【正文】 而是以客戶為中心，針對(duì)客戶的需求，通過一定的業(yè)務(wù)流程去滿足客戶的事情，對(duì)每一個(gè)業(yè)務(wù)從起點(diǎn)直至完成，都要繪制流程圖，明確流程中的每個(gè)階段由哪個(gè)部門的哪個(gè)人承擔(dān)。這是大多數(shù)公司采用的劃分方法。組織手冊(cè)的主要資料?部門的職責(zé)范圍?部門的定員定編資料?職務(wù)說明書和職務(wù)范圍 部門劃分方法由上而下劃分由下而上劃分以業(yè)務(wù)流程為中心劃分以最高層管理人員為出發(fā)點(diǎn)，由上而下，將企業(yè)的各項(xiàng)工作一層層地分解和細(xì)化。例如，副總經(jīng)理的職稱是不充分的。實(shí)線表示直線權(quán)力，虛線表示職能權(quán)力。組織結(jié)構(gòu)圖的主要規(guī)則組織結(jié)構(gòu)圖應(yīng)寫明企業(yè)名稱、制圖日期、制圖部門。另外，做事方法的轉(zhuǎn)變，也能提高層次增多帶來的效率問題。戴爾（ E即較大的幅度意味著較少的層次，而較小的幅度則產(chǎn)生較多的層次。u 首先，二者存在互相制約的關(guān)系，其中起主導(dǎo)作用的是管理幅度，即管理幅度決定管理層次。 優(yōu)點(diǎn)： 對(duì)單一產(chǎn)品系列獨(dú)立經(jīng)營，有較大的經(jīng)營自主權(quán)，能夠根據(jù)市場需求及時(shí)做出決定。缺點(diǎn)： 員工受雙重領(lǐng)導(dǎo)，往往會(huì)發(fā)生一些矛盾和沖突。適用范圍： 這是一種經(jīng)典的組織方式，為大多數(shù)企業(yè)所采用。職能部門與業(yè)務(wù)部門之間僅僅是指導(dǎo)和監(jiān)督關(guān)系。 優(yōu)點(diǎn) ： 指揮統(tǒng)一，責(zé)任明確，效率較高。通過組織設(shè)計(jì)，為企業(yè)中的全體人員一一指派工作職責(zé)并協(xié)調(diào)其工作，以期在達(dá)成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的過程中獲得最佳的工作績效。未能充分考慮員工利益，企業(yè)缺乏凝聚力、分配不公 ,是大多數(shù)員工認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部面臨的主要問題由于上述特點(diǎn)和問題，企業(yè)職能和崗位職責(zé)界定不清，進(jìn)一步弱化了企業(yè)的管理控制能力例如：l 副總裁、總監(jiān)、中心經(jīng)理之間的責(zé)權(quán)如何劃分，總監(jiān)在整個(gè)組織結(jié)構(gòu)中處于何種地位，該承擔(dān)什么樣的責(zé)任？l 銷售中心在對(duì)各銷售公司的管理中承擔(dān)什么樣的職能？l 監(jiān)察中心與審計(jì)中心的職能如何劃分 ……現(xiàn)狀：l 部門職能和崗位職責(zé)不清，該負(fù)的責(zé)任負(fù)不起來，部門之間、崗位之間常常扯皮，影響了相互之間的協(xié)作和配合l 制度制定得多，落實(shí)得少，更多地依賴于上級(jí)的命令，不能按規(guī)定按制度辦事l 隨意性大。在規(guī)章制度、程序以及控制系統(tǒng)的建立和運(yùn)用過程中，不能按規(guī)定辦事也使企業(yè)組織運(yùn)行效率相對(duì)低下決策滯后或質(zhì)量不高企業(yè)存在著大量問題需要經(jīng)理以上的人員做出決策，導(dǎo)致決策者負(fù)擔(dān)過重，難以保證決策質(zhì)量橫向協(xié)調(diào)不暢部門本位主義嚴(yán)重各部門習(xí)慣于將問題拿到總經(jīng)理辦公會(huì)上或者晨會(huì)上討論，部門之間缺少積極主動(dòng)的橫向溝通采購部門重價(jià)格輕質(zhì)量、生產(chǎn)部門重產(chǎn)量輕市場、銷售部門重銷售輕渠道，他們總體上表現(xiàn)為重本部門的短期利益，忽視企業(yè)的整體目標(biāo)每種結(jié)構(gòu)形式，無論是職能制、事業(yè)部制還是矩陣制，都只是一種工具，本身無所謂好壞，關(guān)鍵是這種工具能否使組織運(yùn)行更有效率，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部責(zé)權(quán)關(guān)系和外部環(huán)境要求之間的協(xié)調(diào)一致，但是很多企業(yè)目前的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)表現(xiàn)出一些效率低下的特征：構(gòu)建一個(gè)有競爭力的企業(yè)組織認(rèn)識(shí)企業(yè)組織部門劃分和職能識(shí)別、設(shè)計(jì)崗位設(shè)置人員設(shè)置部門劃分方法確定職責(zé)范圍原則部門職責(zé)卡片編制崗位分類崗位設(shè)備現(xiàn)狀調(diào)查崗位設(shè)置編制崗位說明書人員設(shè)置基礎(chǔ)人員盤點(diǎn)方法崗位競聘操作崗位定編企業(yè)組織定義組織結(jié)構(gòu)的形式管理層次與管理幅度組織結(jié)構(gòu)圖和組織手冊(cè)企業(yè)組織與結(jié)構(gòu)的定義u企業(yè)組織 企業(yè)組織是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，基于業(yè)務(wù)流程和信息流，通過分工與協(xié)調(diào)，使承擔(dān)一定權(quán)責(zé)角色結(jié)構(gòu)的人整合起來的有機(jī)集合體。 組織設(shè)計(jì)內(nèi)容一、 各崗位職務(wù)的專業(yè)化，部門的劃分，以及直線指揮系統(tǒng)與職能參謀系統(tǒng)的相互關(guān)系等方面的工作任務(wù)組合；二、 建立職權(quán)、指揮系統(tǒng)、控制幅度和集權(quán)分權(quán)等部門與部門、人與人之間互相影響、協(xié)調(diào)和控制的機(jī)制；三、 建立最優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和信息流，以及相應(yīng)的最有效的協(xié)調(diào)和管理手段，形成一套管理機(jī)構(gòu)，以及與之相配套的支持系統(tǒng)，如領(lǐng)導(dǎo)制度、管理程序、工作標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)章制度等。 缺點(diǎn) ： 領(lǐng)導(dǎo)者力不從心。優(yōu)點(diǎn)： 保持了直線型統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，發(fā)揮了職能制的專業(yè)化管理特長。 組織結(jié)構(gòu)的形式 —— 矩陣型組織董事總經(jīng)理A項(xiàng)目經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理 營銷部經(jīng)理 財(cái)務(wù)部經(jīng)理 人事部經(jīng)理B項(xiàng)目經(jīng)理C項(xiàng)目經(jīng)理… 項(xiàng)目經(jīng)理 組織結(jié)構(gòu)的形式 —— 矩陣型組織特征： 同一名管理人員既同原職能部門保持組織和業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加產(chǎn)品或項(xiàng)目小組的工作。解決辦法： 隨項(xiàng)目的開始和結(jié)束，而設(shè)立或解散相應(yīng)的項(xiàng)目小組。 缺點(diǎn)： 由于事業(yè)部之間的競爭，為事業(yè)部之間的人員互換、技術(shù)交流等帶來困難，會(huì)影響整個(gè)公司資源的配置。一方面，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和精力都是有限的，因而通緝有效地領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人數(shù)也必然的有限的?，F(xiàn)代組織更傾向于較寬的管理幅度影響管理幅度的因素管理的復(fù)雜性管理者處理相互關(guān)系的頻率和每次處理時(shí)間G=N [ 2N1+（ N1） ]G為領(lǐng)導(dǎo)者可能要處理的上下級(jí)關(guān)系的種類N為領(lǐng)導(dǎo)者直接管轄的人數(shù)可見：復(fù)雜性隨著管轄人數(shù)的增加而成一定比例增加頻率越低，每次處理時(shí)間越短，那么管轄人數(shù)就可以多些，反之，就少受以下六種情況影響?部下受訓(xùn)練程度?授權(quán)恰當(dāng)、布置任務(wù)明確程度?工作計(jì)劃制定的科學(xué)、可行程度?企業(yè)的產(chǎn)品、技術(shù)、市場等變化速度快慢?管理者控制手段強(qiáng)弱?管理系統(tǒng)的信息溝通渠道合理與否及信息橫向、縱和溝通及時(shí)、準(zhǔn)確、完整與否信息溝通關(guān)系示意圖A B C總經(jīng)理 LA1 A2 A3 B1 B2 C1 C2 C3 部門經(jīng)理部門工作人員領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系上下級(jí)之間的縱向信息交流部門之間或部門內(nèi)崗位之間橫向信息交流現(xiàn)代組織更傾向于較寬的管理幅度影響管理幅度的因素管理的復(fù)雜性管理者處理相互關(guān)系的頻率和每次處理時(shí)間領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人素質(zhì)G=N [ 2N1+（ N1） ]G為領(lǐng)導(dǎo)者可能要處理的上下級(jí)關(guān)系的種類N為領(lǐng)導(dǎo)者直接管轄的人數(shù)可見：復(fù)雜性隨著管轄人數(shù)的增加而成一定比例增加頻率越低，每次處理時(shí)間越短，那么管轄人數(shù)不可以多些，反之，就少受以下六種情況影響?部下受訓(xùn)練程度?授權(quán)恰當(dāng)、布置任務(wù)明確程度?工作計(jì)劃制定的科學(xué)、可行程度?企業(yè)的產(chǎn)品、技術(shù)、市場等變化速度快慢?管理者控制手段強(qiáng)弱?管理系統(tǒng)的信息溝通渠道合理與否及信息橫向、縱和溝通及時(shí)、準(zhǔn)確、完整與否領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人素質(zhì)越高，其管轄人數(shù)就可多一些，反之就要少一些確定管理幅度的方法經(jīng)驗(yàn)法變量依據(jù)法這是由管理研究機(jī)構(gòu)對(duì)不同規(guī)模的成功企業(yè)、事業(yè)進(jìn)行調(diào)查，經(jīng)過統(tǒng)計(jì)分析之后得出一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者管轄幾位直接被領(lǐng)導(dǎo)者。Dale）曾調(diào)查了 100家大型企業(yè)從中揭示出最高經(jīng)營層的管理幅度從 1—24 人不等（見表），而中間數(shù)是 8或 9人，大約三分之二的管理幅度為 5—11 人?，F(xiàn)在聯(lián)想 PC做事方法特別強(qiáng)調(diào)對(duì)目標(biāo)負(fù)責(zé)，對(duì)職責(zé)負(fù)責(zé)。長方形框表示組織的一個(gè)單位或人員。表示職權(quán)關(guān)系的直線應(yīng)從領(lǐng)導(dǎo)單位線框底部的中點(diǎn)開始，畫到被領(lǐng)導(dǎo)單位線框頂端中點(diǎn)為止，線段不穿越線框。應(yīng)用財(cái)務(wù)副經(jīng)理或副總經(jīng)理（財(cái)務(wù)）這樣帶有說明性的職務(wù)名稱。對(duì)最高層工作的劃分將導(dǎo)致各級(jí)層次的部門劃分。先將企業(yè)全部必須完成的工作，歸并為若干可以分別由個(gè)人擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ黜?xiàng)目，再將若干個(gè)人組成一個(gè)單位，然后再合并為一個(gè)部門。 確定職責(zé)范圍的原則標(biāo)準(zhǔn)化管理流程中心原則流程搭接原則以隨機(jī)性為特征的傳統(tǒng)管理，雖然大家都知道該怎么干，但都是一些習(xí)慣做法，并沒有標(biāo)準(zhǔn)化的職責(zé)分工和崗位責(zé)任制。傳統(tǒng)的觀念與原則是下級(jí)服從上級(jí)，而在同級(jí)之間不存在服從的問題。 關(guān)于 “ 部門職能 ” 的幾點(diǎn)說明部門本職主要職能部門之間職能和管理范圍的注意點(diǎn)用一句話準(zhǔn)確地反映部門的本質(zhì)職能。第三，隨著情況變化，一旦出現(xiàn)明顯