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戰(zhàn)略管理--競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略概述-wenkub

2023-01-23 14:36:36 本頁(yè)面
 

【正文】 一種均由產(chǎn)業(yè)基本的經(jīng)濟(jì)和技術(shù)特征所決定。 選擇想要進(jìn)入的產(chǎn)業(yè) ? 首先,要把焦點(diǎn)放在產(chǎn)業(yè)而非公司上,想想所身處的產(chǎn)業(yè),以及要如何在這個(gè)產(chǎn)業(yè)中獲利。 配合的類型 ? 每項(xiàng)活動(dòng)或功能與總戰(zhàn)略的簡(jiǎn)單一致性 ? 第二種配合是在活動(dòng)之間加強(qiáng)的時(shí)候出現(xiàn)的; ? 第三種配合是超越了活動(dòng)之間的加強(qiáng)而達(dá)到波特所稱的努力最優(yōu)化( optimization of effort) – 跨活動(dòng)間協(xié)調(diào)和信息交流消除剩余和減少浪費(fèi)是努力最優(yōu)化的最基本的形式; – 更高級(jí)的,如通過(guò)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)能夠消除售后服務(wù)或使顧客自助服務(wù)成為可能 配合與可持續(xù)性 ? 大量經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的戰(zhàn)略配合,不僅對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是根本的,對(duì)優(yōu)勢(shì)的可持續(xù)性也同樣是基本的:一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿一系列鏈結(jié)的活動(dòng)要比單純地模仿一個(gè)特殊的銷售方法、一項(xiàng)加工技術(shù)要難,因此,建立在一系列經(jīng)營(yíng)活動(dòng)上的戰(zhàn)略定位要比建立在單項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)上的戰(zhàn)略定位更具持續(xù)性 ? 一家公司越是將戰(zhàn)略定位建立在第二種和第三種活動(dòng)配合上,它的優(yōu)勢(shì)就越持續(xù),因?yàn)檫@種體系通常很難從公司外部解開,因而也很難模仿; ? 公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)配合產(chǎn)生壓力和刺激用以提高了運(yùn)營(yíng)的有效性,從而使模仿更加困難。 戰(zhàn)略建立在獨(dú)特的活動(dòng)上 ? 定位并不僅僅是挖掘一個(gè)利基( Niche); ? 無(wú)論基于何種形式的定位都需要定制的一套活動(dòng); ? 現(xiàn)在來(lái)回答什么是戰(zhàn)略的問(wèn)題 – 戰(zhàn)略是創(chuàng)造包含一系列不同活動(dòng)的、獨(dú)特的、有價(jià)值的定位;如果只有一種理想定位,那就沒有制定戰(zhàn)略的必要; – 戰(zhàn)略定位的本質(zhì) 是選擇與競(jìng)爭(zhēng)者不同的活動(dòng); – 如果一套相同活動(dòng)能最佳地生產(chǎn)所有類型的產(chǎn)品,滿足所有的需求,并能接近所有的顧客,那么公司就可以在其中游刃有余,這時(shí)經(jīng)營(yíng)有效性將會(huì)決定公司的績(jī)效 讓戰(zhàn)略“動(dòng)”起來(lái) ? 整合,就是你所設(shè)計(jì)的一連串活動(dòng)都能夠相互支持。 權(quán)衡取舍源于三個(gè)原因 ? 公司形象或聲譽(yù)的不一致性 ? 更為重要的,權(quán)衡取舍源于活動(dòng)本身,不同的定位(以及它們定制的活動(dòng))需要不同的產(chǎn)品安排、不同的設(shè)備、不同的雇員行為、不同的技能和不同的管理體系; ? 最后,權(quán)衡取舍源于對(duì)內(nèi)部協(xié)調(diào)和控制的限制 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中的“取舍” ?制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)需要考慮哪些“取舍”? –明確目標(biāo)顧客 –產(chǎn)品特征或服務(wù)的范圍 –核心能力 –關(guān)鍵資產(chǎn) –需要自己做或是別人做的工作 –保持顧客關(guān)系的準(zhǔn)則 –供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò),等等 三、戰(zhàn)略建立在獨(dú)特的活動(dòng)上 ? 競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略就是要做到與眾不同。 ? 有人認(rèn)為,成長(zhǎng)就必須放寬限制。 ? 唯有當(dāng)你知道你的限制之后,你才能清楚將你的企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中定位。結(jié)果變成大家都在同樣的跑道上賽跑。 ? 經(jīng)營(yíng)效率競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致了競(jìng)爭(zhēng)趨同,認(rèn)為是缺乏戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng) 世界半導(dǎo)體公司按銷售收入的評(píng)級(jí) ? 排名 1988 1992 1998 1998年市場(chǎng)份額 ? 1 NEC 英特爾 英特爾 ? 2 東芝 NEC NEC ? 3 日立 摩托羅拉 摩托羅拉 ? 4 摩托羅拉 東芝 東芝 ? 5 德州儀器 日立 德州儀器 ? 6 富士通 德州儀器 三星 ? 7 英特爾 富士通 日立 ? 8 三菱 三菱 飛利浦 ? 9 松下 飛利浦 ST微電子 ? 10 飛利浦 松下 富士通 日本半導(dǎo)體廠商的戰(zhàn)略 ? 細(xì)分市場(chǎng) NEC 東芝 日立 富士通 三菱 英特爾 德州儀器 摩托羅拉 飛利浦 ? 二極管 ? ? ? ? ? ? ? 晶體管 ? ? ? ? ? ? ? 整流器 ? ? ? ? ? ? ? 閘流晶體 ? ? ? ? ? ? ? 光聲設(shè)備 ? ? ? ? ? ? 變阻器 ? ? ? ? ? ? ? ? CCDs ? ? ? ? ? ? ? ? 集成電路 ? ? ? ? ? ? ? ? ? 微處理器 ? ? ? ? ? ? ? ? ? 門陣 ? ? ? ? ? ? ? 存儲(chǔ)設(shè)備 ? ? ? ? ? ? ? ? 太陽(yáng)能電池 ? ? ? ? ? ? ? 顯示設(shè)備 ? ? ? ? 一點(diǎn)結(jié)論 ? 日本的所有半導(dǎo)體廠家都提供從晶體管到微處理器整條流程線的產(chǎn)品,服務(wù)于所有類型的顧客,還采用同樣的垂直綜合模式。 運(yùn)營(yíng)有效性:必要但不充分 ? 當(dāng)新技術(shù)和管理方法被開發(fā)出來(lái),并且新的投入可以利用時(shí),生產(chǎn)率邊界將不斷地向外移動(dòng); ? 組織通過(guò) TQM、 Benchmarking等改變完成活動(dòng)的方式用來(lái)提高效率、提高顧客滿意、達(dá)成最佳業(yè)績(jī),希望能夠跟上生產(chǎn)率邊界的移動(dòng); ? 資源外取和虛擬企業(yè)的盛行也正說(shuō)明在所有的活動(dòng)都追求高生產(chǎn)率是非常困難的。 戰(zhàn)略定位的重要性 ? 經(jīng)理人員已經(jīng)學(xué)會(huì)用一套新的規(guī)則來(lái)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng) – 快速?gòu)椥缘姆磻?yīng) – 標(biāo)桿瞄準(zhǔn)以達(dá)到最佳業(yè)績(jī) – 大量資源外取以達(dá)成效率 – 培育核心能力 ? 曾一度作為戰(zhàn)略核心的定位觀念( Positioning)被認(rèn)為過(guò)于靜態(tài)而被拋棄。 ? 戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展出別具特色的產(chǎn)品,使你和其它產(chǎn)品有所區(qū)別,創(chuàng)造出獨(dú)特的價(jià)值。 ? 但如果只關(guān)注提高效益,就可能導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)趨同。 ? 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)歸根結(jié)底產(chǎn)生于 企業(yè)為客戶所創(chuàng)造的價(jià)值: 或者在提供相同效益時(shí)采取相對(duì)的低價(jià)格,或者其不同尋常的效益用于補(bǔ)償溢價(jià)而有余。 ?獨(dú)特的戰(zhàn)略更難模仿。獨(dú)特的戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)效率都是維持高績(jī)效所需要的。 ? 戰(zhàn)略就是要?jiǎng)?chuàng)造出一個(gè)獨(dú)特而有價(jià)值的位置,而且這個(gè)位置,有一套與眾不同的活動(dòng)。G 這種多選擇性決定了企業(yè)是走上捷徑還是迷途 。 現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展 , 使企業(yè)的價(jià)值觀發(fā)生了扭轉(zhuǎn) ??霞{尼 ) 本章內(nèi)容 ? 第一節(jié) 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的本質(zhì) ? 第二節(jié) 低成本戰(zhàn)略 ? 第三節(jié) 差別化戰(zhàn)略 ? 第四節(jié) 集中一點(diǎn)戰(zhàn)略 ? 第五節(jié) 價(jià)值創(chuàng)新 ? 第六節(jié) 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)策與動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)模型 第一節(jié) 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的本質(zhì) 一、運(yùn)營(yíng)效益與戰(zhàn)略 二、戰(zhàn)略是一種取舍 三、戰(zhàn)略建立在獨(dú)特的活動(dòng)上 四、重新認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略 本節(jié)內(nèi)容主要選自波特“ 戰(zhàn)略是什么 ”一文。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略講究的是與眾不同,刻意選擇一套不同的活動(dòng),提供一套獨(dú)特的價(jià)值。高績(jī)效不能只靠經(jīng)營(yíng)效率取得。 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的涵義 ? 企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),主要有兩種:一是低成本,二是產(chǎn)品的差異性。 營(yíng)運(yùn)效益的涵義 ? 營(yíng)運(yùn)效益是指說(shuō)你和競(jìng)爭(zhēng)者做同樣的事情,但是你設(shè)法做的比他好。 競(jìng)爭(zhēng)趨同 ? 競(jìng)爭(zhēng)趨同( Competitive Convergence)是亞洲企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì),其結(jié)果是讓企業(yè)變成籠子內(nèi)的鸚鵡,辛苦地踩著轉(zhuǎn)輪,但完全沒有前進(jìn)、沒有獲利。 改進(jìn)效率不是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 ? 質(zhì)量和創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)管理的兩大主題,提高質(zhì)量是企業(yè)運(yùn)營(yíng)效益的重要表現(xiàn),而競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略更關(guān)注創(chuàng)新。那些信念和做法是很危險(xiǎn)的 – 導(dǎo)致相互破壞性的競(jìng)爭(zhēng) – 在很多產(chǎn)業(yè)中,所謂的超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)只是自殘,并不是競(jìng)爭(zhēng)的必然結(jié)果 運(yùn)營(yíng)有效性:必要但不充分 ? 運(yùn)營(yíng)有效性和戰(zhàn)略對(duì)于組織卓越的績(jī)效來(lái)講,都很重要;但它們不一樣; ? 組織整體的優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)來(lái)自于組織全部的活動(dòng),而不是幾個(gè)或一些; ? 運(yùn)營(yíng)有效性意味著完成與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相似的活動(dòng),但比他們更好地完成;它包含但不局限于效率;戰(zhàn)略定位意味著做與對(duì)手不同的活動(dòng)或以不同的方式做與對(duì)手相似的活動(dòng) ? 公司在運(yùn)營(yíng)有效性方面的差別是大眾化的;公司運(yùn)營(yíng)有效性是 80年代日本公司挑戰(zhàn)西方公司的核心。 日本企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式 ? 廣泛的產(chǎn)品特征和類型 ? 精益生產(chǎn):全面質(zhì)量管理 ( TQM) ,持續(xù)改進(jìn)( continuous improvement) , 適時(shí)制造 ( JIT : just in time) ? 視雇員為資產(chǎn) ? 終身雇傭制 ? 高質(zhì)量和低成本 ? 發(fā)達(dá)的公司間網(wǎng)絡(luò) ? 面向高增長(zhǎng)行業(yè)的內(nèi)部多角化投資 ? 與政府密切的工作關(guān)系 日本企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式(續(xù)) ? 日本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)為運(yùn)營(yíng)有效性的競(jìng)爭(zhēng)。相對(duì)而言,美國(guó)的廠家更加清楚什么是不應(yīng)該做的。 ? 在 1970和 1980年代期間,日本公司快速起飛,但是只是互相模仿,從不做選擇。 ? 借著設(shè)限,你可以知道并且設(shè)計(jì)你的企業(yè)成為一個(gè)獨(dú)一無(wú)二的公司,且知道你要做什么。實(shí)際正相反設(shè)限之后,你選擇了戰(zhàn)略,并且依此設(shè)計(jì)活動(dòng)。它意味著要仔細(xì)選擇一組不同的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)來(lái)表達(dá)一種獨(dú)特的價(jià)值理念 ? 戰(zhàn)略的本質(zhì)在于行動(dòng) — 選擇與眾不同的方式、實(shí)施行動(dòng)或者實(shí)施與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。 即是“戰(zhàn)略,不只是一連串的活動(dòng)”;真正的戰(zhàn)略是“一連串的交互式活動(dòng)”。 波特關(guān)于產(chǎn)業(yè)分析的基本觀點(diǎn) ? 結(jié)構(gòu)分析是確立競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的基石,理解產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)永遠(yuǎn)是戰(zhàn)略分析的起點(diǎn)。要弄清楚自己所在的產(chǎn)業(yè),以及在這個(gè)產(chǎn)業(yè)中的位置。 ? 五種作用力的綜合作用力隨產(chǎn)業(yè)的不同而不同,隨產(chǎn)業(yè)的發(fā)展而變化。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略講究的是與眾不同,刻意選擇一套不同的活動(dòng),提供一套獨(dú)特的價(jià)值。它的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自其活動(dòng)的相互配合以及相互加強(qiáng) ? 配合通過(guò)創(chuàng)造強(qiáng)有力的鏈結(jié)把模仿者關(guān)在外面 重新發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略 ?選擇的失敗 ?為什么眾多公司沒有戰(zhàn)略? ?為什么管理者回避做戰(zhàn)略選擇? ?為什么做過(guò)的戰(zhàn)略選擇卻經(jīng)常讓其衰弱或變得模糊? 戰(zhàn)略選擇失敗的原因 ? 一般認(rèn)為,對(duì)戰(zhàn)略的威脅被看作是來(lái)自組織外部,因?yàn)榧夹g(shù)和對(duì)手的行為在發(fā)生變化。 ? 范圍:在全行業(yè)范圍內(nèi)的成本領(lǐng)先。 ? 戰(zhàn)略的成本管理應(yīng)該服務(wù)于任何一種戰(zhàn)略,對(duì)于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略而言,尤為重要。 ? 1966年 實(shí)施全面CD計(jì)劃。 ? 1977年 實(shí)施¥180計(jì)劃,以未來(lái)的匯率為基準(zhǔn)設(shè)定降低成本目標(biāo),保證產(chǎn)品的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。 ? 注意,嚴(yán)格的成本控制是企業(yè)理應(yīng)具備的基礎(chǔ),但成本控制是無(wú)
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