【正文】 （ 5）實現(xiàn)人力資源調(diào)控的制度保證。 第一節(jié) 工作分析與組織競爭優(yōu)勢 一、什么是工作分析 工作分析是人力資源管理最基本的職能。 人力資源管理的金字塔 基礎(chǔ)管理：人員招聘、培訓(xùn)、薪酬、員工檔案、 業(yè)績表現(xiàn)、管理信息系統(tǒng)等。這種差異性不僅對產(chǎn)品產(chǎn)生保護作用，而且不會產(chǎn)生價格敏感性； 追求員工的高度創(chuàng)造性和協(xié)作精神，喜歡冒險并愿意成為風(fēng)險的承擔(dān)者，員工的創(chuàng)新觀點和能力得到鼓勵和提倡； 比較傾向于事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)； 適度關(guān)注產(chǎn)品數(shù)量，著眼于企業(yè)的長遠發(fā)展； 強調(diào)過程和結(jié)果的統(tǒng)一與平衡。 分析公司人力資源職能應(yīng)發(fā)揮的作用 公司人力資源職能的限制性影響：對戰(zhàn)略選擇的限制，即對公司這種拋棄一種能夠給自己帶來持續(xù)性競爭優(yōu)勢的源泉的做法說“不”。一些士氣上的問題也是存在的， 但是事情也只不過如此嘛。 結(jié)果 人力資源方面：許多為公司服務(wù)多年、經(jīng)驗豐富的顧客服務(wù)代表、空中服務(wù)人員、地勤保養(yǎng)維護人員的數(shù)量大量被解雇，取而代之的是大量低薪和無經(jīng)驗的非全日制工人；清潔和行李裝運外包；員工士氣一落千丈；工會組織開始介入并發(fā)揮重要作用。 競爭劣勢 股票每股下跌 10多美元；每一可用座位每公里運輸成本（載運 1名乘客 1公里的成本）為 9． 26美分。 第四層次：一體化聯(lián)系 人力資源職能是直接融入戰(zhàn)略管理的全過程，沒有時間先后的順序。 在戰(zhàn)略選擇過程中的作用 人力資源職能和戰(zhàn)略管理職能之間四種不同層次的聯(lián)系 第一層次：行政聯(lián)系 人力資源部門與戰(zhàn)略管理的全過程相分離，僅僅從事與企業(yè)的核心業(yè)務(wù)需要沒有什么聯(lián)系的日常性行政管理工作。 四、人力資源管理的發(fā)展趨勢 趨勢之一：人力資源管理人員成為企業(yè)的顧問、教練和戰(zhàn)略伙伴，全面參與企業(yè)的經(jīng)營與管理 趨勢之二：人力資源職能的分化（外包） 趨勢之三：人力資源管理及其職能的強化 趨勢之四：政府部門與私營機構(gòu)的人力資源管理方式漸趨一致 五、戰(zhàn)略性人力資源管理 ? 外部分析：機會與威脅 ? 戰(zhàn)略形成 ? 內(nèi)部分析：優(yōu)勢與劣勢 ? 企業(yè)戰(zhàn) ? 略管理 使命 目標 戰(zhàn)略選擇 決策 ? 過程 ? 組織設(shè)計 ? 資源分配 ? 戰(zhàn)略執(zhí)行 人員招募 ? 培訓(xùn)開發(fā) ? 激勵系統(tǒng) 人力資源因素在戰(zhàn)略管理過程中的地位和作用 在戰(zhàn)略形成過程中的作用 著重分析的是與人有關(guān)的機會和威脅，如勞動力市場的變化、競爭對手薪酬水平、國家有關(guān)的法律法規(guī)、人力資源的數(shù)量和質(zhì)量、員工掌握先進的生產(chǎn)技術(shù)和管理技術(shù)的能力和水平等。 通過高績效工作系統(tǒng)進行競爭 技術(shù)進步正在改變工作的完成方式、管理者和員工的角色以及組織的結(jié)構(gòu) 工作的完成方式： 高技術(shù)條件促成了生產(chǎn)過程的自動化，大量的工作開始合并。 世界上最令人羨慕和最成功的公司都是那種不僅能夠建立起一個跨國企業(yè)，而且能夠形成一支獨特的勞動力隊伍以及一種特殊的公司文化的企業(yè)，這些文化能很好的反映企業(yè)在其中從事經(jīng)營的那些全球市場本身所具有的特點。 這些公司的關(guān)鍵性目標導(dǎo)向中也包括傳統(tǒng)的經(jīng)營目標，然而它們所具有的獨特之處卻在于相信 合適的人是公司最重要的財富 。傳統(tǒng)意義上的工人已經(jīng)開始讓位于具有更高效率的掌握現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)技能的新一代工人，實現(xiàn)了企業(yè)技術(shù)系統(tǒng)與企業(yè)社會系統(tǒng)（員工）的一體化。 在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的作用 在戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中，有 5個重要的變量對戰(zhàn)略的成功實施發(fā)揮關(guān)鍵作用。 第二層次：單向聯(lián)系 戰(zhàn)略規(guī)劃制定后再通知人力資源部門，人力資源部門的職能就是設(shè)計出執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃的制度和方案。二者始終處于一種動態(tài)的、全方位的、持續(xù)的聯(lián)系狀態(tài)。 原因 91年以 4． 91億美元收購 Panam公司； 91年海灣戰(zhàn)爭導(dǎo)致的油價上漲； 20世紀 90年代經(jīng)濟危機導(dǎo)致的飛機航班的減少；其他競爭對手的威脅。 財務(wù)方面：裁員后成本下降 16億美元，財務(wù)狀況暫時得到改善，兩年后公司股票翻番，負債情況也有所好轉(zhuǎn)。只要你考慮到生存的問題，那么怎樣做決定就便得很容易了 。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的特征 適用于比較穩(wěn)定，沒有什么變化的競爭環(huán)境； 傾向于職能制的組織結(jié)構(gòu)； 追求規(guī)模經(jīng)濟和生產(chǎn)的高效率，對產(chǎn)品數(shù)量、降低成本、抓緊財務(wù)、管理、銷售 3大費用的控制等方面給予高度關(guān)注，盡可能的減少研發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的成本開支； 著眼于短期成效，盡可能規(guī)避風(fēng)險； 員工的專業(yè)技能較為簡單，熟練程度較高。 差異性戰(zhàn)略的人力資源需要 由于鼓勵員工的創(chuàng)造性和協(xié)作精神，因而工作說明書和任職要求比較寬泛，不太注重職能的限制，而注重對員工協(xié)作和對團隊精神的培訓(xùn)； 通過建立具有相對獨立的支持系統(tǒng)和決策權(quán)利的跨職能工作小組，完成超職能范圍的工作任務(wù)并提供較為寬廣的職業(yè)通道； 由于鼓勵創(chuàng)新，需要不斷招募具有新思想、新觀念的人進入企業(yè)，因此薪酬系統(tǒng)更傾向于外部的公平性； 績效考評主要以結(jié)果為基礎(chǔ)，兼顧對過程的考慮。 目 標：服務(wù)、效率 政策管理：績效、薪酬、激勵與約束、技能開發(fā) 等體現(xiàn)的建立。它是對組織中各個工作職務(wù)的目的、任務(wù)、職責(zé)、權(quán)利、隸屬關(guān)系、工作條件和完成某項工作所必須具備的知識、技能、能力以及其他特征進行描述的過程。 三、工作分析的原則和條件 原則： （ 1）“斤斤計較”。沒有多余的崗位。 四、工作分析的方法 要點：找出在實現(xiàn)組織目標的過程中具有關(guān)鍵性作用的生產(chǎn)或工作流程、崗位及技能要求。 如果對上述各項答“非常同意”的員工越多，其所在部門 /班組的業(yè)績越優(yōu)秀，而這樣的部門 /班組越多，企業(yè)的整體競爭力就越強。 工作描述（職位描述）：確定工作的具體特征（包括工作名稱、內(nèi)容、責(zé)任、權(quán)利、目的、標準、要求、時間、地點、崗位、流程、規(guī)范等）。 戰(zhàn)略性人力資源管理：強調(diào)在特定戰(zhàn)略和組織背景下的工作流程分析，即在一項具體的工作或任務(wù)分配之前，先對生產(chǎn)一種產(chǎn)品或服務(wù)所必須完成的那些任務(wù)、程序進行分析。最終目標是期望 與之對應(yīng)的報酬 行工作職責(zé)的動機和行為 績效與實際績效相吻合。 最適合于不穩(wěn)定和不可預(yù)見性的環(huán)境；以差異性為戰(zhàn)略的 企業(yè)大多采用這種形式。但不熟悉各部門具體的工作流程，也不具體了解員工的知識、技能水平以及工作是否與員工匹配。 在大多數(shù)的組織中，工作分析主要是由人力資源部門來完成的，在這種情況下，他們要做的工作包括： 確定目的和目標 選擇收集和記錄工作分析信息的方法 挑選專家 收集資料 安排日程 把資料編輯成文件 發(fā)布文件 貫徹工作分析結(jié)果 第二章 人力資源的規(guī)劃、招聘和選擇 第一節(jié) 人力資源規(guī)劃與組織競爭優(yōu)勢 第二節(jié) 人力資源招募與組織競爭優(yōu)勢 第三節(jié) 選擇、配置與組織競爭優(yōu)勢 第四節(jié) 管理實踐 — 經(jīng)理及人力資源部門的作用 關(guān)鍵詞：讓合適的人上車，不合適的人下車 — 科林斯《從優(yōu)秀到卓越》 第一節(jié) 人力資源規(guī)劃與組織競爭優(yōu)勢 外部環(huán)境分析 內(nèi)部環(huán)境分析 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源規(guī)劃 人力資源需求預(yù)測 需求與供給比較 人力資源供給預(yù)測 需求 =供給 勞動力剩余 勞動力短缺 目標設(shè)定與戰(zhàn)略 目標設(shè)定與戰(zhàn)略 目標設(shè)定與戰(zhàn)略 維持現(xiàn)狀 減少勞動力的辦法 增加勞動力的辦法 規(guī)劃效果評價 人力資源規(guī)劃過程 一、人力資源預(yù)測 （一）需求預(yù)測：企業(yè)對所需員工的預(yù)測 （二）供給預(yù)測：勞動力市場能夠提供的勞動力數(shù)量和質(zhì)量的預(yù)測。 （ 案例 ） 競爭者角色：通過對其他競爭對手發(fā)展戰(zhàn)略的了解、技術(shù)水平和經(jīng)營狀況（利潤、庫存、雇傭人數(shù)、銷售量等指標）的監(jiān)控來確定自己未來對勞動力的需求。 （ 2）判斷方法 供求預(yù)測 需求預(yù)測完成后，組織就得到了一個在未來某個時間段完成工作所需要的工作職位和人數(shù)的框架。 二、目標設(shè)定和戰(zhàn)略規(guī)劃 目標設(shè)定 定義：指根據(jù)對勞動力的預(yù)測，確定對本企業(yè)勞動力增加或減少的具體指標。 （二）評價 評價標準 對一個企業(yè)人力資源規(guī)劃最好的評價標準就是看企業(yè)是否有效的避免了潛在勞動力的短缺或勞動力過剩情況的出現(xiàn)。 人力資源規(guī)劃如何提高組織的競爭優(yōu)勢： 將人力資源管理目標與組織戰(zhàn)略結(jié)合起來 為未來的人力資源管理實踐奠定基礎(chǔ) 第二節(jié) 人力資源招募與組織競爭優(yōu)勢 案例：科龍 MBA“ 黃埔軍?！钡恼衅赣媱? 自 2023年年底，廣東科龍集團開始大規(guī)模招收 MBA畢業(yè)生，由原來的 100人增加到 300400人。 2023年 3月推出 “龍霸行動”。將選出的 MBA合格者分期開班學(xué)習(xí)一周，每班規(guī)模在 2530人左右。這一階段將會持續(xù) 46個月。 （二）外部招聘 定向行業(yè)招聘。 吸引高績效員工 概念：高績效員工是一種稀缺資源。 第三節(jié) 選擇、配置與組織競爭優(yōu)勢 一、選擇的意義和重要性 人員選擇不當(dāng)給企業(yè)帶來的影響： （ 1）增加生產(chǎn)經(jīng)營成本。 （ 3）影響組織目標的實現(xiàn)。指在某一背景下建立的篩選方法的有效性同樣適用于其它情況的程度。篩選方法的可信度越高，有效性越高，普遍適用性越強，效果也就越大、越好。 （二）選擇的方法 面試。即梅耶斯 布里格斯人格類型測試 。 證明材料及個人履歷資料審查。 三、選擇、配置與組織競爭優(yōu)勢 通過正確的選擇和配置，提高勞動生產(chǎn)率 當(dāng)企業(yè)能夠采用正確的挑選方法并雇傭到合格的高績效員工時，就可以達到提高勞動生產(chǎn)率的目的。 第四節(jié) 管理實踐 — 經(jīng)理及人力資源部門的定位 一、經(jīng)理的作用 （一）人力資源規(guī)劃方面的作用及技能 （二）招聘方面的作用及技能 （三）挑選和配置方面的作用及技能 二、人力資源部門的作用和技能 （一）規(guī)劃方面的作用和技能 （二）招聘方面的作用及技能 （三）挑選和配置方面的作用及技能 第三章 培訓(xùn)與開發(fā) 第一節(jié) 培訓(xùn) — 提高競爭力的重要手段 第二節(jié) 人力資源開發(fā) 第三節(jié) 管理實踐 — 經(jīng)理和人力資源部門的作用和技能 第一節(jié) 培訓(xùn) — 提高競爭力的重要手段 一、戰(zhàn)略性的培訓(xùn) （一）培訓(xùn)的定義 案例一： 麥德托尼克公司（ Medtronic） 通過培訓(xùn)保持和提高競爭力 公司概況： 成立于 1949年，現(xiàn)有員工 ，是一家專門從事醫(yī)療技術(shù)開發(fā)和銷售的公司。 1960年開發(fā)了第一個長效的內(nèi)置心臟起博系統(tǒng)。 公司面臨的挑戰(zhàn)： 如何通過高績效