【正文】 防范 經營風險、提高管理水平、實現(xiàn)集團發(fā)展戰(zhàn)略目標的有效舉措。對各部門預算執(zhí)行情況進 行考核是全面預算不可缺少的一個環(huán)節(jié)，年初預算由各部門來制定和 執(zhí)行，通過設置關鍵的考核指標來明確各部門及部門負責人的責任， 財務部門應分月、季、年將預算執(zhí)行情況通過財務口徑反饋到經營管 理層，由專門的部門結合年初下達的考核指標對相關部門和責任人進 行考核。這主要是由于預算管理系統(tǒng)的信息處理 滯后造成的，企業(yè)實時運行數(shù)據(jù)不能及時 傳導到有管理權限的決策者 那里，只能事后監(jiān)督；全面預算指標沒有具體到責任單位，預算責任 不明確以及缺乏預算指標的考核和監(jiān)督程序。 ?預算執(zhí)行管理缺乏有效的控制。原因在于，一方面是因為增量或減量 預算的編制簡便，另一方面承認歷史水平的合理性。預算編制是企業(yè)實施預算管理的 13 起點，也是預 算管理的關鍵環(huán)節(jié)。由于缺 乏對企業(yè)戰(zhàn)略的重要性的認識，百麗國際西南分公司目前是在沒有制 定公司長期戰(zhàn)略的前提下編制全面預算的，預算指標更多的側重短期 經濟活動，忽視了企業(yè)的中長期經營目標，使短期 的預算指標與未來 中長期的公司發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃相互沖突，各期編制的預算指標銜接性 差，預算指標不能真實、全面的反映企業(yè)的經營狀況。所以， 全面預算并非是僅由財務部門獨立完成的。產生這種狀況的原因在于，企業(yè)目 12 前的管理認為預算是財務行為，應由財務部門負責預算的制定和控 制，把預算理解為是財務部門控制資金支出的計劃和措施。 第三節(jié)百麗國際西南分公司預算管理效果不佳的原因分析 百麗國際西南分公司的預算管理體系績效不高，主要存在以下幾 方面的原因： ?尚未設置預算管理的專門機構。另外，超預 算或無預算的項目可能因為預算調整權的濫用而照樣開展，預算對實 際行為的監(jiān)控作用嚴重受損，嚴重影響管理水平的發(fā)揮。 ?考核評價機制不健全，預算管理效果不佳。百麗國際西南分公司編制的 預算主要是以銷售預算制定為前提，在銷售預算確定的情況下，按照 一定的比例編制成本預算和費用預算。預算編制人員對預算工作重視不夠，使預算 的編制工作形 式化。企業(yè)年度預 算由財務部門做出后，各部門再各自編制自己的工作計劃，各部門的 計劃銜接性也較差。實施全面預算管 理是提高企業(yè)整體管理水平的重要手段，核心在于對企業(yè)未來的行動 進行事先安排和計劃，對企業(yè)內部各部門的各種資源進行分配、 考核 和控制，以使企業(yè)按照既定目標行事，從而有效實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。 公司的內部管理遠遠沒有跟上公司規(guī)模擴張的速度。公司擁有百麗、他她、 斯加圖等十多個自有品牌，代理經營的有 NIKE、 ADIDAS等多個國際 知名運動品牌。產品輻射中國（含香港）、美國、 歐洲、日本、東南亞、中東、非洲等國家和地區(qū)。百麗國際西南分公司全面預算管理體系設計與實施方案 第二章百麗國際西南分公司預算管理的現(xiàn)狀分析 第一節(jié)百麗國際西南分公司簡介 百麗國際控股有限公司成立于 1992年，目前是中國鞋業(yè)龍頭企 業(yè)之一，是中國最大的鞋類零售商及體育服飾零售商，是美國 NIKE （耐克）公司、歐洲 ADIDAS（阿迪達斯）公司、全球鞋業(yè)最大連鎖 網絡之一 BATA（拔佳）公司以及“世界第一牛仔褲”美國利維斯公 司在中國最大的合作伙伴。 公司于 2020年 5月 23日在香港聯(lián)交所掛牌上市，從而加快了公 司經營發(fā)展的步伐。 百麗國際西南分公司，隸屬于百麗集 團，主要負責四川和重慶兩 個地區(qū)的業(yè)務發(fā)展。雖然公司也在企 業(yè)管理中采取了包括預算管理在內的管理方式，但其協(xié)調性、整合性、 可控性和科學性卻有明顯的不足。 目前，在百麗國際西南分公司內部，預算工作主要是由財務部門的人 員來負責，包括：預算的制定與控制等。正是由于存在這種錯誤意識，公司的銷售部、商 務部等業(yè)務部門在預算的編制過程中，缺乏整體意識，全局觀念，導 致企業(yè)編制的預算不科學，不具備代表性。具體表現(xiàn)在 :一是預算編制過程中忽視對市場的 調研與預測，百麗國際西南分公司雖然是銷售型的公司，不需要生產 環(huán)節(jié)，但也存在銷售預測、進貨量、資金回籠等問題，很多預算指標 與企業(yè)的外部環(huán)境不相容，預算指標體系難以被市場接受；二是百麗 國際西南分公司對預算的認真度不夠，企業(yè)未來活動的測評也比較簡 單，僅是把上一年度的銷售、財務數(shù)據(jù)略加改動，就照搬到預算表中。作為基礎的銷售預算，是整個 預算是否合理的一個前提。預算管理本來是一 11 項全員參與的工作，由于百麗國際西南分公司還沒有成立單獨的考核 部門，考核評價機制不健全，致使個別員工或部門將全面預算管理工 作視為負擔，以消極的態(tài)度來應付。同時，由于 缺乏相應的預算考評制度，造成預算不能成為企業(yè) 的硬約束，使預算 失去其應有的權威性和嚴肅性。在一個企業(yè)，如果預算組織 不健全，就很難使預算發(fā)揮效果，企業(yè)很難管出成效。全面預算 是集銷售預算、投資預算、資金預算、利潤預算、工資性支出預算、 經營費用預算以及管理費用預算等于一體的綜合性預算體系，內容涉 及業(yè)務、資金、財務、信息 、人力資源、管理等眾多方面。必須明確企業(yè)的財務部 門、業(yè)務部門、人力資源部門等在全面預算中各自的角色和應履行的 具體職責，這是百麗國際西南分公司在設計新 的預算組織體系應該考 慮的首要問題。 ?局部預算，沒有采用先進的預算編制方法。企業(yè)采用什么方法編制預算，對預 算目標的實現(xiàn)有著至關重要的影響，從而直接影響到預算管理的效 果。盡管增量或減量 已經考慮了某些非正常因素，但確立增量或減量的幅度在很大程度上 具有主觀性，致使預算的編制未能 真正起到提高效率的作用。百麗國際西南分公司在實際 經營中，僅對總預算進 行整體分析，除了銷售預算，規(guī)模大小容易分 析外，其他的預算并未進行分解，這樣導致部門及部門責任人的責、 權、利不分，預算的具體指標沒有落到實處。對于預算過程中出現(xiàn)的 問題也只能是進行事后控制，而當以責任目標考核責任單位和責任人 時，被考核方又過多地強調了客觀因素對績效的不利影響，故意回避主觀方面的原因，執(zhí)行過程中缺乏有效的控制。但在實際經營過程中，并未對預算進行分解，這樣導致部門 及部門責任人的責、權、利不分，預算控制的具體指標難以落到實處。為此， 需根據(jù)百麗國際西南分公司的實際情況，對全面預算管理的體系及流 程進行重新設計。因 此，新設計的全面預算管理體系首先要以公司發(fā)展戰(zhàn)略目標為核心， 通過預算指標體系層層細化戰(zhàn)略目標，合理分配資源，并建立制度化 和標準化的控制體系，進行事前、事中控制和反饋以及事后考核和評 價來保證戰(zhàn)略的有效落實。目前，很多企業(yè)的預算都只是局部預算，難以保 證預算總體目標的順利完成。 ?強有力的預算管理組織機構 強有力的預算管理專門機構，是實現(xiàn)全面預算管理的重要保證。由于管理者的精力、能力所限，在全面管理的同時，必須強調 有力的管理。只有做到權責明確、權 責相當，才能在實施全面預算管理中減少和杜絕“推諉、扯皮”現(xiàn)象。 ?預算管理委員會 預算管理委員會是公司戰(zhàn)略發(fā)展部門下的一個專門為企業(yè)全面 預算管理而設置的機構，在企業(yè)全面預算管理組織體系中居于領導核 17 心地位，應該由百麗國際西南分公司總經理任主任委員，委員由總經 辦、各事業(yè)部經理、財務部經理、人力資源部經理和資訊部經理組成。 預算管理委員會在預算會議上所確定的預算方案不是各相關預算執(zhí) 行主體預算草案的簡單匯總，這就需要在確定、提交通過之前，對 預 算執(zhí)行主體提供的預算草案進行必要的初步審查、協(xié)調與綜合平衡， 因此必須設立一個專門機構來具體負責預算的匯總編制，并處理預算 日常管理事務。主要職責包括 :①組織編 制各預算責任執(zhí)行主體的年度預算草案；②對各預算責任執(zhí)行主體 年度預算草案進行初審、協(xié)調與平衡，并提出具體的指導意見；③ 匯總各預算責任執(zhí) 行主體的年度預算草案，上報預算管理委員會審 批；④對各預算責任執(zhí)行主體的預算調整方案提出初步意見；⑤調 查分析各預算責任執(zhí)行主體的預算執(zhí)行情況 :⑥會同相關各部門，考 核公司預算的執(zhí)行過程和結果，并編制預算的年終獎懲方案⑦預算管 理委員會交辦的其他事項。成本費用中心是最低層次的預算責任中心，它是指僅具有一 定成本費用控制權，因而只能對其可控成本費用預算負責的責任單 位。各利潤中心是實現(xiàn)單位利潤的中堅， 其利潤預算目標能否實現(xiàn)，關系著總預算目標的實現(xiàn)與否。一般來說，確定公司預算目標，需要遵循以下幾點： ?預算要具有客觀性 公司的預算目標必須符合市場的客觀需求，以市場預測為基礎， 經得起市場的考驗，與企業(yè)的外部環(huán)境相適應。在預算目標 的制定上，要兼顧企業(yè)的短期經 營目標和長遠發(fā)展規(guī)劃。預算 目標不僅要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)調一致，各期預算目標要前后銜接 、 相互協(xié)調，以確保企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃能夠按步驟、分階段的得到落實；同 時，企業(yè)預算總目標與內部各層級的預算分目標之間、同層級預算目 標之間要相互協(xié)調、相互配合、相互適應，共同構成包括企業(yè)所有經 營活動在內的預算指標體系。因此，百麗國際西南分公司可以結合自身實際情況，考慮采用“以 銷售控制為基礎，現(xiàn)金流量管理為核心”的全面預算管理模式，這樣 既強調收入費用管理是企業(yè)管理的核心與主線，又要求企業(yè)管理必須圍繞現(xiàn)金收回與合理支出為出發(fā)點，以防止現(xiàn)金流量的非正常支出。 一、預算編制流程 由于不同的行業(yè)都有其自身的行業(yè)特點和管理模式，即使是同一 行業(yè)，由于不同的管 理者和企業(yè)文化背景等因素，也會有不同的管理 組織體系。 ?自上而下式 當企業(yè)采取自上而下式的編制流程時，其組織結構一般采用是直 線制或直線職能制組織結構，企業(yè)實行的是高度集權的管理模式。由于將權力高度集中在企業(yè)的高層、 21 預算執(zhí)行單位的決策參與性較弱、各職能部門之間的信息交流和溝通 不夠，從而不能發(fā)揮各下屬單位自身的管理主動性和創(chuàng)造性，從而不 利于企業(yè)的未來發(fā)展，也不利于預算的執(zhí)行。自下而上式的優(yōu)點在于有利提高各下屬單位的 主觀能動性，較充分地分權，充分體現(xiàn)人本原則。該種模式存 在如下不足之 處 :缺點之一在于可能引發(fā)管理失控，缺點之二也可能 導致寬打窄用，造成資源浪費，如為爭奪集團的資本資源而多報或少 報預算；另外也可能由于未給子公司充分的壓力，不利于子公司盈利 潛能的最大發(fā)揮。而后，各預算責任單位根據(jù)分解目標，并結合實際情況編制出本 單位預算 ，并逐級往上匯總，協(xié)調平衡，最后得出企業(yè)的總預算。一種是采用先自 上而下，后自下而上的編制方式，在這種編制程序的企業(yè)，預算的執(zhí) 行者 (分部門主管、及其下屬的分廠等 )在企業(yè)總目標和部門分目標的 22 框架指導下進行預算的編制，體現(xiàn)了以集權管理為主的民主管理思 想。該程序適合于企業(yè)集團或大型企業(yè)，其組織結構大多是 直線職能制或事業(yè)部制組織結構。常用的預算編制方法主要有：固定預算法、彈性預算 法、零基預算法、增量預算法、滾動預算法、概率預算法、和作業(yè)預 算法等。固定預算法，又稱靜態(tài)預算法，是指在編制預算時，只根據(jù)預算 期內正常的、可實現(xiàn)的某一固定業(yè)務量水平作為唯一基礎來編制預算 的一種方法，一般適用于固定費用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預算項目。與固定預算方法相比，彈性預 算方法具有預算范圍寬、可比性強和便于考核的優(yōu)點，一般適用于與 預算執(zhí)行單位業(yè)務量有關的成本 (費用 )、利潤等預算項目。 ?零基預算法與增量預算法 按照預算編制的基礎不同可分為增量預算法與零基預算法。其缺點是 :受原有費用項目限制，可能導致保護落后；容易使預 算部門養(yǎng)成“等、靠、要”的惰性思維，滋長預算中的“平均主義” 和“簡單化”；不利于企業(yè)未來發(fā)展。其缺點是工作量大，編制時間較長。與傳統(tǒng)的定 期預算方法相比，按滾動預算方法編制的預算具有透明度高、及時性 強、連續(xù)性好，以及完整性和穩(wěn)定性突出等優(yōu)點。概 率 預算法是對具有不確定性的預算項目，估計其發(fā)生各種變化的概率， 根據(jù)可能出現(xiàn)的最大值和最小值計算其期望值，從而編制的預算，一 般適用于難以預測變動趨勢的預算項目，如銷售新產品、開拓新業(yè)務 等。 29 第五節(jié)全面預算管理的考核指標 考核體系是全面分解落實公司的戰(zhàn)略目標的重要依托，是各級責 任中心預算執(zhí)行結果的考核和評價的依據(jù)。 ?對預算與實際執(zhí)行情況進行比較，合理地確定預算差異。百麗國際西南分公 司預算管理委員會要對預算執(zhí)行情況的差異及時地從主觀和客觀兩 個方面進行分析，考核預算結果，明確相關責任，兌現(xiàn)獎懲。 ?費用增減額和升降率。 因此，在此次預算目標考核體系設計中，在將費用率的增減作為主要 的考核指標考核的同時，建議在考核成本費用中心的費用增減比例 時，區(qū)分銷售部門和其他非銷售部門，其中，銷售部門費用增減比例 為：按