【正文】 0 2698 4235 3783 6050 3320 4410 955 1514 1750 2745 煉廠生產(chǎn)能力 煉廠實(shí)際產(chǎn)量 單位：萬噸 ?國產(chǎn)氣主要依靠煉油廠提供 ?煉油廠的分布不均勻?qū)е逻M(jìn)口分布也不均勻，進(jìn)口主要在東南沿海地區(qū) ?隨著加入 WTO，原油價(jià)格降低，政府將鼓勵(lì)進(jìn)口原油自行加工，減少成品油的進(jìn)口。市場功能的缺位將阻礙公司中長期發(fā)展的規(guī)劃和銷售策略的制定，并容易引起經(jīng)營行為短期化 .由于缺乏市場信息和市場總體規(guī)劃的指導(dǎo)，經(jīng)營部對(duì)采購和銷售的協(xié)調(diào)缺少足夠的信息依據(jù)和明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向 33 調(diào)度科的功能不完整，公司經(jīng)營計(jì)劃與調(diào)度有待完善 經(jīng)營部 儲(chǔ)運(yùn)中心 行政科 安全科 調(diào)度科 采購科 海運(yùn)銷售 陸運(yùn)銷售 市場科 .目前的調(diào)度科主要承擔(dān)了采購入庫、銷售裝船等執(zhí)行性的調(diào)度工作，而沒有參與采購、銷售、儲(chǔ)運(yùn)等方面的事前規(guī)劃與調(diào)度，導(dǎo)致采購與銷售、陸運(yùn)與海運(yùn)之間的矛盾在調(diào)度科匯集，調(diào)度成為矛盾的焦點(diǎn)，卻沒有能力加以解決 .公司沒有對(duì)經(jīng)營業(yè)務(wù)進(jìn)行整體調(diào)度的專業(yè)部門。 .事實(shí)上，供應(yīng)商管理是控制采購價(jià)格、確定合理的采購結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)；所以，加強(qiáng)供應(yīng)商信息庫建設(shè)、增進(jìn)與供應(yīng)商的溝通與協(xié)作是提高采購能力的必要措施 價(jià)格預(yù)測能力有待提高 .訪談中獲悉，目前的采購價(jià)格基本上是跟著市場行情而變動(dòng)，雖然有一些價(jià)格跟蹤，但是JOVOARCO的采購價(jià)格相對(duì)于競爭對(duì)手并沒有明顯的優(yōu)勢 .價(jià)格預(yù)測能力對(duì)控制采購成本、提高產(chǎn)品的價(jià)格競爭力有重要的影響，是提高采購能力的重要內(nèi)容之一 37 銷售部門的營銷意識(shí)和客戶管理需全面加強(qiáng) .由于沒有市場科，銷售科已不僅是一個(gè)銷售執(zhí)行部門，而是承擔(dān)了部分市場的功能。 如對(duì)一般主觀人員的考核中有“工作績效”一項(xiàng)，但是對(duì)與績效有關(guān)的指標(biāo)卻不明確（利潤？銷售量？市場份額？），以至對(duì)該項(xiàng)目的評(píng)定只能按個(gè)人印象作出大致的判斷 現(xiàn)有薪資體系和獎(jiǎng)懲制度不合理 .現(xiàn)有的薪資體系對(duì)四級(jí)以上的管理人員采用協(xié)議工資的方式，即無論其工作業(yè)績的優(yōu)劣均支付一個(gè)固定工資，從而使業(yè)績與獎(jiǎng)懲完全分離，容易引起工作懈怠 .高層人員的工作態(tài)度將影響直接下屬的工作積極性，進(jìn)而影響公司整體運(yùn)作效率 42 另外，各部門過分強(qiáng)調(diào)自身的運(yùn)作秩序，導(dǎo)致公司整體經(jīng)營流程運(yùn)作效率不高 公 司 經(jīng) 營 流 程 采購科 陸運(yùn)銷售科 海運(yùn)銷售科 儲(chǔ)運(yùn)中心 ... 公司沒有制訂整體的經(jīng)營流程體系，流程間的相互配合不緊密，部分依賴于操作慣例，由于缺乏規(guī)范，實(shí)際運(yùn)作效果不穩(wěn)定 各部門自擬業(yè)務(wù)流程，公司也未指定部門對(duì)流程和程序文件進(jìn)行審核，導(dǎo)致各業(yè)務(wù)流程銜接不緊密，缺項(xiàng)、相互矛盾等不正常現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。 5. 增強(qiáng)協(xié)調(diào)力度 6. 沒有必要拆分的要合并 82 方案一： 董事會(huì)／總裁 總裁辦 副總裁 采購部 銷售部 市場科 計(jì)劃調(diào)度科 副總裁 報(bào)關(guān)組 行政部 財(cái)務(wù)部 儲(chǔ)運(yùn)中心 人事科 安全科 維修科 營運(yùn)科 碼頭組 庫區(qū)組 船務(wù)組 調(diào)度科 總務(wù)科 83 從培育核心能力看，經(jīng)營組織應(yīng)走專業(yè)化道路，并直接由副總裁領(lǐng)導(dǎo) ?將原銷售科與采購科力量增加，銷售、采購與儲(chǔ)運(yùn)中心協(xié)調(diào)開展工作 ?副總裁直接領(lǐng)導(dǎo)市場科與計(jì)劃調(diào)度科，并作為整個(gè)營運(yùn)組織的幕僚與總協(xié)調(diào)部門 ?副總裁可以設(shè)立助理職位，協(xié)助其開展經(jīng)營活動(dòng) ?市場科統(tǒng)一管理供應(yīng)商檔案、競爭對(duì)手檔案、客戶檔案、市場信息檔案、安全技術(shù)檔案等，并根據(jù)職別權(quán)限為銷售部、采購部、儲(chǔ)運(yùn)中心提供信息服務(wù)，保證必須的信息一定要暢通 ?市場科承擔(dān)市場開拓職能 信息、調(diào)度 儲(chǔ)運(yùn)、銷售、采購 副總裁 采購部 銷售部 儲(chǔ)運(yùn)中心 市場科 計(jì)劃調(diào)度科 84 調(diào)度職能將從更廣義的角度來理解 協(xié)調(diào)有關(guān)營銷和采購、儲(chǔ)運(yùn)之間的問題 作為指令傳遞機(jī)構(gòu)，傳遞經(jīng)營系統(tǒng)中的重要信息并擔(dān)負(fù)監(jiān)控職能 原儲(chǔ)運(yùn)中心調(diào)度科職能不變 職別為科級(jí)，但可由副總裁助理一級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)來管理 銷售計(jì)劃 庫存計(jì)劃 采購計(jì)劃 調(diào)度職能 85 整合會(huì)計(jì)科和資金科，重新定義財(cái)務(wù)部職責(zé)，全面管理企業(yè)資金運(yùn)作 財(cái)務(wù)部承擔(dān)資金運(yùn)作和會(huì)計(jì)兩大職能 突出財(cái)務(wù)部對(duì)資金進(jìn)行高效運(yùn)作的功能，推行對(duì)各部門的財(cái)務(wù)預(yù)算機(jī)制，定期對(duì)資金實(shí)行統(tǒng)籌安排，提高資金運(yùn)作效率 由會(huì)計(jì)負(fù)責(zé)對(duì)公司財(cái)務(wù)報(bào)表的虛擬合并 在充分了解企業(yè)資金現(xiàn)狀和未來需求的基礎(chǔ)上，財(cái)務(wù)部應(yīng)實(shí)現(xiàn)融資風(fēng)險(xiǎn)最小化的目標(biāo) 86 總裁辦的新職能 以流程為中心 的制度化建設(shè) 綜 合 管 理 部 門 總裁辦成為公司管理的核心機(jī)構(gòu)之一 87 方案一的利弊分析 ?副總裁直接領(lǐng)導(dǎo)市場，決策更快，更準(zhǔn)確 ?市場組與計(jì)劃調(diào)度科成為公司營銷戰(zhàn)略的重要建議部門 ?營銷、采購與儲(chǔ)運(yùn)的工作更易協(xié)調(diào) ?信息更集中 ?副總裁事務(wù)性工作增多 ?一旦經(jīng)營副總裁不在公司，將暫時(shí)失去市場控制功能 利 弊 董事會(huì)／總裁 總裁辦 副總裁 采購部 銷售部 市 場 科 計(jì)劃調(diào)度科 副總裁 報(bào)關(guān)組 行政部 財(cái)務(wù)部 儲(chǔ)運(yùn)中心 人事科 安全科 維 修 科 營 運(yùn) 科 碼 頭 組 庫 區(qū) 組 船 務(wù) 組 調(diào)度科 總務(wù)科 88 方案二： 董事會(huì)／總裁 總裁辦 副總裁 行政部 財(cái)務(wù)部 采購科 銷售科 儲(chǔ)運(yùn)中心 人事科 安全科 維修科 營運(yùn)科 碼頭組 庫區(qū)組 船務(wù)組 副總裁 經(jīng)營部 調(diào)度科 總務(wù)科 市場科 計(jì)劃調(diào)度科 89 方案二的利弊分析 利 弊 ?經(jīng)營部涵蓋兩大核心能力，由一個(gè)中層經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)不足 ?市場組在銷售下層，無法起到戰(zhàn)略作用 ?采購與銷售之間仍然缺少協(xié)調(diào)功能 ?一但信息傳遞事務(wù)，公司上層無法得到準(zhǔn)確的戰(zhàn)略依據(jù) ?在事務(wù)與副總裁之間有了一個(gè)緩沖層面，減少副總裁事務(wù)性工作 ?銷售與市場結(jié)合更緊密 董事會(huì)／總裁 總裁辦 副總裁 行政部 財(cái)務(wù)部 采購科 銷售科 儲(chǔ)運(yùn)中心 人事科 安全科 維修科 營運(yùn)科 碼頭組 庫區(qū)組 船務(wù)組 副總裁 經(jīng)營部 調(diào)度科 總務(wù)科 市場科 計(jì)劃調(diào)度科 90 為配合戰(zhàn)略， JOVOARCO人力資源系統(tǒng)應(yīng)進(jìn)行改革和創(chuàng)新 組織及崗位設(shè)計(jì) 為各崗位設(shè)計(jì)清晰的職責(zé)目標(biāo)，確保人力資源的發(fā)展與公司的發(fā)展相配合。三者并重可提高員工的整體水平。 ?打紅框者為公司應(yīng)重點(diǎn)改善的方面 91 為了對(duì)不同崗位、不同級(jí)別員工的工作有正確的考評(píng)，JOVOARCO應(yīng)建立 KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考評(píng)體系 三 大 基 本 功 能 KPI業(yè)績考評(píng)體系定義 KPI業(yè)績考評(píng)體系是一整套覆蓋各項(xiàng)職能和各個(gè)層級(jí)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管理系統(tǒng)，是從分析和計(jì)劃、匯報(bào)和指導(dǎo)、考核等三個(gè)方面實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化，提高業(yè)務(wù)水平。 人員發(fā)展 各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)幫助下屬定出個(gè)人發(fā)展和培訓(xùn)計(jì)劃。 人員配置 公平，公開，公正的定崗系統(tǒng)。而事實(shí)上，由于各部門過分強(qiáng)調(diào)本職能的重要性，對(duì)公司整體的價(jià)值取向并未達(dá)成一致意見 .由于缺少共同價(jià)值觀的引導(dǎo)，各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)本職能的特點(diǎn)和要求領(lǐng)導(dǎo)工作的開展，不同部門的風(fēng)格差異較大，阻礙了部門間的交流與合作，影響公司整體利益最大化的實(shí)現(xiàn) 45 目錄 一、 xx顧問組前期工作概述 二、行業(yè) SCP分析 三、顧問組對(duì) JOVOARCO現(xiàn)有管理問題的診斷 四、管理改善的初步建議 五、 管理改善計(jì)劃實(shí)施方案 46 我們擬從以下結(jié)構(gòu)描述我們對(duì) JOVOARCO戰(zhàn)略的看法與建議 系統(tǒng)流程 人力資源 組織結(jié)構(gòu) 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 ?前瞻性的人力資源規(guī)劃和儲(chǔ)備 ?激勵(lì)機(jī)制 關(guān)鍵業(yè)績考核 培訓(xùn) ?突破部門甚至組織邊界 ?定位清晰、功能完備 ?調(diào)整管理跨度、層級(jí)、 ?用專業(yè)化、職能化來提高效率 ?從發(fā)展的角度對(duì)區(qū)域市場進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃 ?實(shí)現(xiàn)以戰(zhàn)略為中心的整合，堅(jiān)實(shí)自己的客戶基礎(chǔ) ?依據(jù)戰(zhàn)略培育核心能力 47 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略三維模型 在時(shí)間上如何把握 在哪里競爭： ?產(chǎn)品 /服務(wù) ?區(qū)域市場 如何競爭： ?產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈 ?最終用戶 ?競爭者 ?供應(yīng)商 ?核心能力 在時(shí)間上如何把握： ?業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的時(shí)間展開 48 JOVOARCO競爭態(tài)勢 珠海 巖谷 珠海煤氣 韶關(guān) 陽江 廣州 汕頭加德士 深圳華安 福建華星 直航船 直航船 國產(chǎn)氣 49 我們是否對(duì)不同區(qū)域的不同威脅進(jìn)行過認(rèn)真的分析 ,以及如何區(qū)別對(duì)待不同區(qū)域的不同客戶 ,是否有針對(duì)性的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 ? 珠江三角洲 粵 東 粵 西 廣 西 海 南 深 圳 粵 北 海運(yùn) 直航船 深圳華安 珠海巖谷 福建華星 浙江華電 直航船 深圳華安 加德士 直航船 直航船 直航船 直航船 深圳華安 國產(chǎn)氣 陸運(yùn) 深圳華安 珠海巖谷 … 陽江 … … … 區(qū)域戰(zhàn)略 ? ? ? ? ? ? ? 50 國家對(duì)廣東地區(qū)做了天然氣投資規(guī)劃 ,面對(duì)天然氣的巨大挑戰(zhàn)，我們是否有針對(duì)性的應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略 ? 廣州 東莞 深圳 珠海 肇慶 江門 佛山 順德 國家規(guī)劃液化天 然氣進(jìn)口基地 一期工程 南海 惠州 二期工程 二期工程 天然氣替代石油氣是不可抵擋的能源潮流，一旦在上述地區(qū)的天然氣管網(wǎng)建設(shè)完成，在這些地區(qū)的液化石油氣行業(yè)將受到沉重的打擊 ,市場范圍將進(jìn)一步縮小 具有競爭力的生存期限 5 年 10 年 資料來源 :國家行業(yè)經(jīng)濟(jì)研究網(wǎng) 51 短期戰(zhàn)術(shù)與長期戰(zhàn)略的制訂原則是完全不同的 短期戰(zhàn)術(shù) 長期戰(zhàn)略 依據(jù)區(qū)域進(jìn)入的難易度來判斷銷售發(fā)展區(qū)域 依據(jù)現(xiàn)實(shí)銷售情況對(duì)客戶作出判斷，特別是購買量與信用，并對(duì)客戶歸類，確定銷售政策與價(jià)格 依據(jù)價(jià)格及銷售計(jì)劃作采購計(jì)劃，并由此產(chǎn)生低價(jià)采購技巧 依據(jù)對(duì)區(qū)域市場的長期判斷和競爭分析，選擇營銷發(fā)展區(qū)域 依據(jù)對(duì)未來競爭的判斷作客戶細(xì)分，主要關(guān)心點(diǎn)是客戶市場網(wǎng)絡(luò)、當(dāng)?shù)貐^(qū)域占有率、發(fā)展?jié)摿? 研究產(chǎn)品國際長期價(jià)格趨勢，同時(shí)根據(jù)公司營銷戰(zhàn)略產(chǎn)生銷售計(jì)劃，原則是價(jià)格穩(wěn)定和對(duì)對(duì)手實(shí)施打擊 以價(jià)差為導(dǎo)向 以市場占有為導(dǎo)向 52 我們建議 JOVOARCO應(yīng)坦然面對(duì)天然氣的威脅而制定自己的應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略 具有競爭力的生存期限 5 年 10 年 市場應(yīng)對(duì)策略建議 對(duì)該區(qū)域客戶銷售策略以維持現(xiàn)金收益為主，保持其銷量 , 可制訂短期戰(zhàn)術(shù)方案 在維持現(xiàn)有經(jīng)營范圍和客戶上，配合當(dāng)?shù)匾夯瘹夤芫W(wǎng)建設(shè)，提供穩(wěn)定的氣源 ,延長生命周期 ,當(dāng)天然氣登陸后，能利用現(xiàn)有合作基礎(chǔ)轉(zhuǎn)向鄉(xiāng)鎮(zhèn)發(fā)展 廣州 東莞 深圳 珠海 肇慶 江門 佛山 順德 南海 惠州 10 年以上 對(duì)該區(qū)域客戶及網(wǎng)點(diǎn)有選擇的加以扶持并結(jié)盟，同時(shí)配合當(dāng)?shù)爻鞘幸夯瘹夤芫W(wǎng)建設(shè) ,重點(diǎn)支持管網(wǎng)建設(shè)與經(jīng)營商 53 廣州 珠海 深圳 惠州 佛山 汕頭 東莞 茂名 肇慶 韶關(guān) 江門 湛江 潮州 清遠(yuǎn) 揭陽 云浮 巖古 xx 華安 加德士 國產(chǎn)氣 區(qū)域的現(xiàn)實(shí)盈利性與發(fā)展性 珠江東岸 : 需求和供給都很大 ,現(xiàn)實(shí)盈利性大 發(fā)展?jié)摿π? 粵東 : 需求也不大 但供給方的競爭激烈 現(xiàn)實(shí)盈利性小 發(fā)展?jié)摿π? 粵北 : 需求相對(duì)較小 但供給方的競爭小 現(xiàn)實(shí)盈利小