【正文】 的企業(yè)文化。由于這種并購減少了競爭對手，容易破壞競爭，形成壟斷的局面，因此橫向并購常常被嚴(yán)格限制和監(jiān)控。并購使幾個規(guī)模較小的公司組合成大型公司，管理費用、營銷費用、研究開發(fā)費用等這些公共費用并不會和公司規(guī)模等比例增加，由于規(guī)模效應(yīng)，新公司的運行成本就會大大降低。所謂協(xié)同效應(yīng)，是指并購后企業(yè)的總體效應(yīng)大于并購前企業(yè)獨自經(jīng)營的效應(yīng)的部分，也就是我們平常所說的1+1〉2。2004—2005年，能源、原料、運輸?shù)葍r格普遍提高，對年度內(nèi)各子行業(yè)盈利水平都有不同程度影響。近幾年來中國食品產(chǎn)業(yè)保持了持續(xù)穩(wěn)定高速的發(fā)展，使得食品產(chǎn)業(yè)的投資價值凸現(xiàn)。通過并購方式兼并購買具有技術(shù)和產(chǎn)品優(yōu)勢的公司，占領(lǐng)技術(shù)的制高點，獲得市場價格優(yōu)勢，提高在市場的競爭地位，并減少自己的投入成本。一、并購—永恒的主題企業(yè)并購是指企業(yè)與企業(yè)之間的一種產(chǎn)權(quán)交易，并購的實質(zhì)是在企業(yè)控制權(quán)運動過程中，各權(quán)利主體依據(jù)企業(yè)產(chǎn)權(quán)所作出的制度安排而進(jìn)行的一種權(quán)利讓渡行為。2005年食品產(chǎn)業(yè)年并溝報告2005年度中國城鎮(zhèn)居民家庭的恩格爾系數(shù)已低于38%且仍在下降通道中，人均GDP已超過1400美元，中國城鄉(xiāng)居民的生活水平正從溫飽向小康邁進(jìn)。企業(yè)并購是資本集中的必然要求，是市場經(jīng)濟條件下社會化大規(guī)模生產(chǎn)的需要。同時實現(xiàn)產(chǎn)品的多樣化，減少由于產(chǎn)品單一、單一行業(yè)可能遇到的風(fēng)險。目前國內(nèi)國際資本的運行主要方向是投入產(chǎn)出水平高的行業(yè)，如肉業(yè)、乳業(yè)、啤酒、葡萄酒、軟飲料、巧克力等行業(yè)。但由于食品產(chǎn)業(yè)價格傳導(dǎo)能力較弱，屬于弱周期的消費型行業(yè)，同時作為快速消費品行業(yè)，發(fā)展空間十分廣闊。協(xié)同效應(yīng)主要包括經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)和財務(wù)協(xié)同效應(yīng)。另外，公司擴大規(guī)模后，市場控制能力可望提高?？v向并購：企業(yè)與供應(yīng)廠商或客戶的合并，即企業(yè)將同本企業(yè)緊密相關(guān)的生產(chǎn)、營銷企業(yè)并購過來，以形成縱向一體化?？v向并購可以把市場交易關(guān)系變?yōu)橥还緝?nèi)部關(guān)系，由于不再采用交易的方式，營銷費用、交易稅金等都可以避免，公司的交易費用當(dāng)然大幅度降低。一般來說，縱向并購不會導(dǎo)致公司市場份額的大幅提高，因此，縱向并購一般很少會面臨反壟斷問題。通過并購其他行業(yè)中的公司，企業(yè)可以實行多角化經(jīng)營，增加回報，降低風(fēng)險。經(jīng)驗/成本曲線效應(yīng)對新領(lǐng)域并購有著特別重要的意義，在這些領(lǐng)域中，經(jīng)驗往往是一種進(jìn)入障礙。表108 企業(yè)并購分類分類戰(zhàn)略案例橫向并購規(guī)模化經(jīng)營戰(zhàn)略青島啤酒收購上海嘉士伯縱向并購集約化規(guī)模戰(zhàn)略上海煙糖集團(tuán)(商業(yè))控股廣西上上糖業(yè)公司（工業(yè)）混合并購多元化經(jīng)營戰(zhàn)略四通電子收購健特生物財務(wù)協(xié)同效應(yīng)是指并購后給企業(yè)在財務(wù)方面帶來的種種效益。正因為此，并購企業(yè)能夠采取某些財務(wù)處理達(dá)到合理避稅的目的。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，產(chǎn)業(yè)資本與金融資本是相輔相成的，產(chǎn)業(yè)資本是經(jīng)濟發(fā)展的主體，金融資本為產(chǎn)業(yè)資本的發(fā)展提供必不可少的支撐與服務(wù)。從現(xiàn)實來看，中國企業(yè)的資本運營要獲得成功并給企業(yè)帶來可持續(xù)性的效益，須與產(chǎn)業(yè)支撐有緊密的有機聯(lián)系。三是注重資金鏈條的完整性和現(xiàn)金流的通暢，不是依靠股市的冒險行為。許多并購行為的失敗不在于并購本身的技術(shù)問題（包括價格問題），往往是在并購后的整合出了問題，甚至遲遲不能形成有效的整合。外資選擇中國企業(yè)進(jìn)行重組的標(biāo)準(zhǔn)有四點：(1)具有高成長性和產(chǎn)品有較長生命力的企業(yè)；(2)高市場占有率的企業(yè)；(3)利潤豐厚的企業(yè)；(4)行業(yè)龍頭企業(yè)。2001年以來，中國食品產(chǎn)業(yè)進(jìn)入了以并購、聯(lián)合為主題的戰(zhàn)略調(diào)整時期。食品業(yè)的低風(fēng)險性只有在行業(yè)龍頭身上才能充分體現(xiàn)，這使得行業(yè)利潤向大企業(yè)迅速集中。其交易規(guī)模巨大，足以震撼2004年食品產(chǎn)業(yè)并購界。一方面，消費習(xí)慣的區(qū)域化突顯地方品牌與特色產(chǎn)品的發(fā)展空間；另一方面，消費市場龐大的潛力、產(chǎn)品的同質(zhì)化趨勢與企業(yè)的低進(jìn)入門檻抬升了品牌與產(chǎn)業(yè)鏈條在企業(yè)核心競爭力中的地位。同時，需要通過大規(guī)模的合并，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟性，改變競爭的不利地位。食品類上市公司中，以母子公司或關(guān)聯(lián)企業(yè)為對接平臺開展相互間的收購兼并、資產(chǎn)重組與股權(quán)轉(zhuǎn)讓等活動仍較為普遍，不排除有財務(wù)性重組行為，但更多的并購重組行為將立足長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略性重組與唇齒相依的資源共享。三農(nóng)問題作為全黨工作和政府工作的重中之重，制訂了大力開展農(nóng)產(chǎn)品深加工、加快農(nóng)產(chǎn)品轉(zhuǎn)化等一系列農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化政策，在資金、稅收、減負(fù)等方面給予了多項扶持?？鐕炯娂姅y帶資本和技術(shù)的優(yōu)勢進(jìn)入中國食品市場，中國食品產(chǎn)業(yè)已經(jīng)形成了“國內(nèi)市場，國際競爭”的態(tài)勢。行業(yè)發(fā)展差異與并購主體差異推動食品業(yè)界并購遞次錯位發(fā)展2004年食品產(chǎn)業(yè)在行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)重塑和產(chǎn)業(yè)競爭的推動下，整體快速發(fā)展，并購事件持續(xù)不斷。內(nèi)企跨國并購成為食品產(chǎn)業(yè)并購的一道亮點，并購戰(zhàn)略思路創(chuàng)新不斷；外資對國內(nèi)食品產(chǎn)業(yè)的并購步伐加快，在《外商投資產(chǎn)業(yè)指導(dǎo)目錄》中，食品加工屬于最為外資看好的國家鼓勵外資進(jìn)入行業(yè)。食品并購要服務(wù)于食品企業(yè)綜合競爭能力的提高?？鐕称菲髽I(yè)因上個世紀(jì)九十年代初在中國的連連受挫而退出，最近幾年又從參股國內(nèi)食品企業(yè)轉(zhuǎn)為完全控股，從合作經(jīng)營轉(zhuǎn)為獨立經(jīng)營，從產(chǎn)品進(jìn)口轉(zhuǎn)為實現(xiàn)本土化生產(chǎn)，這些動作顯示出國外食品企業(yè)已經(jīng)從多年的合作經(jīng)營中對國內(nèi)市場有了更多了解，積累了經(jīng)驗。未來要求中國資本市場的專家團(tuán)隊在不斷專業(yè)化的同時，企業(yè)應(yīng)將更多精力用到并購后期整合中，充分挖掘各方優(yōu)勢，體現(xiàn)并購的價值和魅力。國有大中型企業(yè)繼續(xù)主導(dǎo)戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)并購大勢，民營企業(yè)漸顯并購市場中堅之勢，外資續(xù)寫走入中國樂章，春秋戰(zhàn)國，群雄并起，業(yè)界并購市場將進(jìn)一步呈現(xiàn)你中有我，我中有你的態(tài)勢。讓我們拭目以待2006年食品并購誰與爭鋒。遺憾的是目前本土食品企業(yè)并購總體是“跟著感覺走”，互相實地考察后即拍板定案，更不會專業(yè)化的進(jìn)行有針對性的行業(yè)研究和制定整體的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。而行業(yè)分工明確，經(jīng)營細(xì)致有效，戰(zhàn)略思路清晰才是未來食品行業(yè)整體發(fā)展的趨勢。突出表現(xiàn)在：，導(dǎo)致規(guī)模不經(jīng)濟規(guī)模經(jīng)濟是指企業(yè)通過大量生產(chǎn)和銷售，實現(xiàn)成本下降與收益遞增的態(tài)勢。國內(nèi)有些企業(yè)在實施并購的過程中，混淆了兩者的區(qū)別，片面追求“大規(guī)?！?。否則，經(jīng)營決策者們就會落入“協(xié)同陷阱”。表現(xiàn)為無視或低估虧損企業(yè)存在的問題，過分強調(diào)低成本擴張，熱衷于大量并購虧損企業(yè)，寄希望于迅速擴大資本量，獲得超常規(guī)發(fā)展?；蛘卟①徆居兄鴥?yōu)秀的管理，通過對目標(biāo)公司的業(yè)務(wù)重組或提高管理效率，從而提高目標(biāo)公司的價值，再出售其可盈利的部門，以求從中漁利。，上市公司大搞假重組并購應(yīng)當(dāng)和企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系在一起。這種并購不進(jìn)行實質(zhì)性重組，不努力提高企業(yè)盈利能力，而是大玩“資本換手游戲”。其中失敗的最重要原因是：并購后整合不力。如果整合不力，將使并購方之前所做的一切努力都付諸東流。，盲目多元化并購熟悉的行業(yè)一般并購的成功率較高，“全球并購中心”評選出來的2004年及2005年中國并購十大事件均為同行業(yè)并購（表1011）。表1011. 2004年及2005年中國并購十大事件企業(yè)背景是一個不易引起人們注意的線索。比如若有公司欲與廈門遠(yuǎn)華合作，考察其理論背景，獲得的將是遠(yuǎn)華是資本雄厚、經(jīng)營良好的公司。透過現(xiàn)象看本質(zhì)，企業(yè)的信用說到底就是企業(yè)經(jīng)營管理者的信用，股東的這些基本情況對企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展有著至關(guān)重要的影響。低成本擴張是青島啤酒1997年底找到的做大途徑。青啤的擴張模式是：“高起點發(fā)展，低成本擴張”，.通過低成本擴張，近年來，青啤以小的代價并購了一大批嚴(yán)重虧損的小型啤酒企業(yè)。值得說明的是，僅這三個地區(qū)的盈利為4億元。％、％％。 從發(fā)展戰(zhàn)略上，成長的速度和質(zhì)量那個更重要？l2001年，匯源集團(tuán)已經(jīng)領(lǐng)跑了果汁產(chǎn)業(yè)近五年，因為對單純依靠產(chǎn)業(yè)積累實現(xiàn)增長深覺吃力，于是在2001年6月，匯源與其時風(fēng)頭正勁的德隆組建合資公司并出讓51%的控股權(quán)。從結(jié)果看來，1＋1非但沒有大于3，反而小于2。歸還的前景開始不確定時，匯源意識到危險來了。時隔一年后的2004年4月，德隆帝國轟然倒地。 匯源將繼續(xù)逐步對外開放股權(quán)，最高比例為35%。在乳業(yè)，液態(tài)奶生產(chǎn)線能在3個月完成，但奶源基地的建成卻需要3年的時間。此時陷入虧損的鄭州山盟乳業(yè)公司進(jìn)入了光明乳業(yè)的視野。這為他們收購山盟創(chuàng)造了較佳時機