【正文】 。上一級(jí)的 PDCA循環(huán)是下一級(jí) PDCA循環(huán)的根據(jù)，下一級(jí)的 PDCA循環(huán)又是上一級(jí) PDCA循環(huán)的貫徹落實(shí)和具體化。 ②質(zhì)量改進(jìn)之所以是持續(xù)的、不間斷的，就在于任何質(zhì)量改進(jìn)都可能有遺留問題，進(jìn)一步改進(jìn)質(zhì)量的可能性總是存在的， PDCA循環(huán)的八個(gè)步驟 第七、八兩步是 A— 處理階段的具體化。 ②在涉及更改標(biāo)準(zhǔn)、程序、制度時(shí)應(yīng)慎重，必要時(shí)還需要進(jìn)行多次PDCA循環(huán)加以驗(yàn)證，而且還要按 GB/T19000ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定采取控制措施。 請(qǐng)注意： ①檢查效果要對(duì)措施計(jì)劃中規(guī)定的目標(biāo)進(jìn)行。 ②措施和活動(dòng)計(jì)劃具體明確“ 5W1H”的內(nèi)容，也就是說，要回答：為什么制定這一措施計(jì)劃，預(yù)計(jì)達(dá)到什么目標(biāo)，在哪里執(zhí)行這一措施計(jì)劃，由哪個(gè)單位或哪個(gè)人來執(zhí)行，何時(shí)開始、何時(shí)完成，如何執(zhí)行。 ④切忌“眉毛胡子一把抓”、“丟了西瓜撿芝麻”。即使是管理問題，其影響因素也是多方面的，例如管理者、被管理者、管理方法、使用的管理工具、人際關(guān)系等等。 PDCA循環(huán)的八個(gè)步驟 ?第二步，分析原因 分析產(chǎn)生問題的各種影響因素，盡可能將這些因素都羅列出來。 ? A—— 處理階段 把成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定，制定成標(biāo)準(zhǔn)、程序、制度（失敗的教訓(xùn)也可納入相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)、程序、制度），鞏固成績(jī)，克服缺點(diǎn)。 ?質(zhì)量改進(jìn)要求：及時(shí)發(fā)現(xiàn)這種故障，并將其列入質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目；分析產(chǎn)生故障的原因，采取糾正措施、預(yù)防措施或創(chuàng)新措施；使質(zhì)量狀況得以改善，上升到一個(gè)新的水平 質(zhì)量創(chuàng)新對(duì)象 ?定義：雖然質(zhì)量狀況處于穩(wěn)定狀態(tài)，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比也較為有利，但隨著新技術(shù)的出現(xiàn)、新市場(chǎng)的開拓、顧客和社會(huì)新要求的提出，仍然需要進(jìn)行改進(jìn)，使質(zhì)量狀況達(dá)到一個(gè)全新的水平，以提高組織的競(jìng)爭(zhēng)力 舉例：使用效率更高的新設(shè)備；研究和開發(fā)功能更新的產(chǎn)品；創(chuàng)造更適合本組織要求的質(zhì)量管理體系模式或組織文化模式；為顧客提供更有利的更新的服務(wù)。 教育和培訓(xùn)必須有針對(duì)性，脫離應(yīng)用的培訓(xùn)是不會(huì)奏效的。教育和培訓(xùn)是營(yíng)造和保持質(zhì)量改進(jìn)環(huán)境的重要方面。 ? 尋找新目標(biāo) 尋找新出現(xiàn)的質(zhì)量問題或未解決的質(zhì)量問題，選定新的質(zhì)量改進(jìn)對(duì)象，使質(zhì)量改進(jìn)進(jìn)入新階段。 ? 進(jìn)行分解，明確職責(zé) 將質(zhì)量改進(jìn)可能涉及到的工作基礎(chǔ)上或活動(dòng)范圍分配到參與者個(gè)人，明確完成的期限和配置的資源。 質(zhì)量改進(jìn)七大目的 ? 提高產(chǎn)品（服務(wù)）質(zhì)量 ? 降低成本 ? 改進(jìn)與顧客、供方、員工、所有者和社會(huì)其他組織包 括政府的關(guān)系，促進(jìn)相互的溝通 ? 消除工作場(chǎng)所的障礙 ? 提高組織的競(jìng)爭(zhēng)力 ? 為員工做貢獻(xiàn)、求進(jìn)步、爭(zhēng)先進(jìn)創(chuàng) 造機(jī)遇 ? 形成新的組織文化 第二章 質(zhì)量改進(jìn)的管理 管理者的職責(zé) ? 確定質(zhì)量改進(jìn)的目的和目標(biāo) ? 向被管理者傳達(dá)質(zhì)量改進(jìn)的目的和目標(biāo) ? 持續(xù)地改進(jìn)自己的工作過程 ? 培育一種廣泛交流、相互合作和尊重個(gè)人的環(huán)境 ? 采用必要的手段、使組織中的每個(gè)個(gè)人都能并有權(quán)改進(jìn)自己的工作過程 ? 進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)策劃，必要時(shí)制定質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃 ? 為質(zhì)量改進(jìn)進(jìn)行鼓勵(lì)，對(duì)其成果進(jìn)行測(cè)量、評(píng)定和獎(jiǎng)勵(lì) ? 及時(shí)將改進(jìn)的結(jié)果納入有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、制度和規(guī)定之中，鞏固已取得的成績(jī) 質(zhì)量改進(jìn)的組織管理 ? 由最高管理者授權(quán)，由組織內(nèi)某一部門（通常是質(zhì)量管理部門）負(fù)責(zé)質(zhì)量改進(jìn)的管理工作。 質(zhì)量改進(jìn)與 QC小組 QC小組是進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)的一種行之有效的組織形式，通過組建 QC小組來進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)可以迅速取得成效。這種改進(jìn)可能使組織的產(chǎn)品（服務(wù)）質(zhì)量提高、成本下降，還可能使組織的人際關(guān)系得到改善。 ? 對(duì)管理過程的改進(jìn) 這種改進(jìn)對(duì)組織來說是永無止境的，隨時(shí)都應(yīng)進(jìn)行，從最高管理者到基層管理者都應(yīng)針對(duì)自己的管理對(duì)象來進(jìn)行。 質(zhì)量改進(jìn)又不能僅僅利用 QC小組一種形式。若組織龐大，也可成立專門的質(zhì)量改進(jìn)管理機(jī)構(gòu) ? 由負(fù)責(zé)質(zhì)量改進(jìn)的部門提出質(zhì)量改進(jìn)的方針、策略、方案目標(biāo)和總的指導(dǎo)思想，支持和廣泛協(xié)調(diào)組織的質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng) ? 確定質(zhì)量改進(jìn)的需要和目標(biāo) ? 進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)策劃，制定質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃，采取指定或其他方式組織有關(guān)的小組或個(gè)人實(shí)施 ? 對(duì)實(shí)施過程進(jìn)行監(jiān)督，給予資源的和道義的支持和幫助，協(xié)調(diào)相關(guān)的事項(xiàng) ? 對(duì)質(zhì)量改進(jìn)進(jìn)行測(cè)量、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì) 質(zhì)量改進(jìn)管理的基本程序 ? 選定對(duì)象，確定課題 根據(jù)質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃或現(xiàn)實(shí)中存在的質(zhì)量問題，選定質(zhì)量改進(jìn)的對(duì)象，確定課題。必要時(shí)還應(yīng)制定具體的計(jì)劃。 質(zhì)量改進(jìn)的五大障礙 ? 滿足現(xiàn)狀，不思進(jìn)取 ? 只注意產(chǎn)品（服務(wù)）上存在的問題，而忽視管理和人際關(guān)系上存在的問題 ? 質(zhì)量改進(jìn)是下屬或別人的事，不是自己的事 ? 只注意賬面上的效果，忽視質(zhì)量改進(jìn)帶來的生機(jī)和活力 ? 對(duì)改進(jìn)成果不加以鞏固 如何消除阻力 質(zhì)量改進(jìn)可能改變現(xiàn)行的程序和方法，引起員工工作的變動(dòng)，甚至可能增大個(gè)別員工的勞動(dòng)強(qiáng)度，因而可能引起員工的抵觸情緒。 ? 需要制定教育和培訓(xùn)大綱，所有員工，包括最高管理層都應(yīng)參加 教育和培訓(xùn)。 第三章 質(zhì)量改進(jìn)的對(duì)象 選擇質(zhì)量改進(jìn)對(duì)象的原則 ? 質(zhì)量改進(jìn)是對(duì)過程進(jìn)行改進(jìn)，選擇的對(duì)象是某一過程 ? 首先選擇周圍最容易見到的改進(jìn)對(duì)象 ? 選擇參與質(zhì)量改進(jìn)的員工都關(guān)心的關(guān)鍵問題和薄弱環(huán)節(jié) ? 先易后難，注重解決自己能夠解決的“小”問題 ? 選擇具體的對(duì)象，最好能確定質(zhì)量必進(jìn)的目標(biāo)值 怎樣選擇質(zhì)量改進(jìn)對(duì)象 ?從產(chǎn)品和服務(wù)的檢驗(yàn)結(jié)果中去選擇 例如：不合格品率，廢品率，退貨率，等級(jí)品率， …… ?從顧客返饋的信息中去選擇 例如：顧客的滿意率，顧客投訴，對(duì)顧客的調(diào)查， …… ?從內(nèi)部或外部審核的結(jié)果中去選擇 例如：審核中發(fā)現(xiàn)的問題，審核中提出的要求， …… ?從員工的反應(yīng)中去選擇 例如：召開員工座談會(huì)自由討論，讓員工提出改進(jìn)項(xiàng)目，給員工提出新的工作目標(biāo)， …… ?從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的角度去選擇 例如：與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行比較，尋找競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手先進(jìn)之外，尋找自己超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的長(zhǎng)處并加以發(fā)揮，開辟新的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域， …… ?邀請(qǐng)有關(guān)專家?guī)椭x擇 例如：請(qǐng)有關(guān)專家視察診斷，請(qǐng)有關(guān)專家提出質(zhì)量改進(jìn)對(duì)象，用專家的要求對(duì)照現(xiàn)狀以發(fā)現(xiàn)問題， ?? 偶發(fā)性故障 舉例：因某臺(tái)設(shè)備損壞造成質(zhì)量狀況突然惡化；因某管理過程的管理人員變動(dòng)造成混亂；因質(zhì)量改進(jìn)過程本身尚未完成引起質(zhì)量狀況波動(dòng)或管理事務(wù)增多。 ?質(zhì)量改進(jìn)要求：關(guān)注市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)變化動(dòng)態(tài)，不斷提升經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略，及時(shí)修正組織的目標(biāo)；組織員工對(duì)創(chuàng)新進(jìn)行研究并進(jìn)行必要的試驗(yàn)；迅速推廣創(chuàng)新項(xiàng)目，使順利進(jìn)入組織的質(zhì)量管理體系并發(fā)揮示范作用；按創(chuàng)新項(xiàng)目的要求改進(jìn)后進(jìn)項(xiàng)目，使組織處于不斷改進(jìn)和提升之中 選擇質(zhì)量改進(jìn)對(duì)象的方法 ?調(diào)查顧客（包括組織外部的和內(nèi)部的）的需要和建議，研究本崗位工作或本過程輸出的不足 ?與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（包括組織外部的和內(nèi)部的）進(jìn)行比較，找出差距 ?與世界先進(jìn)水平（包括最新的發(fā)明創(chuàng)新）進(jìn)行比較，找出差距 ?尋找降低廢品率、次品率和返修率的可能性 ?尋找降低消耗和成本的可能性 ?尋找管理中存在的問題，特別是管理接口上存在的問題 ?利用排列圖分析本崗位工作或本過程存在的問題 ?采用突擊檢查的方式去發(fā)現(xiàn)問題 ?發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題的方式去堅(jiān)持“三不放過”原則： 原因不明不放過 責(zé)任不清不放過 糾正措施不落實(shí)不放過 第三章 質(zhì)量改進(jìn)方法 PDCA循環(huán)（ Deming 循環(huán)） ? P—— 計(jì)劃階段 找出存在的問題，通過分析制定改進(jìn)的目標(biāo)，確定達(dá) 到這些目標(biāo)的具體措施和方法。 PDCA循環(huán)的八個(gè)步驟 ?第一步，找出問題 分析現(xiàn)狀，找出存在的問題，包括產(chǎn)品（服務(wù)）質(zhì)量問題及管理中存在的問題，盡可能用數(shù)據(jù)說明，并確定需要改進(jìn)的主要問題 。 請(qǐng)注意： ① 要逐個(gè)問題、逐個(gè)因素詳加分析。 ②每項(xiàng)大的影響因素中又包含許多小的影響因素。 ⑤切忌什么因素都卻管，結(jié)果管不了而導(dǎo)致改進(jìn)的失敗。 以上四步是 P計(jì)劃階段的具體化 PDCA循環(huán)的八個(gè)步驟 ?第五步，執(zhí)行計(jì)劃 按既定的措施計(jì)劃進(jìn)行實(shí)施，也就是 D執(zhí)行階段。 ②檢查效果必須實(shí)事求是，不得夸大，也不得縮小，未完全達(dá)到目標(biāo)也沒有關(guān)系。 ③非書面的鞏固措施有時(shí)也是必要的。 說明： 四個(gè)階段必須循 環(huán)， 不能跨越； 八個(gè)步驟 可增可 減，視 具體情 況 而定。通過循環(huán)把質(zhì)量改進(jìn)或組織的各項(xiàng)工作有機(jī)地聯(lián)系起來，彼此協(xié)同，互相促進(jìn)。不把成績(jī)肯定下來，不將行之有效的措施納入標(biāo)準(zhǔn)、程序、制度之中，PDCA循環(huán)就不能上升，不能前進(jìn)，質(zhì)量改進(jìn)就達(dá)不到目的，同類問題也就將次發(fā)生、反復(fù)出現(xiàn)。 日本從 60年代推行 QCC活動(dòng)，堅(jiān)持至今，取得了很大的成效。 如今世界上許多地方都在推行 QC小組活動(dòng)來改進(jìn)質(zhì)量。 雖然尚未進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)，也可以組建 QC小組，對(duì)需要進(jìn)行的質(zhì)量過程進(jìn)行控制，同樣能取得好的效果。不能設(shè)想，一個(gè)不重視質(zhì)量、不尊重員工的組織能有效開展 QC小組活動(dòng)。 ? QC小組活動(dòng)必須強(qiáng)調(diào)自愿參與 QC小組活動(dòng)是員工日常工作之外的一種活動(dòng)，組織只有通過示范、鼓勵(lì)、支持及獎(jiǎng)勵(lì)等手段來吸引員工參與，而不能用強(qiáng)迫手段迫使員工參與。 ? 理活動(dòng)課題應(yīng)結(jié)合實(shí)際，不要好大喜功 QC小組活動(dòng)要循序漸進(jìn)，選擇活動(dòng)課題時(shí)應(yīng)優(yōu)先選容易完成的、工作和生產(chǎn)中迫切需要解決的問題。獎(jiǎng)勵(lì)主要是精神方面的，但也要有物質(zhì)內(nèi)容，應(yīng)由組織的最高管理者頒發(fā)。一般情況下，以 3— 10人為宜，人數(shù)過多不便于開展活動(dòng)。注冊(cè)登記也可在選擇活動(dòng)課題之后進(jìn)行。 —— ”先易后難”，注重能夠解決的“小課題?；顒?dòng)中一定要注意做好記錄。這需要組織的主管部門或主管人員進(jìn)行安排，發(fā)表成果可以鼓舞士氣，吸引其他員工的關(guān)注，還可以交流經(jīng)驗(yàn)，獲得其他員工的評(píng)價(jià)，不斷提高活動(dòng)的效果。 第六章 過程定義和過程驗(yàn)證 ? 過程定義是確定某一過程輸入到輸出范圍的方法。 ③碰到任何問題或困難，請(qǐng)立即定義包含該問題或困難的過程。 何時(shí)使用 ? 在編寫程序文件、作業(yè)指導(dǎo) 書、質(zhì)量吉利時(shí) ? 在發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題時(shí) ? 在分析質(zhì)量問題的原因時(shí) ? 在制定糾正措施、預(yù)防措施及 創(chuàng)新措施時(shí) ? 在更改標(biāo)準(zhǔn)、程序及制度時(shí) ? 在分配員工工作時(shí) 應(yīng)用效果 ? 使某一過程從所屬的大過程中分解出來，清晰可見 ? 使過程中各個(gè)因素之間的聯(lián)系更容易理解 ? 使過程的輸入（供方）和輸出（顧客）明確 ? 使過程復(fù)雜或不清晰的部分顯而易見 ? 使過程中存在的問題更容易被發(fā)現(xiàn)并便于分析其原因 ? 使過程所涉及的責(zé)任人員職責(zé)和權(quán)限得以界定 ? 使過程的程序明確、清晰并便于更正 ? 便于對(duì)過程進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)，從而降低輸入（消耗），提高輸出的效果或效率 ? 便于改進(jìn)過程與過程之間的接口，使過程鏈更加完善 ? 便于對(duì)過程進(jìn)行測(cè)量、驗(yàn)證、分析、記錄和審批 詳細(xì)說明 絕大多數(shù)人對(duì)他們從事的工作有一個(gè)非常清晰的慨 念，并為能作出最好的工作而感到自豪。 ? 步驟 2 確定輸入 回答下列有關(guān)定義過程的問題： 你知道定義過程的主要輸入（原料、材料、半成品、零部件等）是什么呢？請(qǐng)具體說明有關(guān)部門輸入及其內(nèi)容。起點(diǎn)可以是一個(gè)部件的接 收、日期、文件接收等等。 第二，不要太復(fù)雜。如果對(duì)過程運(yùn)作存在不同的看法，那么有必要協(xié)商并取得一致的意見。有時(shí)，過程會(huì)正常分支。 具體應(yīng)用 ? 步驟 4 確定輸出的具體內(nèi)容 沿過程流程圖向下運(yùn)行，確定過程輸出到處理步驟， 在此步驟斷開。 這可以是經(jīng)電話傳遞的一條信息、一個(gè)填好的表格或一 件成品。用處理步驟旁同樣的編號(hào)給輸出編號(hào)。 —— 然后使用與確定顧客的過程輸出步驟的相同編號(hào)（例如12） —— 不要重復(fù)輸入端所有的信息，只需引用輸入欄里的輸出編號(hào)。 計(jì)算出所有收到產(chǎn)品的顧客。用與定義輸出的相同編號(hào)給顧客編號(hào)。輸出定義應(yīng)該包括內(nèi)容說明部分。 —— 輸入和輸入內(nèi)容要具體，附上實(shí)例（即表格復(fù)制品