【正文】 的參與, 而公司的每一種原料又都擁有一個自己獨特的供應(yīng)鏈. 這種可以說是空前復雜的供應(yīng)鏈, 造成了信息/決策準確性和效率極大削弱, 物流速度與效率的削弱, 還有直接成本的提高. 最終所有的麻煩都表現(xiàn)在品質(zhì), 交貨期和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率這幾個關(guān)鍵指標上, 供應(yīng)鏈上的任何一家企業(yè), 都無法單獨擺脫這個困境, 從而極大地削弱了整個企業(yè)群落的競爭力. 沿海內(nèi)外兩棲型企業(yè)競爭力的改進 初步分析摘 要　　集中于廣東福建沿海地區(qū)跨越內(nèi)外的兩棲形企業(yè)群落, 在內(nèi)部的業(yè)務(wù)過程, 供應(yīng)鏈和員工三個方面, 存在著一些根本的問題, 嚴重地削弱了這個群體的競爭力. 但任何單純, 傳統(tǒng)的改進, 比如基于傳統(tǒng)管理原則的組織建設(shè), 制度化, 正規(guī)化, 基于現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的電腦化, ISO9000認證, TQM, 單純的員工培訓或獎罰制度, 都有些隔靴搔癢, 不能徹底解決這些問題. 基于信息技術(shù)應(yīng)用和企業(yè)文化建設(shè)的業(yè)務(wù)過程重規(guī)劃 (Reengineering) , 是這些問題的內(nèi)在答案. 業(yè)主自身能否革新觀念, 由創(chuàng)業(yè)者, 業(yè)主轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營者, 是其中另一個關(guān)鍵. 1　引言　　本文分析的對象, 是這樣的一些企業(yè), 他們生產(chǎn)基地設(shè)于內(nèi)地毗鄰地區(qū), 經(jīng)營管理決策機構(gòu)設(shè)于香港, 臺灣等地, 以中小型加工制造業(yè)為主, 體現(xiàn)出既相互競爭, 又相互依存的生態(tài)關(guān)系, 為了方便, 我們簡單地將其稱為 內(nèi)外兩棲 模式. 　　這個企業(yè)群落, 主要集中在廣東, 福建沿海地區(qū). 在過去的十余年中, 他們得到了長足的發(fā)展, 在這個階段中, 他們競爭優(yōu)勢的一個重要部分, 是來自這種獨特經(jīng)營投資環(huán)境帶來的 低成本 . 　　但隨著時間的推移, 幾乎所有可能的企業(yè), 都已完成了類似的調(diào)整, 大家重新站到了同一個起跑線上, 另一方面, 周邊地區(qū), 例如馬來西亞, 泰國, 乃至越南, 還有大陸的其他地區(qū)等, 都實施了相似的開放引進政策, 同時, 那些主宰市場的企業(yè)巨頭, 也紛紛實施了將制造基地或貨源向第三世界地區(qū)或毗鄰市場的相對低成本地區(qū)遷移的策略. 基于上述原因, 原有的競爭優(yōu)勢幾乎已經(jīng)蕩然無存. 而隨著 亞洲金融風暴 而爆發(fā)的周邊營環(huán)境巨變, 中國加入世界貿(mào)易組織 (WTO) 及全球經(jīng)貿(mào)一體化的加速, 信息或知識型經(jīng)濟的快速崛起, 更使得這個企業(yè)群落的生存受到新的嚴峻挑戰(zhàn), 自身的弱點, 也將變得更加明顯嚴重, 全面徹底地改進自身的經(jīng)營和管理, 已經(jīng)到了迫在眉睫地地步. 　　絕大多數(shù)投資者, 都認識或感受到了這些威脅, 并采取了各種應(yīng)變措施, 從企業(yè)內(nèi)部的管理而言, 我們看到大多數(shù)企業(yè)都不同程度地進行或籌劃著諸如 ISO9000 認證以, 電腦應(yīng)用, 員工培訓, 各種管理體系提升的努力, 組織機構(gòu)建設(shè)及 正規(guī)化 計劃, 各種員工激勵制度的建立等等. 　　但筆者覺得, 絕大多數(shù)類似的改善計劃, 往往盲目和缺乏針對性, 一些特有的問題, 已經(jīng)成為削弱此類企業(yè)競爭力的重要因素, 卻并沒有得到足夠的重視或有效的解決, 甚至被下意識地回避了. 2　問題分析　　這里試圖從幾個不同的側(cè)面, 對此類企業(yè)在架構(gòu), 運做與管理上的問題加以歸納和分析. 請留意本文中使用 外方 一詞, 是指兩棲型企業(yè)居于 境外 支離破碎的內(nèi)部業(yè)務(wù)過程　　由于地理的分割, 跨越國家/特區(qū)邊境造成了企業(yè)內(nèi)部流程的割裂和延緩, 這種先天的條件, 使得此類企業(yè)的業(yè)務(wù)過程可以說是支離破碎. 內(nèi)部決策的效率和成本因此也大打折扣. 和外部的供應(yīng)鏈的處境一樣, 由于公司的物理的分割, 造成了信息流與物流的復雜化, 而同時, 也造成了業(yè)務(wù)決策的分散, 或者說 工作流 的紊亂或復雜化. 傳統(tǒng)的基于專業(yè)分工的金字塔型組織機構(gòu)與指揮管理模式的問題, 被更加尖銳地暴露了出來. 供應(yīng)商在內(nèi)地的采購部. 明明可以直接由大陸直接聯(lián)系的供應(yīng)商, 卻一定要通過外方的采購部才能采購, 而庫存情況, 交貨情況, 實際的發(fā)料與損耗情況, 乃至供應(yīng)商的表現(xiàn)這些采購決策的依據(jù), 又依賴于大陸方面所能提供的資料. 典型的情形是, A公司的 懸空 采購部, 向B公司的 懸空 營業(yè)部采購, 而實際的交貨收貨, 都發(fā)生在大陸. 客座管理　　常常是作為對上述遙控問題的對策, 許多企業(yè)采取了要求外方管理人員常去乃至常住大陸的政策, 比較典型的架構(gòu)是, 所有的部門主管都是外方擔任 (近年這個問題似乎改變了不少, 本地化的趨向很明顯) . 而一些責權(quán)含糊的企業(yè), 上去的外方員工也往往沒有以明確的頭銜及職責, 總之有問題須作出決定時, 就要找外方的某生或某小姐. 　　這種人事策略, 在決策者, 可能是當作權(quán)宜之計, 有時也許是一種暫時回避 (回避解決當?shù)貑T工的任用問題和高層自己與之溝通上的問題等) , 但通常拖的越久, 越難改變. 具體被派上去的員工本身, 也會帶有一種強烈的 客座 心態(tài). 　　這種管理, 后果是多方面的, 首先直接增加了經(jīng)營成本, 其二, 想回避的問題是永遠回避不掉的 (除非你不選擇在那里辦廠) , 而高層這種回避或不信任的態(tài)度, 主管人員的 客座 態(tài)度, 往往象瘟疫一樣擴散在基層員工之間, 造成短期行為的增加, 士氣萎靡, 派出員工與內(nèi)地員工的不信任乃至輕視, 更加深了兩地人員間的鴻溝, 同時, 不僅失掉了培養(yǎng)當?shù)毓芾砣藛T的寶貴機會, 也更加疏遠了當?shù)貑T工, 增加了他們可以不負責任的借口, 使得想要回避的問題更加嚴重, 更加難以解決. 　　許多成功的管理者, 從中國古代的諸葛亮, 到現(xiàn)代的西方那些成功的跨國企業(yè), 都深諳 本地化 之道. 回避是不明智的. 長遠地看，本地化管理是一條必行之路，雖然這遠遠不是全部． 這種策略, 往往是那些更加有長遠眼光的經(jīng)營者所采取的, 但隨之而來 (特別是過渡階段) 的困惑, 更加不亞于原先, 典型地: 外方營業(yè)部接獲一個客戶投訴, 是否可以直接去 影響 大陸的那個直接管理此產(chǎn)品的生產(chǎn)主管？是否一定要經(jīng)過他的大陸上司？最終, 沒有企業(yè)會停留于僵化的 組織原則 , 有能力而又負責任的業(yè)務(wù)／管理人員, 會更加傾向用 直接了當 的方法解決問題, 而這些非正規(guī)的渠道, 隨時隨地地與正規(guī)的渠道, 或其他非正規(guī)渠道發(fā)生沖突, 沒有一個渠道是真正順暢和穩(wěn)定的. 　　實際中的企業(yè), 往往沒有那么極端, 并且可能　搖擺不定 , 但多數(shù)都離不開以上兩種思路, 我們認為, 以上兩種思路, 后者通常是有比較長遠和全面的考慮, 但仍然沒有觸及一些根本性的問題. 單存的采取這兩種思路是不足以解決問題的, 而在這兩種極端之間猶豫不絕, 更是有害的. 4　總結(jié)與建議　　上述問題的癥結(jié), 集中體現(xiàn)在內(nèi)部的業(yè)務(wù)過程, 整個供應(yīng)鏈上和員工三個方面. 但任何單純, 傳統(tǒng)的改進, 比如基于傳統(tǒng)管理原則的組織建設(shè), 制度化, 正規(guī)化, 基于現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的電腦化, ISO9000認證, TQM, 單純的員工培訓或獎罰制度, 都是隔靴搔癢, 不能根本的解決問題. 　　幸運的是, 這里有一個明顯甚至 現(xiàn)成的 答案, 就是基于現(xiàn)代經(jīng)營管理理念及信息技術(shù)應(yīng)用的業(yè)務(wù)重規(guī)劃 (Business Reengineering) . 概括地說, 包括企業(yè)競爭優(yōu)勢分析, 業(yè)務(wù)模式與定位的優(yōu)化, 業(yè)務(wù)過程的再發(fā)現(xiàn)與再設(shè)計, 業(yè)務(wù)決策信息傳遞與共享的體系的建立, 面向過程的組織機構(gòu)重建, 與客戶, 供應(yīng)商關(guān)系的改進. 對這些問題, 本論壇將繼續(xù)專們探討, 這里有幾點需要特別強調(diào): 1. 員工問題這是帶有深刻的人文社會背景的問題, 這里有些事情, 企業(yè)自身是勉為其難的, 但筆者認為, 企業(yè) (資方) , 至少相對與員工而言, 在這個問題上仍然是處于主導地位的, 應(yīng)當從企業(yè)文化與分配制度兩方面著手. 內(nèi)地的市場經(jīng)濟環(huán)境雖然才逐漸建立和成長, 但內(nèi)地員工 (尤其是受過良好教育的) 在這個方面的意識和要求卻比較超前同時也比較復雜, 這一點是經(jīng)營者必須留意和面對的. 地方和中央政府, 在這個問題上有許多工作可做. 2. 信息技術(shù)的應(yīng)用原則上重規(guī)劃并不一定伴隨信息技術(shù)應(yīng)用, 但在今天的技術(shù)基礎(chǔ), 以及市場競爭的環(huán)境下, 信息技術(shù)的應(yīng)用, 卻是同時享有兩棲模式的好處又克服其缺點的, 可能是唯一的法寶. 在這個非常具體的課題上, 我們可以十分清楚地看到, 信息技術(shù)對企業(yè)經(jīng)營管理并不是一種可有可無的技術(shù), 信息技術(shù)的高速發(fā)展, 本身也是促成目前的 既高度分散又高度一體化 經(jīng)濟環(huán)境的基本要素。 在業(yè)務(wù)決策分散的環(huán)境中，如何有效建立和管理企業(yè)的供應(yīng)鏈 如何有效地適應(yīng)和管理產(chǎn)品全球化帶來的標準化，多重標準等問題 這里將有選擇地對一些技術(shù)和方法加以討論，所有話題均是針對討論的主要對象——集中于廣東福建沿海地區(qū)跨越內(nèi)外的兩棲形企業(yè)群落——有感而發(fā)（即使這些企業(yè)，之間的差別也非常之大），雖可能缺乏系統(tǒng)性和全面性，或并非典型，但求啟發(fā)性或借鑒性；比