn)品完備的方法，即部分取代維護，尤其是非常規(guī)維護（這是航空公司最大的花銷，因為在基地外修理飛機十分昂貴的，也因為緊急維護經(jīng)常會使航班取消）?？梢詮淖钪苯拥奶娲烽_始（如：紅酒替代啤酒，風琴替代鋼琴，錄像替代電影），接著找更遠的區(qū)域。 57 TCQ011129BJ(GB) 、消費者、或競爭者合作獲取剩余價值 第五個? C?，合作，被加到原來的 4C模型中，是因為我們認識到一個公司可以通過與產(chǎn)業(yè)鏈其他成員合作以提高企業(yè)業(yè)績。業(yè)務動態(tài)的觀點包括： ?以總體系統(tǒng)的觀點看待世界 ?認識到在許多經(jīng)營環(huán)境中，某一時刻的決定會引發(fā)一系列的反應，從而影響將來的經(jīng)營決定 ?認識到滯后性的重要。實際上，七個麥肯錫辦公室的調查顯示：在建議戰(zhàn)略不能產(chǎn)生良好效果的項目中， 75%是由于客戶沒有被說服施行，或是組織沒有能力施行。采用一個連續(xù)性的模型判斷某戰(zhàn)略的成功可能性，可避免第三個錯誤。二，直接地（如，通過收購）或間接地（如，作為戰(zhàn)略的結果，一個競爭者產(chǎn)生），戰(zhàn)略會產(chǎn)生新的行業(yè)結構。第三個判斷的模型已經(jīng)在前面需求分析和第 2章中討論。 顧問組可以用變革板了解組織對變革的承諾及實現(xiàn)變革目標的能力。 這一步困難的部分原因來自于試圖用一個模型分析所有競爭環(huán)境。 ?集體行為模型 是指那些競爭者不必對一個競爭者的動作反應，但必須對其他所有