【正文】 防范 經(jīng)營風險、提高管理水平、實現(xiàn)集團發(fā)展戰(zhàn)略目標的有效舉措。對各部門預(yù)算執(zhí)行情況進 行考核是全面預(yù)算不可缺少的一個環(huán)節(jié)，年初預(yù)算由各部門來制定和 執(zhí)行，通過設(shè)置關(guān)鍵的考核指標來明確各部門及部門負責人的責任， 財務(wù)部門應(yīng)分月、季、年將預(yù)算執(zhí)行情況通過財務(wù)口徑反饋到經(jīng)營管 理層，由專門的部門結(jié)合年初下達的考核指標對相關(guān)部門和責任人進 行考核。這主要是由于預(yù)算管理系統(tǒng)的信息處理 滯后造成的，企業(yè)實時運行數(shù)據(jù)不能及時 傳導(dǎo)到有管理權(quán)限的決策者 那里，只能事后監(jiān)督；全面預(yù)算指標沒有具體到責任單位，預(yù)算責任 不明確以及缺乏預(yù)算指標的考核和監(jiān)督程序。 ?預(yù)算執(zhí)行管理缺乏有效的控制。原因在于，一方面是因為增量或減量 預(yù)算的編制簡便，另一方面承認歷史水平的合理性。預(yù)算編制是企業(yè)實施預(yù)算管理的 13 起點，也是預(yù) 算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。由于缺 乏對企業(yè)戰(zhàn)略的重要性的認識，百麗國際西南分公司目前是在沒有制 定公司長期戰(zhàn)略的前提下編制全面預(yù)算的，預(yù)算指標更多的側(cè)重短期 經(jīng)濟活動，忽視了企業(yè)的中長期經(jīng)營目標，使短期 的預(yù)算指標與未來 中長期的公司發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃相互沖突，各期編制的預(yù)算指標銜接性 差，預(yù)算指標不能真實、全面的反映企業(yè)的經(jīng)營狀況。所以， 全面預(yù)算并非是僅由財務(wù)部門獨立完成的。產(chǎn)生這種狀況的原因在于，企業(yè)目 12 前的管理認為預(yù)算是財務(wù)行為，應(yīng)由財務(wù)部門負責預(yù)算的制定和控 制，把預(yù)算理解為是財務(wù)部門控制資金支出的計劃和措施。 第三節(jié)百麗國際西南分公司預(yù)算管理效果不佳的原因分析 百麗國際西南分公司的預(yù)算管理體系績效不高，主要存在以下幾 方面的原因： ?尚未設(shè)置預(yù)算管理的專門機構(gòu)。另外，超預(yù) 算或無預(yù)算的項目可能因為預(yù)算調(diào)整權(quán)的濫用而照樣開展，預(yù)算對實 際行為的監(jiān)控作用嚴重受損，嚴重影響管理水平的發(fā)揮。 ?考核評價機制不健全，預(yù)算管理效果不佳。百麗國際西南分公司編制的 預(yù)算主要是以銷售預(yù)算制定為前提，在銷售預(yù)算確定的情況下，按照 一定的比例編制成本預(yù)算和費用預(yù)算。預(yù)算編制人員對預(yù)算工作重視不夠，使預(yù)算 的編制工作形 式化。企業(yè)年度預(yù) 算由財務(wù)部門做出后，各部門再各自編制自己的工作計劃，各部門的 計劃銜接性也較差。實施全面預(yù)算管 理是提高企業(yè)整體管理水平的重要手段，核心在于對企業(yè)未來的行動 進行事先安排和計劃，對企業(yè)內(nèi)部各部門的各種資源進行分配、 考核 和控制，以使企業(yè)按照既定目標行事，從而有效實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。 公司的內(nèi)部管理遠遠沒有跟上公司規(guī)模擴張的速度。公司擁有百麗、他她、 斯加圖等十多個自有品牌，代理經(jīng)營的有 NIKE、 ADIDAS等多個國際 知名運動品牌。產(chǎn)品輻射中國（含香港）、美國、 歐洲、日本、東南亞、中東、非洲等國家和地區(qū)。百麗國際西南分公司全面預(yù)算管理體系設(shè)計與實施方案 第二章百麗國際西南分公司預(yù)算管理的現(xiàn)狀分析 第一節(jié)百麗國際西南分公司簡介 百麗國際控股有限公司成立于 1992年，目前是中國鞋業(yè)龍頭企 業(yè)之一，是中國最大的鞋類零售商及體育服飾零售商，是美國 NIKE （耐克）公司、歐洲 ADIDAS（阿迪達斯）公司、全球鞋業(yè)最大連鎖 網(wǎng)絡(luò)之一 BATA（拔佳）公司以及“世界第一牛仔褲”美國利維斯公 司在中國最大的合作伙伴。 公司于 2020年 5月 23日在香港聯(lián)交所掛牌上市，從而加快了公 司經(jīng)營發(fā)展的步伐。 百麗國際西南分公司，隸屬于百麗集 團，主要負責四川和重慶兩 個地區(qū)的業(yè)務(wù)發(fā)展。雖然公司也在企 業(yè)管理中采取了包括預(yù)算管理在內(nèi)的管理方式，但其協(xié)調(diào)性、整合性、 可控性和科學(xué)性卻有明顯的不足。 目前，在百麗國際西南分公司內(nèi)部，預(yù)算工作主要是由財務(wù)部門的人 員來負責，包括：預(yù)算的制定與控制等。正是由于存在這種錯誤意識，公司的銷售部、商 務(wù)部等業(yè)務(wù)部門在預(yù)算的編制過程中，缺乏整體意識，全局觀念，導(dǎo) 致企業(yè)編制的預(yù)算不科學(xué)，不具備代表性。具體表現(xiàn)在 :一是預(yù)算編制過程中忽視對市場的 調(diào)研與預(yù)測，百麗國際西南分公司雖然是銷售型的公司，不需要生產(chǎn) 環(huán)節(jié)，但也存在銷售預(yù)測、進貨量、資金回籠等問題，很多預(yù)算指標 與企業(yè)的外部環(huán)境不相容，預(yù)算指標體系難以被市場接受；二是百麗 國際西南分公司對預(yù)算的認真度不夠，企業(yè)未來活動的測評也比較簡 單，僅是把上一年度的銷售、財務(wù)數(shù)據(jù)略加改動，就照搬到預(yù)算表中。作為基礎(chǔ)的銷售預(yù)算，是整個 預(yù)算是否合理的一個前提。預(yù)算管理本來是一 11 項全員參與的工作，由于百麗國際西南分公司還沒有成立單獨的考核 部門，考核評價機制不健全，致使個別員工或部門將全面預(yù)算管理工 作視為負擔，以消極的態(tài)度來應(yīng)付。同時，由于 缺乏相應(yīng)的預(yù)算考評制度，造成預(yù)算不能成為企業(yè) 的硬約束，使預(yù)算 失去其應(yīng)有的權(quán)威性和嚴肅性。在一個企業(yè)，如果預(yù)算組織 不健全，就很難使預(yù)算發(fā)揮效果，企業(yè)很難管出成效。全面預(yù)算 是集銷售預(yù)算、投資預(yù)算、資金預(yù)算、利潤預(yù)算、工資性支出預(yù)算、 經(jīng)營費用預(yù)算以及管理費用預(yù)算等于一體的綜合性預(yù)算體系，內(nèi)容涉 及業(yè)務(wù)、資金、財務(wù)、信息 、人力資源、管理等眾多方面。必須明確企業(yè)的財務(wù)部 門、業(yè)務(wù)部門、人力資源部門等在全面預(yù)算中各自的角色和應(yīng)履行的 具體職責，這是百麗國際西南分公司在設(shè)計新 的預(yù)算組織體系應(yīng)該考 慮的首要問題。 ?局部預(yù)算，沒有采用先進的預(yù)算編制方法。企業(yè)采用什么方法編制預(yù)算，對預(yù) 算目標的實現(xiàn)有著至關(guān)重要的影響，從而直接影響到預(yù)算管理的效 果。盡管增量或減量 已經(jīng)考慮了某些非正常因素，但確立增量或減量的幅度在很大程度上 具有主觀性，致使預(yù)算的編制未能 真正起到提高效率的作用。百麗國際西南分公司在實際 經(jīng)營中，僅對總預(yù)算進 行整體分析，除了銷售預(yù)算，規(guī)模大小容易分 析外，其他的預(yù)算并未進行分解，這樣導(dǎo)致部門及部門責任人的責、 權(quán)、利不分，預(yù)算的具體指標沒有落到實處。對于預(yù)算過程中出現(xiàn)的 問題也只能是進行事后控制，而當以責任目標考核責任單位和責任人 時，被考核方又過多地強調(diào)了客觀因素對績效的不利影響，故意回避主觀方面的原因，執(zhí)行過程中缺乏有效的控制。但在實際經(jīng)營過程中，并未對預(yù)算進行分解，這樣導(dǎo)致部門 及部門責任人的責、權(quán)、利不分，預(yù)算控制的具體指標難以落到實處。為此， 需根據(jù)百麗國際西南分公司的實際情況，對全面預(yù)算管理的體系及流 程進行重新設(shè)計。因 此，新設(shè)計的全面預(yù)算管理體系首先要以公司發(fā)展戰(zhàn)略目標為核心， 通過預(yù)算指標體系層層細化戰(zhàn)略目標，合理分配資源，并建立制度化 和標準化的控制體系，進行事前、事中控制和反饋以及事后考核和評 價來保證戰(zhàn)略的有效落實。目前，很多企業(yè)的預(yù)算都只是局部預(yù)算，難以保 證預(yù)算總體目標的順利完成。 ?強有力的預(yù)算管理組織機構(gòu) 強有力的預(yù)算管理專門機構(gòu)，是實現(xiàn)全面預(yù)算管理的重要保證。由于管理者的精力、能力所限，在全面管理的同時，必須強調(diào) 有力的管理。只有做到權(quán)責明確、權(quán) 責相當，才能在實施全面預(yù)算管理中減少和杜絕“推諉、扯皮”現(xiàn)象。 ?預(yù)算管理委員會 預(yù)算管理委員會是公司戰(zhàn)略發(fā)展部門下的一個專門為企業(yè)全面 預(yù)算管理而設(shè)置的機構(gòu)，在企業(yè)全面預(yù)算管理組織體系中居于領(lǐng)導(dǎo)核 17 心地位，應(yīng)該由百麗國際西南分公司總經(jīng)理任主任委員，委員由總經(jīng) 辦、各事業(yè)部經(jīng)理、財務(wù)部經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理和資訊部經(jīng)理組成。 預(yù)算管理委員會在預(yù)算會議上所確定的預(yù)算方案不是各相關(guān)預(yù)算執(zhí) 行主體預(yù)算草案的簡單匯總，這就需要在確定、提交通過之前，對 預(yù) 算執(zhí)行主體提供的預(yù)算草案進行必要的初步審查、協(xié)調(diào)與綜合平衡， 因此必須設(shè)立一個專門機構(gòu)來具體負責預(yù)算的匯總編制，并處理預(yù)算 日常管理事務(wù)。主要職責包括 :①組織編 制各預(yù)算責任執(zhí)行主體的年度預(yù)算草案；②對各預(yù)算責任執(zhí)行主體 年度預(yù)算草案進行初審、協(xié)調(diào)與平衡，并提出具體的指導(dǎo)意見；③ 匯總各預(yù)算責任執(zhí) 行主體的年度預(yù)算草案，上報預(yù)算管理委員會審 批；④對各預(yù)算責任執(zhí)行主體的預(yù)算調(diào)整方案提出初步意見；⑤調(diào) 查分析各預(yù)算責任執(zhí)行主體的預(yù)算執(zhí)行情況 :⑥會同相關(guān)各部門，考 核公司預(yù)算的執(zhí)行過程和結(jié)果，并編制預(yù)算的年終獎懲方案⑦預(yù)算管 理委員會交辦的其他事項。成本費用中心是最低層次的預(yù)算責任中心，它是指僅具有一 定成本費用控制權(quán)，因而只能對其可控成本費用預(yù)算負責的責任單 位。各利潤中心是實現(xiàn)單位利潤的中堅， 其利潤預(yù)算目標能否實現(xiàn)，關(guān)系著總預(yù)算目標的實現(xiàn)與否。一般來說，確定公司預(yù)算目標，需要遵循以下幾點： ?預(yù)算要具有客觀性 公司的預(yù)算目標必須符合市場的客觀需求，以市場預(yù)測為基礎(chǔ)， 經(jīng)得起市場的考驗，與企業(yè)的外部環(huán)境相適應(yīng)。在預(yù)算目標 的制定上，要兼顧企業(yè)的短期經(jīng) 營目標和長遠發(fā)展規(guī)劃。預(yù)算 目標不僅要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，各期預(yù)算目標要前后銜接 、 相互協(xié)調(diào)，以確保企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃能夠按步驟、分階段的得到落實；同 時，企業(yè)預(yù)算總目標與內(nèi)部各層級的預(yù)算分目標之間、同層級預(yù)算目 標之間要相互協(xié)調(diào)、相互配合、相互適應(yīng)，共同構(gòu)成包括企業(yè)所有經(jīng) 營活動在內(nèi)的預(yù)算指標體系。因此，百麗國際西南分公司可以結(jié)合自身實際情況，考慮采用“以 銷售控制為基礎(chǔ)，現(xiàn)金流量管理為核心”的全面預(yù)算管理模式，這樣 既強調(diào)收入費用管理是企業(yè)管理的核心與主線，又要求企業(yè)管理必須圍繞現(xiàn)金收回與合理支出為出發(fā)點，以防止現(xiàn)金流量的非正常支出。 一、預(yù)算編制流程 由于不同的行業(yè)都有其自身的行業(yè)特點和管理模式，即使是同一 行業(yè)，由于不同的管 理者和企業(yè)文化背景等因素，也會有不同的管理 組織體系。 ?自上而下式 當企業(yè)采取自上而下式的編制流程時，其組織結(jié)構(gòu)一般采用是直 線制或直線職能制組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)實行的是高度集權(quán)的管理模式。由于將權(quán)力高度集中在企業(yè)的高層、 21 預(yù)算執(zhí)行單位的決策參與性較弱、各職能部門之間的信息交流和溝通 不夠，從而不能發(fā)揮各下屬單位自身的管理主動性和創(chuàng)造性，從而不 利于企業(yè)的未來發(fā)展，也不利于預(yù)算的執(zhí)行。自下而上式的優(yōu)點在于有利提高各下屬單位的 主觀能動性，較充分地分權(quán)，充分體現(xiàn)人本原則。該種模式存 在如下不足之 處 :缺點之一在于可能引發(fā)管理失控，缺點之二也可能 導(dǎo)致寬打窄用，造成資源浪費，如為爭奪集團的資本資源而多報或少 報預(yù)算；另外也可能由于未給子公司充分的壓力，不利于子公司盈利 潛能的最大發(fā)揮。而后，各預(yù)算責任單位根據(jù)分解目標，并結(jié)合實際情況編制出本 單位預(yù)算 ，并逐級往上匯總，協(xié)調(diào)平衡，最后得出企業(yè)的總預(yù)算。一種是采用先自 上而下，后自下而上的編制方式，在這種編制程序的企業(yè)，預(yù)算的執(zhí) 行者 (分部門主管、及其下屬的分廠等 )在企業(yè)總目標和部門分目標的 22 框架指導(dǎo)下進行預(yù)算的編制，體現(xiàn)了以集權(quán)管理為主的民主管理思 想。該程序適合于企業(yè)集團或大型企業(yè)，其組織結(jié)構(gòu)大多是 直線職能制或事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。常用的預(yù)算編制方法主要有：固定預(yù)算法、彈性預(yù)算 法、零基預(yù)算法、增量預(yù)算法、滾動預(yù)算法、概率預(yù)算法、和作業(yè)預(yù) 算法等。固定預(yù)算法，又稱靜態(tài)預(yù)算法，是指在編制預(yù)算時，只根據(jù)預(yù)算 期內(nèi)正常的、可實現(xiàn)的某一固定業(yè)務(wù)量水平作為唯一基礎(chǔ)來編制預(yù)算 的一種方法，一般適用于固定費用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預(yù)算項目。與固定預(yù)算方法相比，彈性預(yù) 算方法具有預(yù)算范圍寬、可比性強和便于考核的優(yōu)點，一般適用于與 預(yù)算執(zhí)行單位業(yè)務(wù)量有關(guān)的成本 (費用 )、利潤等預(yù)算項目。 ?零基預(yù)算法與增量預(yù)算法 按照預(yù)算編制的基礎(chǔ)不同可分為增量預(yù)算法與零基預(yù)算法。其缺點是 :受原有費用項目限制，可能導(dǎo)致保護落后；容易使預(yù) 算部門養(yǎng)成“等、靠、要”的惰性思維，滋長預(yù)算中的“平均主義” 和“簡單化”；不利于企業(yè)未來發(fā)展。其缺點是工作量大，編制時間較長。與傳統(tǒng)的定 期預(yù)算方法相比，按滾動預(yù)算方法編制的預(yù)算具有透明度高、及時性 強、連續(xù)性好，以及完整性和穩(wěn)定性突出等優(yōu)點。概 率 預(yù)算法是對具有不確定性的預(yù)算項目，估計其發(fā)生各種變化的概率， 根據(jù)可能出現(xiàn)的最大值和最小值計算其期望值，從而編制的預(yù)算，一 般適用于難以預(yù)測變動趨勢的預(yù)算項目，如銷售新產(chǎn)品、開拓新業(yè)務(wù) 等。 29 第五節(jié)全面預(yù)算管理的考核指標 考核體系是全面分解落實公司的戰(zhàn)略目標的重要依托，是各級責 任中心預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核和評價的依據(jù)。 ?對預(yù)算與實際執(zhí)行情況進行比較，合理地確定預(yù)算差異。百麗國際西南分公 司預(yù)算管理委員會要對預(yù)算執(zhí)行情況的差異及時地從主觀和客觀兩 個方面進行分析，考核預(yù)算結(jié)果，明確相關(guān)責任，兌現(xiàn)獎懲。 ?費用增減額和升降率。 因此，在此次預(yù)算目標考核體系設(shè)計中，在將費用率的增減作為主要 的考核指標考核的同時，建議在考核成本費用中心的費用增減比例 時，區(qū)分銷售部門和其他非銷售部門，其中，銷售部門費用增減比例 為：按