【正文】 。此時，將山盟納入旗下成為光明能否快速占據(jù)河南市場的一個關(guān)鍵。在光明收購鄭州山盟的時候，蒙牛正在河南焦作自建工廠。事實上，光明在快速的并購中不斷地遭遇過地方的抵制，各地區(qū)的乳制品加工企業(yè)都是國有的小型企業(yè)，員工的概念不同，收購方和被收購方的利益也不同，所以矛盾是很容易被激化的。這種管理最常見的就是水土不服，地區(qū)企業(yè)的員工，無論是工作經(jīng)驗還是銷售能力都是比較適應(yīng)本地市場的，上海光明的管理人員到來之后，工作能力上并不能讓老員工們信服，所以就不會聽外派管理人員的安排，自行其是。光明控制董事會，原總經(jīng)理董波仍是總經(jīng)理，公司實行總經(jīng)理負(fù)責(zé)制。用回收奶代替新鮮奶源，最多可以節(jié)省50%的生產(chǎn)成本。按照雙方未來發(fā)展的戰(zhàn)略部署，這一次的合資各方將是以增資后的完達(dá)山股份公司為平臺，大力發(fā)展在中國大陸的乳品產(chǎn)業(yè)。統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)是臺灣地區(qū)最大的企業(yè)集團(tuán)之一，其投資涉及食品制造、零售物流、貿(mào)易、金融保險、投資等領(lǐng)域。北大荒理想的合作伙伴是能在市場營銷和新產(chǎn)品開發(fā)方面帶來綜合性資源，以形成持續(xù)競爭力的公司。目前在黑龍江省的乳業(yè)市場，分三期新上年產(chǎn)50萬噸鮮奶項目，娃哈哈飲品公司投資2億元新上液態(tài)奶生產(chǎn)線，日加工能力可達(dá)120噸，日處理鮮奶增加200噸，杜蒙伊利集團(tuán)經(jīng)過三期改造，又新增日加工能力300噸，達(dá)到960萬噸；，再建一個年產(chǎn)25萬噸的液態(tài)奶企業(yè)，使加工能力達(dá)到50萬噸。要么在沉默中死亡，要么在沉默中爆發(fā)，在沉默中完達(dá)山選擇了爆發(fā)，所以引入戰(zhàn)略投資者來加大與其他巨頭抗衡的砝碼。在這樣的背景之下，統(tǒng)一納入了完達(dá)山的視野。所以這才是雙方能談成的重要原因。可以說，北大荒集團(tuán)與完達(dá)山乳業(yè)股份有限公司一直在尋求有實力的外部投資者與產(chǎn)業(yè)合作伙伴，希望通過與外資的合作引入資金、引入新資源，提升競爭力。完達(dá)山乳業(yè)公司為黑龍江北大荒集團(tuán)全資下屬公司，其主營業(yè)務(wù)包括奶粉、豆粉等粉類產(chǎn)品及液態(tài)奶，是中國最知名的乳業(yè)品牌之一。案例108 完達(dá)山聯(lián)手統(tǒng)一，圖謀中國市場2005年7月14日黑龍江省完達(dá)山乳業(yè)股份有限公司定向增發(fā)新股，引入中國臺灣地區(qū)統(tǒng)一集團(tuán)旗下的投資公司及另外一家戰(zhàn)略投資者RichKeenLimited，轉(zhuǎn)讓50%的股權(quán)作為其新股東，引資總額為人民幣10億元。很遺憾，就在山盟被光明收購后，行業(yè)出現(xiàn)了整體性的下滑。正是因為這些原因，才導(dǎo)致了光明乳業(yè)并購天津夢得乳業(yè)后的打人事件。收購是個復(fù)雜的過程，管理、經(jīng)營、融入都需要一個過程。通過山盟的銷售渠道，光明快速占領(lǐng)了河南戰(zhàn)場30%的保鮮奶市場，同時建立了自己的奶源。在這場交易中，光明乳業(yè)與鄭州山盟乳業(yè)共同投資成立了“鄭州光明山盟乳業(yè)有限公司”，新公司注冊資本為2500萬元，其中，光明以1500萬貨幣資金，占60%股份；鄭州山盟以資產(chǎn)作價700萬，占30%股份；董波等經(jīng)營人則持有10%股份。在此之前，光明乳業(yè)在收購河南花花牛乳業(yè)的一役中敗北于河南三鹿。要想繼續(xù)生存發(fā)展，公司需要對生產(chǎn)設(shè)備整體改造，這需要錢。這種資源在短期內(nèi)具有排他特征。2005年10月，朱新禮以42億的身價躋身胡潤富豪榜第24位，我們期待他與資本巨頭合奏出更華彩的樂章。匯源集團(tuán)分拆其果汁產(chǎn)品業(yè)務(wù)，統(tǒng)一集團(tuán)斥資3030萬美元、雙方共同組建合資公司“中國匯源果汁控股”，統(tǒng)一集團(tuán)持有合資公司中5%股權(quán)。2003年4月，察覺到危險的匯源集團(tuán)掌門人朱新禮使出渾身解數(shù)，不惜以“對賭”的、可能會失去匯源的方式，巧妙通過“湖北威陵”%的股權(quán)，完成了“勝利大逃亡”。顯然德隆對大額資金的需求已經(jīng)變得越來越迫切了。兩個看起來完全互補(bǔ)的優(yōu)秀企業(yè)合資之初就獲得了業(yè)界的盛贊。 作為一個企業(yè)，在時間和空間上應(yīng)如何分配投資資源？案例106：匯源果汁暗戰(zhàn)資本巨頭匯源集團(tuán)的“資本”之路獨特而曲折?！?001年青島啤酒的歷史經(jīng)營指標(biāo)公布日期資產(chǎn)總計(萬元)主營業(yè)務(wù)收入(萬元)凈利潤(萬元)凈資產(chǎn)收益率(%)股東權(quán)益比率(%)20011231200012311999123119981231青啤的擴(kuò)張之路給我們留下很多值得思考的問題：l據(jù)稱青啤收購項目盈利、持平和虧損各占三分之一。在業(yè)內(nèi)人士看來，青啤擴(kuò)張步調(diào)加劇，人們都在擔(dān)心，急劇擴(kuò)張的背后會存在隱憂？兼并擴(kuò)張無疑使青島啤酒的生產(chǎn)能力和市場占有率都得到了提高，生產(chǎn)能力由1993年的30萬噸驟增到2001年的251萬噸，％提高到2003年的11％頁：24[y2]，穩(wěn)居國內(nèi)同行業(yè)榜首。青啤的大規(guī)模并購主要基于兩點考慮：一是啤酒生產(chǎn)的特殊要求——水源，青啤并購的一個最大目的就是搶占水源好的地區(qū)，另外的原因就是搶中國的網(wǎng)絡(luò)。他們的個人信用、學(xué)識、經(jīng)驗直接影響著公司的經(jīng)營思想和經(jīng)營手法。而若事前考察到其實際背景是靠走私起家，而且還在從事走私活動，既便再有經(jīng)濟(jì)實力，也沒有企業(yè)愿冒法律風(fēng)險與之合作，這樣投資風(fēng)險便可避免。更重要的是對其實際背景的考察，資本的真正來源或資本原始積累的實際途徑。這使許多國內(nèi)企業(yè)眼前一亮，以為只要接受外資并購，就會搭上企業(yè)國際化的快速列車，分享國外先進(jìn)的技術(shù)和管理，一勞永逸。公司是否有新領(lǐng)域的專業(yè)人才？研發(fā)、營銷、制造這些能力是否能夠擴(kuò)展到更廣泛的領(lǐng)域？如果公司不擁有足夠?qū)拸V的能力作為涉足其他領(lǐng)域的基礎(chǔ)，就不應(yīng)盲目追求多元化。并購整合并不是開始于并購交易完成以后，在交易結(jié)束之前就應(yīng)當(dāng)開始為整合階段進(jìn)行規(guī)劃。是否能獲得并購的協(xié)同效應(yīng)，并購整合階段是關(guān)鍵。如果并購行為僅僅停留在財務(wù)游戲上，企業(yè)不可能最終提高競爭力，并購活動必須建立在企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展上。ST、PT公司曾經(jīng)是許多企業(yè)的并購目標(biāo)，但如今都風(fēng)光不再。但是如果并購假設(shè)不能解釋競爭力提升或者業(yè)績增長問題，那么所有的設(shè)想都只是一個鏡花水月的目標(biāo)而已。如能以低于市場價值的價格獲得目標(biāo)公司，便可從中謀利，這是許多企業(yè)熱衷并購的重要原因。，熱衷于并購虧損企業(yè)在企業(yè)發(fā)展過程中，生產(chǎn)經(jīng)營是資本運營的前提和基礎(chǔ)，資本運營是生產(chǎn)經(jīng)營的加速器，兩者相輔相成。也有些企業(yè)過于樂觀地估計了并購所能帶來的效益，往往導(dǎo)致出價太高，一旦整合階段沒有實現(xiàn)預(yù)期的并購協(xié)同效應(yīng)，并購方就會陷于困境。很明顯，兩者是不同的概念，只有成本低、收益遞增的經(jīng)濟(jì)規(guī)模才可以稱之為規(guī)模經(jīng)濟(jì)。一方面中國食品行業(yè)內(nèi)的資本運作專家缺乏，既熟悉并購和資本運作又對行業(yè)有深刻認(rèn)識的專家和專業(yè)機(jī)構(gòu)少之又少，另一方面企業(yè)缺少專業(yè)的意識，沒有認(rèn)識到專家在并購整合中的巨大作用，使得并購?fù)Ａ粲谛问?，并購后的整合效?yīng)不明顯。對于企業(yè)而言，僅僅實現(xiàn)對目標(biāo)企業(yè)的組織并購是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還需要對被購企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)、經(jīng)營管理、資產(chǎn)負(fù)債、人力資源、企業(yè)文化等所有企業(yè)要素進(jìn)行進(jìn)一步的整合，最終形成雙方的完全融合，并產(chǎn)生預(yù)期的效益，才是最重要的，才算真正實現(xiàn)了并購的目標(biāo)。福茲蒙牛奶粉業(yè)務(wù)2005年10月臺灣統(tǒng)一企業(yè)間接控股健力寶/2005年10月達(dá)能公司增持光明乳業(yè)2005年10月伊利集團(tuán)佛山澳純牛奶加工廠/2005年10月伊利集團(tuán)長富乳業(yè)/2005年12月新西蘭恒天然購石家莊三鹿乳業(yè)2006年１月蒙牛乳業(yè)武漢友芝友乳業(yè)四、并購陷阱：“相愛總是簡單，相處太難”食品產(chǎn)業(yè)基本上處于完全競爭，行業(yè)集中度較低，中小企業(yè)占大都數(shù)，生產(chǎn)加工水平較低，很多子行業(yè)由于同質(zhì)化嚴(yán)重，價格競爭激烈，利潤空間狹小，隨著行業(yè)整合的進(jìn)行和行業(yè)成熟度的提高，行業(yè)利潤向大企業(yè)迅速集中。2006年1月8日，蒙牛宣布與湖北最大的乳制品企業(yè)武漢友芝友保健乳品公司合資。展望2006年中國食品產(chǎn)業(yè)并購，國退民進(jìn)，行業(yè)調(diào)整，政策春風(fēng)激化優(yōu)勢食品企業(yè)并購動力，并以全球視野促成傳統(tǒng)食品產(chǎn)業(yè)優(yōu)化整合。與國外企業(yè)并購的如火如荼、激烈正酣相比，國內(nèi)食品企業(yè)之間的并購卻好像少了一分生氣，缺乏專業(yè)意識和并購經(jīng)驗是我們的軟肋，還需要不斷的學(xué)習(xí)，哪怕是向競爭對手學(xué)習(xí)。行業(yè)分工明確，經(jīng)營細(xì)致有效，戰(zhàn)略思路清晰，必將成為未來食品產(chǎn)業(yè)整合發(fā)展的趨勢。并購呼喚全球視野與專業(yè)導(dǎo)航食品產(chǎn)業(yè)為完全競