【正文】 劃分。 圖一 主管是綜合各方關系的人 主管的類別 主管如前述有許多不同的稱謂，如按其頭銜來說，有：1. 經營主管（executive），包括董事長、副董事長、總經理、執(zhí)行常董，或駐會常董、執(zhí)行副總經理、以及副總經理等，外國人稱之為行政首長（chief executive officer, 簡稱CEO）。6. 主管是綜合各方關系的人 有人說：企業(yè)主管是兩面人，扮演承上啟下的兩種角色，他在部屬之前的言行，有如老板一般，人人敬畏，但在老板面前，卻搖身一變成為“純伙計”身份。5. 主管是負責單位績效成敗的人 企業(yè)各部門若有良好的績效表現，大家都會說是主管的領導有方。3. 主管不是主官 主管不是做官，而是引導別人把事做好的人，因此主管并非事必躬親者。孟子說：勞心者役人，勞力者役于人。一、主管的特質與內涵 主管是勞心而非勞力者，是負責單位績效成敗的人；主管工作的特點為簡短、片斷與多變，并且仍以藝術成分居多。主管八大基本教練 主管位尊權大，并非人人皆可登上此一寶座，但榮膺此職者卻不一定有卓越的表現。 主管一詞，所涉甚廣，不管是政府機關、民營企業(yè)，甚至非營利事業(yè)的組織，如學校、醫(yī)院、軍隊，以及各種基金會與財團法人，均有主管人員；此外，凡是有上下級關系的單位或團體，也都有主管的存在。用現代的話說：勞心者（有企劃力者）領導人，勞力者（無企劃力者）被人領導。既非當官，就不能有“官大學問大”的心態(tài)，頭銜高并非一定實力強，若狐假虎威常會忘掉“我是誰”；盡管“學歷”并非無用，但亦應憑真才實學的“學力”功夫。然而，計算其成敗功過其實應按90：10的原則，即部門績效之表現有90%來自員工的團隊努力，主管真正的貢獻只有10%。既要盡力而為，領導部屬完成上級所交待的任務。這些人是企業(yè)的權利中心，也是金字塔中少數令人羨慕的寶座。層級可分成第一層、第二層與第三層主管，職位則可分為基層主管、中層主管及高階祖管等，詳見圖二。平時喜歡到處走動，指示部屬如何進行工作，表面上是關切工作進度，實則希望部屬多向他請示，隨時向他報告。凡有新事例，大都采取不合作態(tài)度，且會阻擋別人多做事，認為這樣會威脅他的地位，其標準的口頭禪是：“這些我們公司早就嘗試過，結果證明行不通，不做也罷了。主管工作的內涵 主管是推動群策群力以竟事功的人，其工作深富挑戰(zhàn)性，但也因掌舵該單位的方向及政策方針的制定與執(zhí)行，故因任重道遠而飽受工作壓力之催逼，據實證研究，主管的工作內涵又以下幾點特征：1. 工作進度異常緊湊 主管因居中負責工作單位的內外聯系，又要處理例行性業(yè)務與某些突發(fā)性事件，加上國內企業(yè)一般相當集權化，業(yè)務的規(guī)劃、執(zhí)行與考核都要由他來構思與推動，因此，可謂“集三千寵愛于一身”，工作繁重而忙碌，而一有空閑，書信與電話緊隨而來，部屬的請示與開會有剝奪了他不少時間，因此，主管幾乎沒有真正的清閑與休息時間。據國外的調查，主管的工作常被芝麻小事打斷，他很少有十分鍾的空檔時間，一天有半小時不受上下級或外界干擾是奢求，可見主管工作確實富變化與簡短片斷。4．主管工作最大的危險是不能深入 主管是“成事與做事”兼具的，又要辦多事與辦好事，在這種壓力下，他無法不接受最多的任務，但卻不容易把責任授予他人，因此授權與培養(yǎng)部屬常使他備受困擾，中國人凡事又喜歡找“頭”，但他又分身乏術，只好看那個事情緊急就先應付，但緊急又與重要性往往難以兩全，結果樣樣都管，樣樣不管，落得變成蜻蜓點水不深入的后果。 主管是企業(yè)榮寵的職位，也是一般員工追求的地位象征，因此，它被賦予某些角色規(guī)范，以發(fā)揮該職位應有的特定功能，以下分兩方面來說明主管的角色與功能。領導者則指要給部屬明確的目標，激勵員工士氣及培養(yǎng)部屬做事的能力，并給予部屬應有的獎懲等。主管的信息角色又可分成三大類：即偵測者、傳播者及發(fā)言人。至于身為傳播者，主管將有關機密性情報告訴部屬，一方面與部屬分享，一方面要部屬采取必要的配合行動或解決對策。 決策角色（decision making role）主管的決策角色共有四類，即創(chuàng)新者、解決紛爭者、資源分配者及談判者。至于談判者角色則指主管身膺重責，與外界重要關系人做決定性的談判，只有主管才有權與有能力做此工作。慶典，身份要求，別人請托。將由外界或其它部屬得到的訊息告知部屬，有些是實際的，有些則必須加以分析整合。將訊息傳給外界人士。重要談判時代組織。和外界談判。規(guī)劃是一種知 己知彼的工作，也是企業(yè)管理的首要功能，主管只要規(guī)劃做得好，其它事就可順利開展。3. 建立負責部門的整體目標與長期發(fā)展計劃，這些目標乃以對未來情勢發(fā)展所 作的預測，加上某些“勉強”成分所訂的高標準，而以這些目標和計劃作為部門努力的方向和績效衡量的準繩。主管是成事者，故不能事必躬親，而要借著“組織設計”發(fā)揮團隊合作之效，使整體大于個別之和。主管要由理念的灌輸、會議、目標或委員會以及各種制度設計，促使大家彼此相互配合，同心協力，摒棄本位主義。2. 士為知己者死，人的能力與向心力是靠激勵來發(fā)揮其潛能的。4. 力行“揚善于公堂，規(guī)過于私室”。主管必須事先制定各種衡量基準，掌握情報回饋，才能掌握大局，達成任務，為做好控制工作，宜遵守下列原則： 1. 祛除“亡羊補牢，為時未晚”的心態(tài)。5. 機會教育，吸取別人的慘痛教訓，避免重蹈覆轍?！笨梢姰斨鞴鼙匾涍^一番歷練，才得榮登要職。當工程師、會計師或技術人員在執(zhí)行其專業(yè)性功能時，很容易就可看出他們所運用的技術性技巧。人際性技術對主管尤其重要，但真正的人際性技巧，是一種時時刻刻自然流露的活動，主管并非只在做決策時，才需具備正確了解他人的能力。高階主管不但影響了企業(yè)對社會的使命感和貢獻度，也決定了企業(yè)的性格。 診斷性技巧（diagnostic skill）企業(yè)經營錯綜復雜，撲朔迷離，常常了解其來龍去脈與因果關系，進而得悉問 題的真正癥結所在。 依照企業(yè)各層主管的工作特性，以上四種技巧對各層主管的相對重要性亦有所不同。 基層主管 中層主管 高層主管 圖六 不同層次所需的管理技巧新時代主管應具備的管理能力 除上述四項管理技巧外，新時代主管應具備六項能力，即創(chuàng)造性洞察力 （creative insight）、敏感力（sensitivity）、遠視力（vision）、應變力（versatility）、集中力（focus）及忍耐力（patience），這六種能力乃是上述四種管理技巧的延伸和補充，亦是新時代主管所必須具備的，以求圓融地調和策略與文化的要求。從邏輯上說，“遠視力”來自“ 洞察力”和“敏感力”，因為它是這兩者的結合；“忍耐力”則來自“應變力”與“集中力”，因為它能使你心平氣和，把所有其它技能銜接起來。如果提出正確的問題，你就找到提高洞察力的關鍵，從而有助于擬定優(yōu)異的策略。少了它，員工就會覺得缺乏干勁、未受重用，甚至覺得被剝削。除非你積極追求本身領域之外的利益，你絕對無法很順利的適應各種變化。6. 忍耐力：活在遠景里企業(yè)主管一定要有超越別人的想法與行動，并獻身于本身企業(yè)的遠景。 主管應具備的條件 好主管除應具備上述管理技巧與能力外，亦應有某些特質條件。2. 我國古代名人孫子層說：將者，智、信、仁、勇、嚴也。 勇—— 主管要有道德和做事的勇氣，能下決斷，并有魄力地執(zhí)行任務，不畏讒言與威脅利誘。5. 前經建會主任委員趙耀東先生認為主管應具備“德、才、能、拼”，即有道 德、才華、能力及拼勁等要件。 主管的做人涵養(yǎng)俗話說：“做人比做事難。1. 心存感謝之心。所謂“圍帥必闕”，疏導實重于防堵。5. 責人先責己，多贊揚別人必不吃虧。所謂：“長而不宰，為而不恃，功成弗居”就是此意。9. 走動管理最有效。所謂“事事洞明皆學問，人情練達即文章。凡事多疑多問，多問幾個Why，才能追根 究底。6. 主管是帶兵官，故隨時切記部門出事時，自己身處何處？7. 建立專家的風范，必要時要露幾手給部屬看，同時最好能養(yǎng)成為工作而賭命 的專家精神。 職司各方利害關系的調和 主管是組織的核心，對上要盡力輔弼上司，替上司分憂解勞，有時甚至要站在上司的角度行事。 提高企業(yè)經營績效經營績效的圓滿達成有待前述各環(huán)節(jié)的配合，包括主管類別、管理能力與技 巧、管理功能、管理角色等之密