【正文】 估指標來進行量化。 激勵 馬斯洛認為：激勵的根源是一種內在的動力；麥格金森等人認為：激勵就是佛山市南海區(qū)婦幼保健院 醫(yī)務人員績效管理研究 優(yōu)秀論文縮寫本 4 引導有各自需要和個性的個人或群體，為實現(xiàn)組織的目標而工作的同時也要達到他們自己的目的；斯蒂芬 .P 羅賓斯在《組織行為學》中把激勵定義為：“通過高水平的努力，實現(xiàn)組織目標的意愿，而這種努力以能夠滿足個體的某些需要為條件”?！?績效管理就是以個體員工為目標，旨在指導并增進個體績效以提高組織績效的干預活動（或一系列干預活動）（ Richard， 1999）。 績效評估只注重與個人評價和獎勵的分配過程，有許多不完善的地方 ，以至于受到了管理者、員工、心理學家的抵觸。 績效管理與績效考評 績效考評的理論研究和應用是從績效評估開始并逐漸發(fā)展的 。 、研究的問題和研究目的 論文所要研究解決的中心問題是： A 院醫(yī)務人員績效管理如何適應醫(yī)院發(fā)展需要而進行改進，以充分調動現(xiàn)有醫(yī)務人員的積極性，增強對優(yōu)秀 醫(yī)務人才的吸引力，促進醫(yī)院健康發(fā)展。 佛山市南海區(qū)婦幼保健院（以下簡稱 A 院）的績效管理已經滿足不了醫(yī)院的發(fā)展。這對于從事保健、醫(yī)療、科研、教學的?？乒⑨t(yī)院的佛山市南海區(qū)婦幼保健院來說既是機遇又是挑戰(zhàn)，要想抓住這一難得的機遇，就必須及時研究醫(yī)院醫(yī)務人員績效管理理論，制 定保健院的醫(yī)務人員績效管理方案。 本文是根據(jù)保健院的需要而寫作的，學以致用。考核評估標準不明確，考核中的形式主義、走過場等現(xiàn)象仍然存在，挫傷 作者為本校工商管理碩士研究生（ MBA）畢業(yè)生 佛山市南海區(qū)婦幼保健院 醫(yī)務人員績效管理研究 優(yōu)秀論文縮寫本 2 了醫(yī)務人員的工作積極性，嚴重影響了醫(yī)院的發(fā)展和競爭力的提升。 通過研究解決上述中心問題，論文要達到以下目的： (1)搞清楚 A 院醫(yī)務人員績效管理存在的主要問題； (2)提出醫(yī)務人員績效管理改進方案； (3)上述改進方案要能夠調動現(xiàn)有醫(yī)務人員積極性，提高他們的素質，增強對優(yōu)秀醫(yī)務人員的吸引力，促進醫(yī)院健康發(fā)展。績效評估，即是指對員工的工作績效進行評價，以便形成客觀公正的認識決策的過程（斯蒂芬績效管理不同于績效評估，績效評估只是績效管理的一部分?？冃Ч芾硗ㄟ^將各個雇員或管理者的工作與整個工作 單元的宗旨連接在一起來支持公司或組織的這個事業(yè)目標（ Costello， 1994）。 長期以來，西方各國的許多心理學家和管理學家從不同的角度研究人的激勵問題，提出了各種各 樣的激勵理論。 筆者受聘為 A 院人力資源部主任，與實際工作相結合，從 20xx 年 12 月至 20xx年 9 月采用以下幾種方法，對本文研究的問題進行了調查：一是實地調查，采取座談會和訪談；二是向醫(yī)務人員發(fā) 放問卷進行調查；三是作者在實際工作中的體會，分析 A 院的績效管理現(xiàn)狀，提出改進目標。見附錄匯總表。所有醫(yī)務人員都具有中專以上學歷。從年齡構成來看， A 醫(yī)院是一個很年輕的醫(yī)院，百分之六十的員工年齡在 30 歲以下，正處于事業(yè)的發(fā)展階段。績效評估沒有抓住關鍵因素、注重最終的工作績效考核，忽視績效管理過程、績效管理沒有納入日常工作日程、績效評估缺乏激勵機制的支撐等，缺乏一個完整的績效評估體系和一個績效評價標準，影響了骨干技術人才的穩(wěn)定。 堅持兩個效益統(tǒng)一 原則 醫(yī)院績效可分為社會效益和經濟效益兩個方面，兩個效益既相互聯(lián)系，又相互區(qū)別，是對立 統(tǒng)一的關系。而可操作性是指在滿足評價目的需要的前提下，評價指標在設計時概念要清晰，表達方式簡單易懂，數(shù)據(jù)來源易于采集，降低成本，提高管理的時效性。 反映醫(yī)院的醫(yī)德醫(yī)風，用以評價醫(yī)院社會信譽狀況如何。 表示醫(yī)療質量水平，用以反映醫(yī)院醫(yī)療質量的高低 ；反映醫(yī)院業(yè)務工作的負荷程度 ， 用以評價醫(yī)院 工作效率的高低。 設計 KPI 體系一般有三種方法：標桿基準法、成功關鍵分析法和采用平衡記分卡的策略目標分解法。這里僅就婦產科和兒內科展開論述。在確定具體的崗位 KPI 之前，需要明確崗位的工作內容和基本職責，也就是需要做崗位分析，完成職務規(guī)范工作如附錄：表 53。通過查閱有關資料，并與部分專家的座談研究，筆者進一步確定了這些指標評價標準?？紤]到 A 醫(yī)院目前實際，筆者建議 A 醫(yī) 院將考核周期定為一個季度。通過以上三步，讓醫(yī)院各層次員工形成現(xiàn)代化的醫(yī)院績效管理的概念，在思想上統(tǒng)一認識。在輔導過程中對醫(yī)務人員取得的成績進行認可，同時對醫(yī)務人員有針對性地予以幫助和支持。 第三階段，考核評估。 這四個階段構成一個循環(huán)，隨著這個循環(huán)的不斷往復和推進，醫(yī)務人員的績效就會不斷提高。這 些指標主要有：市場知名度、市場忠誠度、患者滿意度和員工滿意度。 評估結果反饋 考核結果出來后予以反饋。 另外，每 個考核期結束之后都應該將該期內表現(xiàn)突出醫(yī)務人員（前 5％－ 10％）張榜表揚，而對表現(xiàn)極其惡劣和排名考核結果后 5％的醫(yī)務人員張榜批評。 績效考核結果還有多種用途：為薪酬管理提供有力依據(jù)；為人事決策提供依據(jù)；輔助作 培訓需求分析決定。 ● 當前衛(wèi)生醫(yī)療機構面臨著深化改革，人才競爭愈來愈激烈，通過改革醫(yī)務人員績效管理制度，體現(xiàn)醫(yī)務人員的 真正價值，吸引和留住優(yōu)秀人才。通過反饋，可以使各科室和員工知道管理者的評價和期望，從而根據(jù)要求不斷提高；使管理者了解員工的個人績效和要求，有的放矢地進行激勵和指導。組織醫(yī)院醫(yī)療技術人員的培訓；組織管理醫(yī)療技術的檔案；組織對患者回訪 2 醫(yī)務科干事 督促、檢查醫(yī)療工作制度貫徹執(zhí)行情況及醫(yī)療質量管理方案、標準和評價檢查辦法；督促、檢查藥品、醫(yī)療器械的供應和管理；管理病例。 4 門診醫(yī)師 遵循首診醫(yī)生負責制，對病人認真負責，檢查耐心 細致，做好病歷記錄。及時完成病例的書寫、病程記錄和出院病案小結。醫(yī)院總人數(shù) 100％ 員工滿意度 （ 1－不滿意員工247。醫(yī)療設備購置成本 100％ 飽和度 平均接待門診人次（住院病人）247。去年同期門診量 100％－ 1 人均收 入增長率 當期人均收入額247?？傋≡喝舜?100％ 危重病人搶救 成功率 搶救成功危重病人人次247。總報告份數(shù) 100％ 發(fā)藥準確率 1－發(fā) 錯藥引起經濟損失247。貝克、馬克萊瑟姆、肯尼斯 威廉姆斯：《組織績效管理》，清華大學出版社， 20xx 年 5 月 第 1 版 【 18】 .柳春鳴：《十問平衡記分卡》，《財智》 20xx 年第 5 期 【 19】 .劉偉：《績效評估的問題及建議》，《中國人力資源開發(fā)》 20xx（ 6）第37－ 39 頁 【 20】 .[美 ]羅伯特波頓：《大話管理 100 年》，文崗譯，中國紡織出版社20xx 年 2 月第 1 版 【 23】 .邁克爾蒙迪、羅伯特Prentice ===================================================== Abstract With the rapid development of high technology, economical information and global economy, great changes have taken place in the petitive environment of the hospital run by governments in China. People have multirequirements of medical and health care. All these changes call for higher demands for strengthening and improving hospital management, motivating the enthusiasm of medical staff and making use of all kinds of resources to ensure better survive and development. This is not only a chance but a challenge for Foshan Nanhai Maternity and Child Care Hospital, a professional hospital engaging in health care, medical treatment, scientific research and teaching. In order to seize this chance, we must study the theory of performance management and work out a plan for the performance of medical staff. This article is written to meet the demand of the hospital. The author starts the article with the research of the theory of human resources and practice and bases on the firsthand data and the facts offered by relative dep