【正文】 額比重 95%以上： 140家（ 28% ） – 主導(dǎo)產(chǎn)品銷售額占總銷售額 7095%： 194家（ %） – 相關(guān)產(chǎn)品銷售額占總銷售 70%： 146家（ %） – 不相關(guān)多元化： 20家（ 4%） ? Bain Co. 咨詢公司的統(tǒng)計了 在 19881998的 10年期間保持了盈利持續(xù)健康增長的公司： – 87%的公司只有一個單一的、占支配地位的核心業(yè)務(wù) – 不到 3%公司擁有 3個以上非常強的核心業(yè)務(wù) – GE是唯一的特例，擁有 6個核心業(yè)務(wù)部門 戰(zhàn)略新思維 第 20頁 2861 國際商用機器 1488 2640 沃達豐集團 1480 2449 英特爾 1360 2449 匯豐控股 1270 2322 默克 1248 2109 葛蘭素史克 1190 1614 寶潔 1189 1585 思科 1152 1532 諾華 1131 1501 可口可樂 1130 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 排名 通用電氣 微軟 ?？松梨? 輝瑞 沃爾瑪 花旗集團 強生 殼牌集團 英國石油 美國國際集團 公司名稱 股票市值 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 排名 公司名稱 股票市值 單位：億美元 資本市場規(guī)模 2023年全球股票市值最大的 20家公司 戰(zhàn)略新思維 第 21頁 資料：施振榮觀點 ? 宏基的經(jīng)營三大原則 簡化、專注、前瞻這三大原則很重要，尤其是簡化與專注。制造企業(yè)大多已經(jīng)過了“大量營銷”階段而處在“產(chǎn)品差異性營銷”階段。一定要建立自己的壟斷領(lǐng)域，不要像競爭對手一樣解決 100個問題，而是要把一個問題解決得比所有對手都好得多。 鏈接： 毛澤東 《 論十大關(guān)系 》 的講話 戰(zhàn)略新思維 第 12頁 企業(yè)戰(zhàn)略定位的原則 ? 集中力量 企業(yè)要一而再、再而三地沖擊同一個中心問題，而不是把能力分散到新的領(lǐng)域、人事、功能或問題上。 4月 25日，在中央政治局?jǐn)U大會議上，他對十大關(guān)系作了報告。將軍既帝室之冑，信義著于四海，總覽英雄，思賢如渴，若跨有荊、益，保其巖阻，西和諸戎，南撫夷越，外結(jié)好孫權(quán)，內(nèi)修政治；天下有變，則命一上將將荊州之軍以向宛、洛，將軍身帥益州之眾出于秦川，百姓孰敢不簞食壺漿以迎 將軍者乎？誠如是，霸業(yè)可成，漢室可興矣。孫權(quán)據(jù)有江東，已歷三世，國險民附，賢能為之輔，此可以為援而不可圖也。計料已審，然后出兵，無有不劉先主在新野，三往求計于諸葛亮。 ? 明方向 —核心能力：產(chǎn)業(yè)、環(huán)節(jié)、形式的確定。在美國利潤遠(yuǎn)遠(yuǎn)高得多的同類企業(yè)包括微軟、英特爾、思科、 IBM等等，它們分別選擇 “ PC軟件 ” 、“ 電腦芯片 ” 、 “ 網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品 ” 、 “ 集成電腦服務(wù) ” 為決戰(zhàn)地點，無一不具有鮮明的戰(zhàn)略定位。 ? 光明是保鮮奶發(fā)家的，早在 1992年，就從法國引進了牛奶保鮮概念，并首先在國內(nèi)實行乳制品 “ 冷鏈保鮮 ” ，已建立了一整套完善的冷鏈系統(tǒng)。這標(biāo)志著它們在和國內(nèi)其他大品牌競爭時，都想在市場中強調(diào)自己的 “ 草原奶 ” 定位。 ? 為嚴(yán)重的是，光明在外部遇到了障礙，產(chǎn)品滯銷，牛奶在保質(zhì)期內(nèi)賣不出去，致使某些地方產(chǎn)品竟然回爐再加工，或?qū)a(chǎn)期標(biāo)后以延長可售時間，這釀成了 2023年的 “ 回爐奶 ” 和 “ 早產(chǎn)奶 ” 危機。 戰(zhàn)略新思維 第 1頁 戰(zhàn)略新思維： 戰(zhàn)略定位 產(chǎn)業(yè)模式定位 . 盈利模式定位 管控模式定位 戰(zhàn)略新思維 第 2頁 明析戰(zhàn)略定位 孫子曰： 未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；未 戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也；多算勝， 少算不勝，而況乎無算乎！ 戰(zhàn)略新思維 第 3頁 [案例 ] 光明缺失定位，迷失叢林中 ? 在 2023年之前，光明乳業(yè)是中國乳業(yè)的領(lǐng)先者，它連續(xù)保持著銷售額全國第一、液態(tài)奶市場第一、酸奶市場第一、收奶量第一、盈利能力第一的優(yōu)異記錄。光明在很多城市的銷量立時暴跌，廣州下跌 30％，鄭州下跌90％，長春下跌 60％， A股上市公司股價也在半月內(nèi)幾乎跌去 20％。伊利和蒙牛一唱一和，把呼和浩特往 “ 中國奶都 ” 的定位上塑造，很快就樹立起了內(nèi)蒙古的乳業(yè)聲譽。如果光明更早確立起自己是 “ 保鮮奶 ” 的戰(zhàn)略定位，并對酸奶、常溫奶、雪糕和奶粉進行戰(zhàn)略取舍，那么它將可以在競爭中將蒙牛、伊利 “ 來自大草原 ” 的戰(zhàn)略強勢轉(zhuǎn)化為 “ 不新鮮 ” 弱勢， 這就是戰(zhàn)略定位通過選擇決戰(zhàn)地點創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的方式。 戰(zhàn)略新思維 第 6頁 ? 闡明企業(yè)存在理由，考慮動態(tài)、靈活、整體。 – 1995年有人建議“紅高梁”零利潤擴張，導(dǎo)致關(guān)門。亮曰：「自董卓以來，豪杰并起，跨州連郡者不可勝數(shù)。荊州北據(jù)漢、淝，利盡南海，東連吳、會，西通巴、蜀、此用武之國，而其主不能守?！瓜戎髟唬骸干啤?5月 2日，在最高國務(wù)會議上，他又發(fā)表講話，對十大關(guān)系作了進一步闡述。在一個窄的成功領(lǐng)域成為第一，比在一個寬的領(lǐng)域成為第二要成功許多，卻要容易許多。 如：兩個 ? 目標(biāo)客戶導(dǎo)向 并不是所有客戶都是你的目標(biāo)客戶。應(yīng)該和你的目標(biāo)客戶建立起長期的相互依賴的良好關(guān)系，記住贏得一個新客戶比保留一個舊客戶難 5倍。分心是常態(tài)，經(jīng)營事業(yè)一不小心就會分心、不專注，想要多做這個，多做那個。 ? 萬科上市 12年來 ， 累計從證券市場融資近 32億元 ， 有力的支持了公司的發(fā)展 ， 萬科未來仍將主要依靠證券市場來支持公司的發(fā)展 ， 最近股東大會通過了發(fā)行 19億可轉(zhuǎn)換債券的議案 。 除此之外 ， 董事會秘書主要負(fù)責(zé)投資者關(guān)系工作 ? 王石的登山與社會活動 。 行業(yè)涉及工業(yè)、建筑、交通運輸、倉儲和郵政、批發(fā)和零售等。 ?優(yōu)化國有經(jīng)濟在區(qū)域間的分布。 ?優(yōu)化國有經(jīng)濟在產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的分布。按專業(yè)化分工、突出主業(yè)的原則，推動省屬企業(yè)存量資產(chǎn)之間的合理、有序流動和重組，盡量避免歸屬于同一個出資人的多個競爭主體惡性競爭的局面和各省屬企業(yè)在特定領(lǐng)域的業(yè)務(wù)趨同化傾向。 行業(yè)涉及工業(yè)、建筑、交通運輸、倉儲和郵政、批發(fā)和零售等。 如之前建材科研院、有色設(shè)計院、天津水泥院、中訊設(shè)計院、食品發(fā)酵院、中機國際工程院、重慶汽車所、寰球工程公司等科研院所進入相關(guān)產(chǎn)業(yè)集團。如中國土木工程公司并入中鐵建，中國海外工程公司并入中鐵工。 ? 六是中央企業(yè)與地方企業(yè)重組等，如 23冶。 ?萬向的主業(yè)是汽車零部件產(chǎn)業(yè)，從零件到部件到系統(tǒng)模塊，實現(xiàn)了專業(yè)化生產(chǎn)、系列化產(chǎn)品、模塊化供貨。作為國內(nèi)汽車零部件龍頭企業(yè)，萬向在美國、英國、澳大利亞等 8個國家擁有 18家海外公司，產(chǎn)品進入通用、福特等國際主機廠配套。義烏小商品市場已經(jīng)連續(xù) 15年位居全國各大專業(yè)市場的榜首。聯(lián)合國難民署等機構(gòu)也在義烏建立了采購中心，全球海運前 20強企業(yè)中有 8家在義烏設(shè)立了辦事處。我國 500強企業(yè)的地區(qū)分布極不平衡。所以盤活存量、優(yōu)化資源配置的并購式增長，是最適合中國經(jīng)濟增長的一種方式。 當(dāng)目標(biāo)企業(yè)被收購捆綁在一起之后，是否會因規(guī)模的增加降低原材料的采購成本？是否會提升企業(yè)銷售的議價能力？是否會降低綜合的管理成本？是否能提高資金的有效利用、技術(shù)的研發(fā)能力、資源的有效配置？等等。比如以 7000萬元的資本收購某上市公司 30%的股份，成為該公司最大股東。 － 最后是夯實產(chǎn)業(yè)的核心競爭力，提高產(chǎn)業(yè)的最終收益率。 ? 德隆的道路選擇 ：一是資本運作導(dǎo)向型，即中策并購模式：產(chǎn)業(yè)并購是手段，資本運作是其利潤的主要來源，又稱“養(yǎng)豬戰(zhàn)略” ——養(yǎng)豬的目的是為了盡快把它賣掉； 二是產(chǎn)業(yè)運作導(dǎo)向型，即 GE(美國通用電氣 )并購模式：資本運作是手段，形成產(chǎn)業(yè)的核心競爭力是目的，又稱“養(yǎng)兒子戰(zhàn)略” ——養(yǎng)兒子的目的是為了最終讓他成才 ；三是兩合模式，即一會兒“養(yǎng)豬”，一會兒“養(yǎng)兒子”，視環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部需求而定。一方面通過天山水泥收購新疆屯河的水泥資產(chǎn)，整合了新疆水泥產(chǎn)業(yè)；另一方面新疆屯河進入以番茄醬深加工業(yè)，打造了新疆的“紅色產(chǎn)業(yè)”。到 2023年底，德隆復(fù)雜的資金鏈條捆住了它龐大的身軀和靈活的手腳。身為國內(nèi)惟一的氧化鋁生產(chǎn)商和中國規(guī)模最大的原鋁生產(chǎn)商，中國鋁業(yè)無疑成為國內(nèi)電解鋁企業(yè)的掌門人。 ? 中鋁作為中國鋁產(chǎn)業(yè)的帶頭人，但同世界級的鋁企業(yè)相比尚有差距。從 2023年中國鋁業(yè)的年報顯示，氧化鋁毛利率為 46％，電解鋁的毛利率卻僅為 ％。會員以旅行社為主的香港旅游業(yè)議會，把事件歸咎于負(fù)責(zé)帶團的前線導(dǎo)游身上，但導(dǎo)游工會反駁指旅游業(yè)議會沒有監(jiān)管旅行社，才是罪魁禍?zhǔn)?。在企業(yè)的經(jīng)營策略中，消費者對產(chǎn)品或的需求偏好是最重要的因素。明確地表述和設(shè)計企業(yè)地盈利模式是一種關(guān)鍵的戰(zhàn)略技能。每種行業(yè)都因為戰(zhàn)略模式的變化而產(chǎn)生新的形式，這種變化能夠引起商業(yè)領(lǐng)域利潤和實力的劇烈變動。規(guī)模經(jīng)濟 /規(guī)模不經(jīng)濟 地理位置 選擇結(jié)構(gòu)簡單、質(zhì)量可接受、特色不多、大眾化、少品種和服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品生產(chǎn) 組織效率 戰(zhàn)略新思維 第 58頁 產(chǎn)品差異化的基礎(chǔ)和方式 ? 外觀 ? 性能 ? 質(zhì)量 ? 可靠性和耐用性 ? 安裝操作難度 ? 產(chǎn)品復(fù)雜性 ? 產(chǎn)品組合 ? 產(chǎn)品定制 ? 分銷渠道 ? 交貨速度與及時性 ? 消費信用 ? 企業(yè)內(nèi)部職能部門間的聯(lián)系 ? 與其他企業(yè)的聯(lián)系 ?咨詢 ?培訓(xùn) ? 二次開發(fā) ?備件供應(yīng) ?維修 ?營銷與品牌塑造 ?聲譽 ?時機 ?地理位置 研討 : 自主技術(shù)創(chuàng)新的困境 戰(zhàn)略新思維 第 59頁 影響企業(yè)盈利模式設(shè)計的因素 —— 特色（ Unique）：以獨特性贏得顧客 如 :王老吉的重新定位 —— 標(biāo)準(zhǔn)化 如：代工 —— 取舍（ Tradeoffs）：權(quán)衡抉擇利弊得失 如 :IT企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系；萬科的加法與減法 —— 配置（ Fit or Combine）：多個環(huán)節(jié)配合默契 如 :戴爾沒有核心技術(shù)，但組合能力是一流的。如果用傳統(tǒng)商業(yè)模式，投資建窖地，做配方、發(fā)酵、釀酒、出售、占領(lǐng)市場、打出品牌，會有很大的風(fēng)險，投資量大、投資周期長、又不擅白酒的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理。同時，金六福與五糧液之間雖為不同的體制，不同的投資主體，相互之間還沒有股權(quán)關(guān)系，僅僅是 OEM關(guān)系，但金六福并沒有沖擊五糧液的主打品牌市場，使五糧液反而在不用發(fā)生營銷成本的基礎(chǔ)上增大了銷售量；五糧液的品牌也被金六福每年僅數(shù)千萬的廣告投入在宣傳。 戰(zhàn)略新思維 第 63頁 案例：大連萬達 ★ 突出表現(xiàn)： 王健林率領(lǐng)的萬達集團在中國商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域居于領(lǐng)袖地位，旗下項目覆蓋全國 20多個城市，總建筑面積 300多萬平方米， 2023年租金收入將超過 10億元。萬達與合作伙伴都確定一個平均租金，進一步調(diào)控風(fēng)險。能夠拿到充裕的資金，然后可以大規(guī)模的并購，再把物業(yè)放到 REITs中去融資，這可能使它在業(yè)內(nèi)遙遙領(lǐng)先。 戰(zhàn)略新思維 第 65頁 案例：分眾傳媒 ★突出表現(xiàn)： 2023年 7月，分眾傳媒在美國納斯達克成功上市。因此，在資本市場的領(lǐng)先有可能會出現(xiàn)先一步，步步先，只有第一，沒有第二的局面。 ? 例如神舟電腦、晉億螺絲、海螺水泥等。”這是 《 世界水泥 》 雜志對海螺水泥集團的評價。成功解決了水泥企業(yè)做大所遇到的“運輸成本高 ,銷售區(qū)域受限”的瓶頸問題。 目前百度的品牌效益已達到 100億元人民幣。 ? 例如超級女聲、杉杉西服、太合麥田等。 ★核心邏輯： “ 超級女聲 ” 作為一個新興起的娛樂節(jié)目，改變行業(yè)舊有模式和競爭規(guī)則，其根本原因都在于 “ 超級女聲 ” 能夠釋放整個產(chǎn)業(yè)價值鏈的系統(tǒng)協(xié)同效應(yīng)。 ?體現(xiàn)業(yè)務(wù)流程 — 流程的各環(huán)節(jié)由專業(yè)部門負(fù)責(zé)。 戰(zhàn)略新思維 第 74頁 （ 2）組織設(shè)計的原則 ?因事設(shè)崗 ?權(quán)責(zé)對等 ?命令統(tǒng)一 ?協(xié)作制衡 ?精干高效 戰(zhàn)略新思維 第 75頁 （ 3）組織設(shè)計的內(nèi)容 ——專業(yè)細(xì)分 ?專業(yè)細(xì)分 ?組織形狀 ?權(quán)利分配 ?部門設(shè)置 ?專業(yè)分割越細(xì)，工作的完成將越出色 ?專業(yè)分割越細(xì)，整合這些 “ 工作 ” 成為最終成果的時間和精力就越大 ?目前的趨勢為高端組織按專業(yè)細(xì)分，以追求深度的知識與市場經(jīng)驗的積累；中低端組織部分則實行一崗多能，避免分工過細(xì)，從而減少不同職位間的 “ 協(xié)調(diào) ” ，降低運作成本，提高效率。目前的趨勢是向扁平化過渡，即每個主管的下屬人數(shù)增加，導(dǎo)致整個組織的層數(shù)降低