【正文】 有限的，集中管理的對象主要限于鐵水分配、鋼錠分配，煉鋼的周、日作業(yè)計劃等，對軋鋼等成品生產(chǎn)基本沒有集中管理，由各車間或分廠根據(jù)訂貨情況自行組織生產(chǎn)。從 1950 年開始，鋼鐵企業(yè)全面學(xué)習(xí)了蘇聯(lián)企業(yè)管理的經(jīng)驗，在生產(chǎn)運作管理方面進行了一系列的革新，采用半集中一 貫的生產(chǎn)管理方式。這種管理方式有明顯的弊病，表現(xiàn)在企業(yè)的生產(chǎn)秩序不夠正常，經(jīng)常產(chǎn)生上下工序之間的矛盾和失衡。信息流則從用戶需求開始，包括訂單處理，通過銷售計劃安排生產(chǎn)計劃并組織產(chǎn)品出廠，通過生產(chǎn)計劃下達生產(chǎn)指令，組織生產(chǎn)過程，并提出原材料需求計劃，指導(dǎo)采購與庫存活動；根據(jù)原材料需求計劃中的質(zhì)和量兩方面的要求，簽訂采購合同，并從供應(yīng)者那里組織原料進廠。 實際生產(chǎn)環(huán)境是在不斷變化的。 圖 11 鋼鐵企業(yè)的生產(chǎn)運作管理系統(tǒng) 就生產(chǎn)類型來說，北興特鋼的生產(chǎn)屬于大批量連續(xù)、流水生產(chǎn)作業(yè)方式。 廣義地講，凡與企業(yè)生產(chǎn)過程有關(guān)地一切管理活動都包括在生產(chǎn)運作管理的范疇之內(nèi)，如產(chǎn)品需求預(yù)測、產(chǎn)品方案的確定、原材料的采購與加工、勞動力的調(diào)配、設(shè)備的配置與維修、生產(chǎn)計劃的制定、日常生產(chǎn)組織、生產(chǎn)成本核算、安全生產(chǎn)與環(huán)境保護等。 目 錄 1第一章 北興特鋼生產(chǎn)運作管理概述 1一、生產(chǎn)運作管理的內(nèi)涵及其職能 4二、我國鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)運作管理體制的沿革 6第二章 北興特鋼生產(chǎn)運作管理的背景 6一、北興特鋼的 建設(shè)背景 6二、北興特鋼的經(jīng)營環(huán)境 7三、北興特鋼的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)與工藝流程 7四、北興特鋼的生產(chǎn)運作管理方式 10第三章 北興特鋼生產(chǎn)運作管理的層次與結(jié)構(gòu) 12第四章 北興特鋼的生產(chǎn)運作計劃指標制定 12一、生產(chǎn)計劃與計劃指標 14二、計劃指標的編制與調(diào)整 16三、計劃指標的分析與評價 19四、生產(chǎn)經(jīng)營目標的確定 21第五章 北興特鋼綜合生產(chǎn)作業(yè)計劃及生產(chǎn)作業(yè)計劃的編制 21一、綜合生產(chǎn)計劃編制原則 21二、編制生產(chǎn)作業(yè)計劃的主要任務(wù) 22三、編制生產(chǎn)作業(yè)計劃 遵循的原則 22四、生產(chǎn)計劃制定重點考慮的協(xié)調(diào)因素 23五、月生產(chǎn)作業(yè)計劃的編制 24六、周、日生產(chǎn)作業(yè)計劃的編制 25第六章 北興特鋼原料需求計劃的編制 26第七章 北興特鋼生產(chǎn)過程的管制 26一、生產(chǎn)過程管制的基本思路 27二、生產(chǎn)過程的監(jiān)控 27三、生產(chǎn)作業(yè)的調(diào)整 28四、生產(chǎn)現(xiàn)場調(diào)度管理 33第八章 北興特鋼成品的庫存管理 34第九章 北興特鋼的設(shè)備管理 34一、設(shè)備在生產(chǎn)中的作用 35二、設(shè)備的點檢與診斷 37三、設(shè)備的定修 38四、設(shè)備 故障的處理 40第十章 北興特鋼的能源管理 40一、概述 40二、能源管理 42第十一章 北興特鋼的運輸管理 42一、概述 42二、運輸作業(yè)計劃的編制 44第十二章 北興特鋼的生產(chǎn)安全管理 46第十三章 北興特鋼生產(chǎn)實績的管理 46一、生產(chǎn)績效評價概述 47二、北興特鋼生產(chǎn)績效評價指標體系 48三、北興特鋼生產(chǎn)績效分析 49第十四章 北興特鋼的新產(chǎn)品開發(fā) 51附件一：制度 51北興特鋼生產(chǎn)計劃管理制度 55北興特鋼生產(chǎn)運作管理制度 62北興特鋼 質(zhì)量問題糾正和預(yù)防制度 66北興特鋼原料、中間產(chǎn)品、成品檢驗和試驗管理制度 72北興特鋼實驗室檢驗規(guī)程、方法、標準管理制度 74北興特鋼設(shè)備點檢制度 77北興特鋼設(shè)備定修制度 79北興特鋼產(chǎn)品標識和可追溯性管理制度 83附件二：流程 第一章 北興特鋼生產(chǎn)運作管理概述 一、生產(chǎn)運作管理的內(nèi)涵及其職能 生產(chǎn)運作管理是整個企業(yè)經(jīng)營管理工作中的重要組成部分。北京深藍世紀管理咨詢有限公司 齊齊哈爾北興特殊鋼有限責(zé)任公司 生產(chǎn)運作管理咨詢報告 北京深藍世紀管理咨詢有限公司 2020年 8月 前言 本文是北興特鋼管理咨詢項目的生產(chǎn)運作管理咨詢報告。企業(yè)經(jīng)營管理的目標是將人、設(shè)備、原材料、資金、信息等有限的資源通過合理、有效的配置與應(yīng)用，不斷滿足顧客需求，追求企業(yè)經(jīng) 濟效益和社會效益的最大化。 本報告涉及的范圍是與生產(chǎn)過程直接 有關(guān)的部分，即從企業(yè)接受訂貨后開始，包括生產(chǎn)計劃的制定和下達，生產(chǎn)過程的控制與調(diào)整，設(shè)備的檢修和維護，產(chǎn)品質(zhì)量的控制。其主要生產(chǎn)技術(shù)特點是產(chǎn)品生產(chǎn)過程的環(huán)節(jié)多、工藝復(fù)雜；上下工序之間是緊密配合的聯(lián)合作業(yè)，相互依賴關(guān)系十分密切；生產(chǎn)過程中原料 、半成品、成品的數(shù)量多，且相當(dāng)大的部分是在高溫或液態(tài)下傳輸，廠內(nèi)外的運輸量大；生產(chǎn)中排出的大量廢水、廢氣、廢渣，對環(huán)境保護工作要求較高。例如，隨著產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的改變，設(shè)備和工藝的革新，原料條件的變化，工人操作水平的提高，原有主工藝流程的連續(xù)性、比例性、節(jié)奏性、平行性會發(fā)生變化，生產(chǎn)運作管理的任務(wù)，就是要及時調(diào)節(jié)與協(xié)調(diào)各生產(chǎn)環(huán)節(jié)之間的關(guān)系，保證生產(chǎn)穩(wěn)定、協(xié)調(diào)地運行。圖中的上半部分是計劃部分，從用戶 → 訂貨合同 → 需求預(yù)測 → 銷售計劃 → 生產(chǎn)計劃 → 原料需求→采購要求 → 向供應(yīng)商采購原材料，基本上屬于信息流；下半部是實施部分，從原材料進廠、入庫 → 投入生產(chǎn) → 入庫 → 出廠交貨，表示了物流的方向。在一些企業(yè)中由于管理不善，大量出現(xiàn)非計劃產(chǎn)品積壓和滯銷，有損全局的爭搶原材料的現(xiàn)象時有發(fā)生。各企業(yè)先后建立起生產(chǎn)處 (科 )，作為統(tǒng)一管理生產(chǎn)的職能機構(gòu)，加強了對作業(yè)計劃編制及生產(chǎn)進度控制的集中管理。如實踐證明，通過設(shè)立生產(chǎn)處及總 調(diào)度室強化生產(chǎn)運作管理，對有效配置生產(chǎn)要素，提高生產(chǎn)效率，組織均衡生產(chǎn)，按合同滿足用戶對鋼鐵產(chǎn)品品種、質(zhì)量、數(shù)量、交貨期的要求，提高企業(yè)的競爭能力，有明顯的成效。 第二章 北興特鋼生產(chǎn)運作管理的背景 一、北興特鋼的建設(shè)背景 齊齊哈爾北興特殊鋼有限責(zé)任公司（以下簡稱北興特鋼）是由原北滿特殊鋼股份有限公司為解決生產(chǎn)工藝和技術(shù)裝備落后問題進行的技術(shù)改造項目，總投資 143/a.87億元。這些特點就要求采用現(xiàn)代化的生產(chǎn)運作管理方式與之相匹配。 北興特鋼目前也存在較為明顯的經(jīng)營劣勢，關(guān)鍵在于目前國內(nèi)特鋼市場處于供大于求的局面，入世后國內(nèi)廠家面臨國外產(chǎn)品的沖擊，同時，國內(nèi)一些廠家憑借多年以來營造的競爭優(yōu)勢，在某些市場中處于事實上的相對壟斷地位。在設(shè)計北興 特鋼生產(chǎn)運作管理方式時主要考慮了以下因素： (1)北興特鋼引進的技術(shù)裝備是現(xiàn)代化的，必須采用與之相適應(yīng)的現(xiàn)代化生產(chǎn)運作管理方式，才能充分發(fā)揮現(xiàn)代化設(shè)備的效率，生產(chǎn)運作管理方式應(yīng)符合北興特鋼技術(shù)狀況，符合鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)運作管理關(guān)于連續(xù)性、比例性、節(jié)奏性、平行性的要求； (2)北興特鋼引進的技術(shù)裝備的硬件和軟件在設(shè)計中已經(jīng)為北興特鋼采用先進管理方式提供了一定的有利條件； (3)北興特鋼是一個新建企業(yè)，一切管理方式都得從“零”開始建立，因此相對于老企業(yè)來說，最容易接受和實施新的管理方式，而且北興特鋼的管理人員 有強烈的事業(yè)心和責(zé)任感。所謂“主導(dǎo)”，是指以生產(chǎn)技術(shù)部為主導(dǎo)，即企業(yè)的主要生產(chǎn)運作管理業(yè)務(wù)集中到生產(chǎn)技術(shù)部，其它相關(guān)部門協(xié)助；所謂“協(xié)同”，是指發(fā)揮公司各部門的專業(yè) 優(yōu)勢，對管理活動進行連貫控制，即企業(yè)從接到合同開始到合同完成為止的主要管理業(yè)務(wù)，從原料進廠開始到成品出廠為止的所有工序。在這種生產(chǎn)運作管理方式下，取消了生產(chǎn)車間編制生產(chǎn)計劃的功能，這些功能都集中到生產(chǎn)運作管理部門，由運作管理 部門按用戶對產(chǎn)品數(shù)量、品種、質(zhì)量、交貨期的要求，按照企業(yè)整個生產(chǎn)線的設(shè)備運行狀況等，編制生產(chǎn)計劃，按工序編制作業(yè)進度計劃，下達每天的生產(chǎn)指令。 (5)以按質(zhì)、按量、按時向生產(chǎn)線提供原料為目標，安排與組織原料的供應(yīng)，通過生產(chǎn)例會制度，保證進料工作的協(xié)調(diào)進行。四個子系統(tǒng)的管理業(yè)務(wù)合理銜接起來，成為一個完整的生產(chǎn)運作管理系統(tǒng)。生產(chǎn)技術(shù)部與有關(guān)部門之間有明確的業(yè)務(wù)分工與銜接，具體分工詳見《組織機構(gòu)咨詢報告》。這樣，生產(chǎn)技術(shù)部的不僅是公司一級的職能人員，也擔(dān)負著生產(chǎn)車間的參謀職責(zé)。北興特鋼的生產(chǎn)作業(yè)計劃由車間主任接受，由大班長直接組織作業(yè)計劃的實施，這體現(xiàn)了車間大班長在生產(chǎn)運作管理的“主導(dǎo) —— 協(xié)同”中的重要地位。職能人員要清楚，車間大班長是第一線的管理者，對生產(chǎn)負最后責(zé)任，絕不能認為車間大班長是在自己命令下工作的工具，應(yīng)當(dāng)以參謀人員的身份，幫助．車間大班長工作，提出自己的意見和建議。 編制一個科學(xué)的、切實可行的生產(chǎn)計劃，除了要掌握國家宏觀經(jīng)濟政策和企業(yè)經(jīng)營的環(huán)境外，還要使用有關(guān)企業(yè)生產(chǎn)活動的許多基礎(chǔ)資料，如生產(chǎn)工序能力、工序的作業(yè)率、生產(chǎn)效率、產(chǎn)品收得率、主要原燃料和能源單耗、副產(chǎn)品的發(fā)生量等等。對公司各部門，車間都具有約束力。 實際使用的計劃指標數(shù)量很多，每個計劃指標都有一個具體的名稱，叫做計劃指標項目。計劃指標項目體系的構(gòu)成，依 次由各部門、車間制定。計劃指標的表達形式有兩種：實數(shù)式與函數(shù)式。表達式可用理論推定，也可采用統(tǒng)計方法確定。而技術(shù)經(jīng)濟定額則在一定程度上存在專業(yè)分散管理的特點。此外，計劃指標管理中，通過分析和評價與企業(yè)的成本管理聯(lián)系起來，通過計劃指標，將生產(chǎn)技術(shù)上的變化反映到成本上，又將成本管理中的要求落實到生產(chǎn)單位，培養(yǎng)了生產(chǎn)一線崗位的成本觀念。一個好的計劃指標，應(yīng)當(dāng)非常接近計劃指標使用期實際能夠達到的水平，真正成為編制各種計劃的科學(xué)依據(jù)與進行各種管理的標準和目標。編制計劃指標時，還要考慮到使用期由于生產(chǎn)環(huán)境和條件的變化，例如原材料供應(yīng) 、設(shè)備狀況、操作因素等發(fā)生變化，給計劃指標水平帶來的影響，使計劃指標水平改善或惡化，必須考慮到由于發(fā)揮人的主觀能動作用而使計劃指標水平改善的狀況。實際值達 不到計劃指標水平固然不好，實際值過高地超過計劃指標水平，同樣會打亂預(yù)定的計劃和工作部署，給生產(chǎn)經(jīng)營活動帶來不利。編制計劃指標的方針，要體現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的總目標，統(tǒng)一計劃指標的編制方法、編制重點與優(yōu)先順序，規(guī)定計劃指標的編制基準和各種要求，達到統(tǒng)一認識和統(tǒng)一標準的作用 。 (2)編制車間計劃指標。通過后由企管部和生產(chǎn)技術(shù)部根據(jù)各自的職責(zé)范圍分別下達。 由于企業(yè)面臨的外部環(huán)境和內(nèi)部條件是在不斷變化的，當(dāng)生產(chǎn)用原材料的品種、質(zhì)量和設(shè)備狀況發(fā)生較大變化，或操作技術(shù)和管理水平發(fā)生較大變化，致使原來設(shè)定的計劃期與實際水平有很大差距時，或接到新規(guī)格的訂貨必須增加新的計劃指標項目或分項時，或生產(chǎn)工藝與技術(shù)標準作了重大修改而難以執(zhí)行原有計劃指標時，或由于其他原因，必須調(diào)整計劃指標而又不在編制計劃指標的時候，便要對計劃指標作期中修改。具體修改方法與程序與編制計劃指標相同。因此，計劃指標的差異分析，是計劃指標管理中的一項重要工作。 所謂“集中管理”，是指計劃的業(yè)務(wù)集中在公司職能部門，各生產(chǎn)車間不承擔(dān)計劃業(yè)務(wù)；而在公司的職能部門中，又以企管部為中心、各專業(yè)協(xié)調(diào)部門配合，形成一個縱橫結(jié)合的計劃工作組織體系。在管理層次上區(qū)分綜合計劃與專業(yè)計劃：綜合計劃是整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的總綱，由公司企管部編制與管理；專業(yè)計劃則規(guī)定了企業(yè)內(nèi)某一專業(yè)如生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量、設(shè)備、能源、物資、勞資、成本、資金、培訓(xùn)、科研、信息等局部的活動要求，由各專業(yè)部門分頭編制與管理。一般地說，專業(yè)計劃的數(shù)量和設(shè)置是根據(jù)年度經(jīng)營目標和工作需要設(shè)置的。其任務(wù)是落實生產(chǎn)用各種原燃材料和消耗材料的采購供應(yīng)，按質(zhì)、按量、按時供應(yīng)生產(chǎn)用各種物資，同時要控制合理儲備，壓縮流動資金占用； (4)運輸計劃。 在眾多的專業(yè)計劃中，生產(chǎn)計劃規(guī)劃了企業(yè)包括設(shè)備、物資、能源、技術(shù)等在內(nèi)的一切生產(chǎn)活動，如產(chǎn)品的數(shù)量、品種、產(chǎn)值、原燃料消耗、物流平衡、設(shè)備利用、可供銷售的資源等，因此處于牽頭地位。 北興特鋼在全面計劃管理中，強調(diào)目標管理的思想和方法，即一切活動開始于目標的制訂，活動的進行以目標為導(dǎo)向，活動的結(jié)果以完成目標的程度來評價。企業(yè)年度生產(chǎn)經(jīng)營目標規(guī)定了企業(yè)在計劃年度內(nèi)的奮斗方向和要達到的目的，它是企業(yè)一切生產(chǎn)經(jīng)營活動的出發(fā)點，也是年度計劃的綱領(lǐng)。具體目標一般包括以下內(nèi)容； (1)生產(chǎn)目標，包括產(chǎn)品產(chǎn)量、產(chǎn)值、消耗目標； (2)質(zhì)量和品種目標，即產(chǎn)品達到的質(zhì)量水平和新品種開發(fā)目標； (3)效益目標，包括成本、利潤、稅金、資金占用和周轉(zhuǎn)天數(shù)等 生產(chǎn)計劃通常包括以下 6方面的內(nèi)容： (1)產(chǎn)品產(chǎn)量，包括成品和中間產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量； (2)產(chǎn)品品種，包括產(chǎn)品的品種、規(guī)格，以及計劃開發(fā)的新產(chǎn)品； (3)產(chǎn)值，包括工業(yè)總產(chǎn)值和凈產(chǎn)值，目前只計算以不變價格計算的工業(yè)總產(chǎn)值； (4)消耗，包括主副原材料、燃料、能源、效力消耗指標，含各種收得率與成材率指標，以及它們的需用數(shù)量、品種和質(zhì)量要求； (5)設(shè)備利用指標，如設(shè)備有效利用率、作業(yè)率、作業(yè)率等指標； (6)可供銷售資源，即企業(yè)最終出廠成品的數(shù)量與品種。通過設(shè)備能力的計算與平衡，可以確定每個工序的生產(chǎn)能力，作為安排生產(chǎn)的依據(jù)，還可以找出工序內(nèi)部的薄弱環(huán)節(jié)，以便采取措施，克服“瓶頸”的制約，提高工序能