戰(zhàn)略管理2002(ppt58頁)-wenkub
2023-01-23 14:54:38 本頁面
【正文】 性等三項因素，如果此三項因素皆不存在，則不會產生交易成本。因為對於長期性且不確定性高之交易，無法完整預知各項情境，明訂於契約，因之必需引用統(tǒng)制機制，設計於契約中，以便順應日後各項情境發(fā)生之處理依據，甚或引起交易爭議時，能順利解決紛爭?；逝_人在兼并了武威市飲料廠、紙箱廠、顆粒飼料廠之后，又加快了股份制改造步伐；還建起了占地 600多畝的葡萄園和 1370多畝的經濟開發(fā)區(qū)，借以在區(qū)內建設萬頭養(yǎng)牛場和萬頭養(yǎng)豬場；一座 21層的皇臺大廈也已在武威市拔地而起 。 戰(zhàn)略風險 效率偏低：環(huán)節(jié)多而失去了專業(yè)化的效率。 生產失衡：生產能力不均衡使每個環(huán)節(jié)都要銷售產品。 四、成功的縱向一體化 注重關鍵環(huán)節(jié)的一體化 注重對銷售環(huán)節(jié)的一體化 廣泛的采用準一體化 應該關注的問題，日本中小企業(yè)的“再編”問題，準一體化是否過時？ 日本企業(yè)的縱向一體化 縱向一體化的成功條件 具有足夠的規(guī)模。 在錐形一體化中，錐尖產品不能是構成競爭優(yōu)勢的關鍵價值活動。） 資源外取的形式 1）工作外包 （ Contracting Out Work）： “公司可以將其價值鏈上的任何一個環(huán)節(jié)外包出去，從純粹的研究到產品的分銷”（ Quinn）。 準一體化與準交易 盡管資源外取可以作為一體化的反向運作，但兩者之間存在著相同的內容，即現代的企業(yè)越來越強調合作。 社會變革和技術革命為資源外取提供了有利的條件。 削弱組織的學習能力 ——過度依賴供應商。 Rumelt 對多角化的分類十分流行： 單一事業(yè)企業(yè) (Single Business)－ 超過95%的收入來自單一產品線。 (3)垂直整合的重點事業(yè)企業(yè)：大部份其它事業(yè)和重點事業(yè)有垂直整合的關系 。 非相關企業(yè) (Unrelated Business)－ 70%以下的營收來自主要的經營領域，但與其它事業(yè)活動沒有相關。這就是所謂的倒 U型曲線。 范圍經濟與協(xié)同是同義詞，核心能力是范圍經濟最堅實的基礎。 ⒉拓寬發(fā)展空間。 （ 4）逃離動機，認為企業(yè)因所處行業(yè)可能已進入獲利衰退階段，於是進入另一新行業(yè)，以開創(chuàng)新機會 。 企業(yè)高層領導個人的成就感。 假設一個公司同時生產電冰箱、洗衣機、空調和計算機，每類產品由一個經營單位（事業(yè)部）負責，哪些資源或能力可能共享呢？ 資源與能力的共享 電冰箱 空調 洗衣機 計算機 我們所說的共享，總是要通過不同經營單位共同做某些事來實現。 3）競爭聯系 多點競爭、單點競爭 A B C D a b c d 甲公司 乙公司 甲公司的ABC三個經營單位之間存在多點競爭關系，與 D單位則是單點競爭。 公司總部是一個創(chuàng)造價值的單位。 公司的角色 —組織關鍵性資源的開發(fā)、積累、運用。 內部銀行的三個優(yōu)勢：對“貸款戶”可以進行有效的監(jiān)管，對投資領域（增加新貸款戶）更熟悉，可以在貸款戶之間進行資源配置。 并 購 并購的成功條件 資源與能力互補，并具有整合能力，可以更快、更有效地整合與協(xié)同。被收購企業(yè)負債較低。 企業(yè)重組的選擇、短期效果和長期效果 選擇 短期效果 長期效果 。 友好收購。獲得最大的互補性，防止過度要價 較充足的資金。 一、企業(yè)并購的風險和收益 并購的收益 ； 和進入風險； 的成本和風險， 的速度； ； 。相應的功能是戰(zhàn)略管理和財務管理。 相關多角化公司的管理 相關多角化的效益主要來自核心競爭力和資源共享。 內容 ? 協(xié)調成本 ? 妥協(xié)成本 ? 無彈性成本 有形相互聯系的潛在來源和可能的共用形式 采購的 技術的 基礎設施的相互聯系 相互聯系 相互聯系 生產的相互聯系 市場的相互聯系來源 共用形式來源 共用形式來源 共用形式 來源 共用形式 來源 共用形式* 共同采購的投入物資* 聯合采購* 共同的產品技術* 共同的加工技術* 其他共同技術* 共同的技術開發(fā)* 共同的銜接技術開發(fā)* 共用資金* 共同的企業(yè)基礎設施需求* 共同籌資* 共同利用現金* 共用會計* 共用法律服務、公關
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