【正文】 69億元，再次被列入全國進(jìn)出口額最大的500家企業(yè)，排名第111位。尤其在國際競爭中既看到自身所具有的優(yōu)勢，又敢于正視自身存在的不足；既精于開拓創(chuàng)新，又善于自我保護(hù)。目前在海外為德隆供職的像卡爾托夫這樣的外籍人士從各個崗位、各個領(lǐng)域、各個國家、各個文化背景聚攏到德隆，源于德隆事業(yè)的巨大誘惑，源于德隆對發(fā)展形勢的認(rèn)識，源于德隆對職業(yè)經(jīng)理人階層的重視與培養(yǎng)，源于德隆對企業(yè)文化的創(chuàng)新管理，源于德隆的獨(dú)特的“企業(yè)家俱樂部”的文化理念。借助“外腦”對德隆企業(yè)文化進(jìn)行全面整合和管理是德隆把經(jīng)營的觸角伸向世界、迅速打通國際市場的一張王牌。德隆獨(dú)特的企業(yè)文化吸引了強(qiáng)大的人力資本。例如按照美國客戶的口味生產(chǎn)出相應(yīng)產(chǎn)品，排除美國市場技術(shù)貿(mào)易壁壘障礙，直接進(jìn)入美國市場，挑戰(zhàn)美國同行；在俄羅斯建立分裝中心輻射獨(dú)聯(lián)體市場。研發(fā)工作不僅限于新產(chǎn)品開發(fā)，還包括良種培育與引進(jìn)、先進(jìn)種植技術(shù)的示范與推廣、農(nóng)資新產(chǎn)品介紹等等從種子、種植、采摘、加工一條龍的系列研發(fā)。因此，我們把原料作為生產(chǎn)的“第一車間”，創(chuàng)造性的提出原料基地化管理，以“公司+農(nóng)戶”及“公司+基地+農(nóng)戶”方式，通過簽訂契約，與農(nóng)民建立穩(wěn)定的原料供應(yīng)體系。2000年初通過并購、新建、改擴(kuò)建擁有8家番茄醬廠，生產(chǎn)大桶番茄醬17萬噸，到2001年新疆屯河番茄醬加工生產(chǎn)能力己達(dá)到24萬噸，位居世界第二（僅次于美國晨星公司）、亞洲第一，當(dāng)年番茄醬產(chǎn)量占到了國內(nèi)市場的85%，占到全球貿(mào)易量的10%，其價格的變動對世界番茄醬市場的價格已產(chǎn)生一定的影響。通過花費(fèi)巨資聘請數(shù)家知名咨詢公司將全球市場劃分為六個片區(qū)進(jìn)行調(diào)研后，我們對自己的優(yōu)勢、差距、進(jìn)入方式和發(fā)展空間有了清醒的認(rèn)識：新疆的番茄醬在原料供應(yīng)和生產(chǎn)成本方面具有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢，但長期的小作坊式生產(chǎn)，使產(chǎn)品品質(zhì)沒有保證，落后的原料供應(yīng)與生產(chǎn)管理模式，生產(chǎn)秩序極為混亂，最重要的是由于長期依賴中間商，對世界市場變化沒有知覺，因而德隆將發(fā)展“紅色產(chǎn)業(yè)”的思路歸結(jié)為：采取“抓住兩頭、整合中間”的方式夯實(shí)產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，以“產(chǎn)業(yè)國際化、科研系統(tǒng)化、生產(chǎn)專業(yè)化、產(chǎn)品系列化、原料基地化、市場網(wǎng)絡(luò)化”為要求拓展產(chǎn)業(yè)。1998年，德隆依托相對控股的上市公司屯河股份公司開始從事番茄醬產(chǎn)業(yè)的時候，也面臨著同樣的問題。突出表現(xiàn)在制造業(yè)、食品業(yè)、建材業(yè)三大領(lǐng)域，涉及的上市公司的規(guī)模和經(jīng)營業(yè)績每年都在成倍增長，為股東創(chuàng)造了豐厚的利潤。制造行業(yè)的實(shí)踐，迅速增強(qiáng)了德隆的國際競爭力，提升了德隆在國際市場的地位，更推進(jìn)了德隆國際化戰(zhàn)略的實(shí)施。再如，1997年德隆控股“合金股份”后，以9000萬元受讓“上海星特浩企業(yè)有限公司”75%的股權(quán)，“上海星特浩”由外方股東“星特浩（香港）發(fā)展有限公司”和中方股東共同出資組建，主要加工電工機(jī)械，產(chǎn)品全部出口，加之健全的國際銷售網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，是典型的外向型企業(yè)。為此湘火炬圍繞產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)紫仁召徚诵陆畽C(jī)械進(jìn)出口公司，拓寬了國際銷售渠道。通過對國際市場的調(diào)研分析，我們發(fā)現(xiàn)由于中國加工貿(mào)易的快速發(fā)展，勞動力和資源的比較優(yōu)勢，以及國際市場對制造業(yè)產(chǎn)品的穩(wěn)定需求，中國的制造業(yè)具備巨大的發(fā)展前景和空間。我們的眼觀企及全球，依然光彩，我們的勇氣充滿睿智，依然勃發(fā)。由知識青年構(gòu)成的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)也同樣對國門之外充滿著好奇和興趣，更充滿著一股沖出去融入世界的激情。 作為中國企業(yè)的一員，德隆有幸以17年的年輕生命參與到中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的宏偉事業(yè)中。民營企業(yè)如何更好的參與國際競爭德隆國際戰(zhàn)略投資有限公司據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)，2002年中國人均GDP已接近1000美元。歷經(jīng)長期的探索和實(shí)踐，逐步形成了整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和市場，創(chuàng)造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)新價值的戰(zhàn)略發(fā)展思路和經(jīng)營理念，即以追求區(qū)域市場和全球市場的高份額為目標(biāo)，通過產(chǎn)業(yè)和市場的整合，消除產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的無序競爭以及市場的諸多不規(guī)范行為，使社會資源得到優(yōu)化配置，從而提高生產(chǎn)要素的效率，增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)的整體實(shí)力和市場競爭力。于是創(chuàng)業(yè)當(dāng)年，憑借彩擴(kuò)業(yè)，德隆由新疆走到了內(nèi)地；1992年成立“新疆德隆實(shí)業(yè)公司”和“德隆房地產(chǎn)公司”；1994年成立“新疆德隆農(nóng)牧業(yè)公司”；1995年成立“新疆德隆國際實(shí)業(yè)總公司”；1998年改制為“新疆德?。瘓F(tuán)）有限責(zé)任公司”；2000年在浦東注冊“德隆國際投資控股有限公司”，同年更名為“德隆國際戰(zhàn)略投資有限公司”。感悟之二：腳踏實(shí)地，制定企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略與籌謀2000年6月，德隆總部移師上海，昭示著德隆要實(shí)現(xiàn)跨所有制、跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨國經(jīng)營的“四跨企業(yè)”的宏大目標(biāo)，也確定了德隆外向型和集團(tuán)國際化的戰(zhàn)略投資的定位。因此我們以發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)新價值為己任，先后進(jìn)入了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中的一些不受人注意的小行業(yè)如剎車片、電動工具、番茄醬等等。其次收購了最具威脅力的行業(yè)競爭對手——美國最大的剎車片進(jìn)口商MAT公司連同它在中國的多達(dá)9家的合資公司的75%的股權(quán)，從而獲得了美國汽車零部件進(jìn)口市場15%的份額。緊接著，德隆在追加“上海星特浩”的投資后，即行收購“蘇州太湖電動工具集團(tuán)公司”、“蘇州黑貓集團(tuán)”等江浙一帶5家電工機(jī)械、園林機(jī)械公司，并在北美建組裝廠及銷售、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。利用資本市場整合產(chǎn)業(yè)鏈條實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)一個企業(yè)的能力、資源畢竟有限，要和市場的成長性保持同步并非易事。在我們看來，利用民營企業(yè)的體制優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢，能夠強(qiáng)有力地聚合眾多的優(yōu)質(zhì)資源，打破產(chǎn)業(yè)內(nèi)部分散、缺乏競爭力的狀態(tài)，創(chuàng)造相對壟斷優(yōu)勢，從而發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，在國際市場上獲得話語權(quán)。由于國內(nèi)市場的局限性，番茄醬主要是拿海外訂單進(jìn)行加工生產(chǎn)的，然而德隆的國際競爭對手均是業(yè)界的行家。 所謂“整合中間”是指通過兼并，收購、重組等資本經(jīng)營方式迅速獲得相當(dāng)一部分成熟的加工生產(chǎn)能力和市場客戶，按照“產(chǎn)業(yè)國際化、科研系統(tǒng)化、生產(chǎn)專業(yè)化、產(chǎn)品系列化”的要求輔以新建、改建、擴(kuò)建形成新的加工生產(chǎn)能力，快速形成一個規(guī)模化、集約化和一體化的大型產(chǎn)業(yè)。并相繼開發(fā)出深加工產(chǎn)品番茄丁、番茄沙司、番茄粉、番茄紅色素等等，形成了一條完整的紅色產(chǎn)業(yè)鏈條，在促進(jìn)農(nóng)民增收、帶動地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展方面做出了應(yīng)有的貢獻(xiàn)的同時，自身也取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。推行“村交村結(jié)”模式，即在縣鄉(xiāng)政府的協(xié)調(diào)下，公司原料部與每個村簽訂收購合同，并統(tǒng)一提供種子和種苗，統(tǒng)一田間管理模式，統(tǒng)一安排收購和交運(yùn)。在銷售環(huán)節(jié)，除了招聘銷售人才、委托中間商等常規(guī)方式外，還利用資本市場與產(chǎn)權(quán)紐帶重組市場、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟、獲取成熟的銷售渠道和網(wǎng)絡(luò)等多種方式廣泛靈活地開展工作，例如在歐洲與負(fù)有盛名的番茄醬專業(yè)銷售公司甘多裴公司等合作，建立穩(wěn)定的利益共享模式，與北美番茄醬專業(yè)銷售公司及享氏等知名食品公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，使產(chǎn)品順利的打入國際市場取得穩(wěn)定訂單。此外在世界市場早于國內(nèi)同行實(shí)現(xiàn)“訂單式個性化生產(chǎn)”，即在生產(chǎn)期開始之前即已接收完訂單，完全按客戶要求指標(biāo)生產(chǎn)，最大限度滿足不同客戶的個性需求，降低了銷售風(fēng)險。這樣的例子很多很多，信手拈來：國際著名咨詢公司羅蘭奧托一句話，人性化的企業(yè)文化管理使德隆吸引了一大批國內(nèi)外優(yōu)秀的人才。為中國企業(yè)樹立國際化形象貢獻(xiàn)綿薄之力！雅戈?duì)柕膰H化戰(zhàn)略雅戈?duì)柤瘓F(tuán)股份有限公司雅戈?duì)柤瘓F(tuán)創(chuàng)建于1979年，經(jīng)過20多年的發(fā)展，逐步確立了以紡織服裝為主業(yè)，房地產(chǎn)、國際貿(mào)易為兩翼的經(jīng)營格局。集團(tuán)現(xiàn)已形成了以工貿(mào)結(jié)合的出口為核心，海外建立分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行企業(yè)和品牌推廣相輔助的格局，以最終實(shí)現(xiàn)2005年的海內(nèi)、海外銷售各一半的目標(biāo)。雅戈?duì)栔鲝埻ㄟ^與國際知名服裝企業(yè)合作的方式來穩(wěn)步推進(jìn)企業(yè)品牌的國際化進(jìn)程。 目前，實(shí)施以市場換市場的主要途徑是“網(wǎng)絡(luò)互借”。這樣，把雙方的利益點(diǎn)對接上，就可以互借資源，實(shí)現(xiàn)資源利用的最大化，可以說是一個雙贏的辦法。卡丹公司具有百年歷史的世界頂級男裝品牌馬克西姆（ＭＡＸＩＭ39。做ＯＥＭ給了雅戈?duì)栆粋€認(rèn)識世界級品牌和更快融入世界市場體系的機(jī)會?，F(xiàn)在出口基本上以５０％的速度增長。現(xiàn)在雅戈?duì)栆裕担埃サ乃俣仍诔砷L，速度過快也會產(chǎn)生內(nèi)部管理上的風(fēng)險，而且調(diào)整起來都會比較困難。其次主要是歐美市場。這是雅戈?duì)柦?jīng)營思想逐步走出自我特色與成熟的一種表現(xiàn)。多年來雅戈?duì)栯S著商業(yè)環(huán)境的變化，不斷調(diào)整營銷體制，引進(jìn)國際先進(jìn)的營銷理論，率先在國內(nèi)實(shí)施超大賣場營銷學(xué)即MID理論，以賣場為核心構(gòu)筑品牌戰(zhàn)略。這是雅戈?duì)栍酶呖萍继嵘a(chǎn)業(yè)，以信息化帶動工業(yè)化，以工業(yè)化促進(jìn)信息化的戰(zhàn)略舉措。同時還率先從日本引進(jìn)ＨＰ襯衫免熨工藝，使“ＨＰ免熨襯衫”成為中國服裝行業(yè)有史以來第一個國家級新產(chǎn)品。在引進(jìn)先進(jìn)的硬件同時，雅戈?duì)栠€注重對“軟件”的提升即對技術(shù)及管理人員的培養(yǎng)、深造。 隨著質(zhì)量內(nèi)涵的不斷發(fā)展和變更，2002年，雅戈?duì)栆r衫、西服在同行中首批通過ISO9001：2000評審，使產(chǎn)品的生產(chǎn)過程全面納入新的國際質(zhì)量管理運(yùn)作體系，并把對顧客滿意信息的監(jiān)控作為質(zhì)量管理體系業(yè)績的評價，突出了把持續(xù)改進(jìn)的過程作為提高質(zhì)量管理水平的重要手段，強(qiáng)化了資源管理的重要性，進(jìn)一步規(guī)范、完善了企業(yè)嚴(yán)謹(jǐn)、高效、科學(xué)的質(zhì)量管理體系。下一步我們要做好以下工作： 一、針對目標(biāo)市場開發(fā)針對性的產(chǎn)品。在紡織城建成之后，從面料到成衣做到快速反應(yīng)，做到滿足客戶的最小批量。我國經(jīng)濟(jì)在沒有最終完成工業(yè)化的情況下，面臨信息化的挑戰(zhàn)，在還沒有完成市場化的情況下，又面臨全球化的挑戰(zhàn)。而正是由于“起點(diǎn)太不一致”，基數(shù)差距太大，中國的企業(yè)要追趕發(fā)達(dá)國家和地區(qū)的優(yōu)秀企業(yè)，提高國際競爭力，就必須運(yùn)用超常規(guī)的思維、戰(zhàn)略和方法。不僅僅是把國內(nèi)的產(chǎn)品輸出國外或把國外產(chǎn)品輸入國內(nèi)，而是從全球的角度選擇市場切入點(diǎn)、選擇生產(chǎn)基地、選擇合作伙伴。 二、以國際化為戰(zhàn)略目標(biāo)、資本經(jīng)營為保障措施、技術(shù)創(chuàng)新為實(shí)施手段，三駕馬車合力拉動華立戰(zhàn)車行走在由中國式的傳統(tǒng)企業(yè)向具有國際競爭力的跨國公司轉(zhuǎn)變的道路上 在國際化戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，根據(jù)核心產(chǎn)業(yè)電能表全球市場的現(xiàn)狀，在發(fā)展中國家，實(shí)施“給他們我們已有的戰(zhàn)略”，在發(fā)達(dá)國家，實(shí)施“從那里尋找我們所需”的戰(zhàn)略。 在我們的核心業(yè)務(wù)行業(yè)儀器儀表行業(yè)，正面臨著一場全球產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，一些產(chǎn)業(yè)巨頭們正實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，華立將抓住這次機(jī)會，明晰新時期的企業(yè)定位，通過兼并、收購等資本運(yùn)作的手段，整合全球范圍內(nèi)的市場、技術(shù)、資金，包括人才資源，實(shí)現(xiàn)一次跳躍。它的職能定位非常清晰：就是根據(jù)華立產(chǎn)業(yè)發(fā)展的整體戰(zhàn)略，利用資本經(jīng)營的手段，在北美地區(qū)低成本收購兼并高科技企業(yè)，快速整合技術(shù)資源，形成“研發(fā)基地在北美、產(chǎn)業(yè)化基地在中國”的最佳資源配置，為華立快速進(jìn)入高科技領(lǐng)域提供良好的平臺和有效的接口。中國VCD產(chǎn)業(yè)的悲壯正是前車之鑒。 從宏觀層面分析，國際上跨國公司正以空前的發(fā)展速度和空前的產(chǎn)業(yè)范圍迅速集中，企業(yè)規(guī)模越來越大，國際化程度越來越高。特別是從1998年開始談判的收購ST川儀，華立開創(chuàng)了債務(wù)全剝離、資產(chǎn)全置換、人員全退出的記錄，是迄今為止上市公司收購案中剝離最干凈的案例。華立要做的是發(fā)展產(chǎn)業(yè)，通過產(chǎn)業(yè)的發(fā)展支持戰(zhàn)略投資?，F(xiàn)在，華立控股在青蒿素系列產(chǎn)品的發(fā)展上，按“整合產(chǎn)業(yè)”原則制定企業(yè)的產(chǎn)業(yè)規(guī)劃，通過資本運(yùn)營等方式，收購、兼并、聯(lián)合、擴(kuò)建、新建同類企業(yè)及上、下游企業(yè)，形成完整的以資本為紐帶的產(chǎn)業(yè)鏈，進(jìn)入了收獲期，并形成華立控股的“核心競爭力”。培植企業(yè)具有國際先進(jìn)水平的“內(nèi)生力”，是我國企業(yè)參與經(jīng)濟(jì)全球化的根本所在，是加快我國企業(yè)成長和走出去的成功之路。相比較戰(zhàn)略這條長腿，我們培植和催生“內(nèi)生力”之腿顯得明顯要短。因此，從2001年下半年開始，我們就謀劃企業(yè)的管理重組和文化重塑，今年正式啟動了該項(xiàng)工程。廣廈國際化經(jīng)營之路廣廈控股創(chuàng)業(yè)投資有限公司早在二十世紀(jì)80年代中期，廣廈就把目光投向了國際市場。我們意識到，進(jìn)入21世紀(jì)，經(jīng)濟(jì)全球化已成為不可逆轉(zhuǎn)的發(fā)展趨勢，加入世界貿(mào)易組織后，中國將面臨更廣泛的國際競爭，“走出去”就是讓自己主動適應(yīng)國際競爭，這也是企業(yè)發(fā)展的必然選擇。 國際工程承包。 積極實(shí)施國家走出去戰(zhàn)略，建立境外基地。 經(jīng)過幾年多的運(yùn)作，充分利用原有企業(yè)的人才和豐富的境外經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)，在注入廣廈新的機(jī)制和資金優(yōu)勢后，中南國際公司經(jīng)營邁上了一個新臺階。 通過國外多項(xiàng)工程的實(shí)踐，積累了豐富的國外工程施工經(jīng)驗(yàn)，培育了有一定基礎(chǔ)的外經(jīng)基地，更重要的是培養(yǎng)了一批具有國外工程建設(shè)施工管理經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)技術(shù)人才。中國的民營企業(yè)在發(fā)展到一定階段時，參與國際市場競爭成為必然選擇，但不能單純把國際化作為一種追求，中國的民營企業(yè)應(yīng)迅速提高自身各方面素質(zhì)，夯實(shí)基礎(chǔ)以發(fā)展壯大。我們當(dāng)初購并中南國際公司的初衷，就是想以此為平臺，走向國際舞臺。對派到國外拓展業(yè)務(wù)的人員，一定要發(fā)揮民營企業(yè)的優(yōu)勢，國外負(fù)責(zé)人要以產(chǎn)權(quán)為紐帶，實(shí)現(xiàn)利益共享，風(fēng)險共擔(dān)，充分調(diào)動人員的積極性；二是經(jīng)營思路。 要以投資帶動國外經(jīng)營業(yè)績的上升。 考慮由于貿(mào)易保護(hù)政策的影響，直接進(jìn)入國外市場的難度較大。我們在給人才創(chuàng)造良好的生活和工作環(huán)境的同時，要在用人機(jī)制上有所突破。2 、俄羅斯、中亞等5加1經(jīng)濟(jì)聯(lián)盟區(qū)域。非洲地區(qū)?？v觀任何一個在國際化經(jīng)營中贏得主動的國家，那些在國際市場叱咤風(fēng)云的企業(yè)，無一不是先期在國家的強(qiáng)力政策扶持下，才獲得了競爭優(yōu)勢。 先簡單的介紹一下我們集團(tuán)的情況：上海復(fù)星集團(tuán)創(chuàng)建于1992年11月，通過十年堅(jiān)實(shí)的發(fā)展，目前已在現(xiàn)代生物與醫(yī)藥、房地產(chǎn)、商貿(mào)流通、鋼鐵、信息、金融等產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，取得了較好的業(yè)績。 我認(rèn)為：要獲得和提高企業(yè)的國際競爭力，首先是要鍛造出自己的核心競爭力，這是企業(yè)走國際化道路的基礎(chǔ)，是獲得國際競爭優(yōu)勢的前提條件。 這與我們所處的背景有關(guān)：即開放和轉(zhuǎn)移。 在這樣的背景下，我們不能說過去我們有競爭力的產(chǎn)業(yè)，今后就一定有競爭力；現(xiàn)在我們一些好的做法和實(shí)踐，在未來一定是適用的。并且中國每年新增勞動力1000萬，下崗和失業(yè)人口約1400萬，同時，越來越多的農(nóng)村勞動力人口也開始擺脫土地束縛，加入進(jìn)城務(wù)工行列。 某些產(chǎn)業(yè)具有原材料和市場都是國際化的特點(diǎn)。不能只抱著當(dāng)前的“奶酪”不放，而要尋求和打造明天的“奶酪”。 站在更高處，從國際化的角度看競爭力。使成本領(lǐng)先、品牌領(lǐng)先和創(chuàng)新領(lǐng)先成為是企業(yè)獲取持續(xù)競爭力的根本性策略。 結(jié)論：在考察核心競爭力時，企業(yè)不能局限于過去的輝煌和經(jīng)驗(yàn)。從我們較早進(jìn)入醫(yī)藥、房產(chǎn)等領(lǐng)域后，又相繼進(jìn)入了商貿(mào)、金融、鋼鐵產(chǎn)業(yè)。在大舉進(jìn)入一個行業(yè)之前，我們十分重視為期兩到三年的感受和培育。我們選擇有優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)、有盈利能力、在該領(lǐng)域內(nèi)有強(qiáng)勢地位