【正文】 層面： 第一層面是產(chǎn)品層,包括企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)及質量控制能力、企業(yè)的服務、成本控制、營銷、研發(fā)能力； 第二層面是制度層，包括各經(jīng)營管理要素組成的結構平臺、企業(yè)內外部環(huán)境、資源關系、企業(yè)運行機制、企業(yè)規(guī)模、品牌、企業(yè)產(chǎn)權制度； 第三層面是核心層，包括以企業(yè)理念、企業(yè)價值觀為核心的企業(yè)文化、內外一致的企業(yè)形象、企業(yè)創(chuàng)新能力、差異化個性化的企業(yè)特色、穩(wěn)健的財務、擁有卓越的遠見和長遠的全球化發(fā)展目標?！安磺笏?，但求所用”?？梢允钱a(chǎn)品出口，也可以是到外國建廠。中國在這方面還沒有開竅，必須迎頭趕上。 一個是發(fā)展“市場文化”。 中國是一個“品牌小國”，但又具備相當雄厚的品牌素材。以啤酒為例，日本3家啤酒企業(yè)占國內市場的80%，我國3家最大的啤酒企業(yè)占國內市場不到10%，仍然是規(guī)模很小的企業(yè)。上來就要和“麥當勞”、“肯德基”一決雌雄，結果往往很快敗下陣來。不是“照貓畫虎”，因為外國企業(yè)和中國企業(yè)比較起來，他們不是貓；也不是“照虎畫虎”，因為中國企業(yè)一般來說還不是虎。怎么辦？他們想了一條很“現(xiàn)實”又很有效的出路——努力把郵政的“信息流”改造成“信息流加物流”的綜合網(wǎng)絡。所謂原地提升，就是更好地利用現(xiàn)有的基礎和資源，減少不必要的代價和震動。但用自己的優(yōu)勢換取別人的優(yōu)勢，實現(xiàn)雙方優(yōu)勢對接，也是重要的乃至高明的策略。 人人都擔心入世之后的我國轎車工業(yè)，其實這個競爭并不單純是中國汽車工業(yè)和發(fā)達國家汽車工業(yè)的競爭。這種策略，可以供我們參考。中國企業(yè)管理應該重點研究“動作快”的問題。事實證明它的策略是有效的，它很快發(fā)展成為彩電業(yè)的老三、老二、以全力爭奪老大。因為在規(guī)模上自己是劣勢，那么就抓住“船小好掉頭”的速度優(yōu)勢，和對方展開競爭。日本的企業(yè)，大中小企業(yè)之間的關系比較好，不僅有大魚吃小魚，還有大魚幫小魚，小魚幫大魚。 大企業(yè)和大企業(yè)之間、大企業(yè)和中小企業(yè)之間，如果只有競爭，沒有很好的分工協(xié)作，就會導致競爭成本非常之高。我國的西部大開發(fā)，也應該重視這樣的思路。跳出的辦法之一，就是“大跨度組合”。北京福田汽車股份公司說它不怕“入世”，原因是它生產(chǎn)的“福田小卡”是低端產(chǎn)品，現(xiàn)在的價格只有兩萬多元，沒有給外國產(chǎn)品留下什么價格的空間。就技術來說，低端沒有什么優(yōu)勢，但對產(chǎn)品來說，未必如此。美國市場上銷售一種節(jié)能燈泡，其中對小的燈泡，政府補助3美元，大的補助8美元。這些產(chǎn)業(yè)在很長時間內我國仍然擁有一些核心競爭力，所以一定要把這些產(chǎn)業(yè)抓起來。例如服裝、紡織業(yè)，中國已經(jīng)是產(chǎn)量第一，出口量第一。其中重要的原因是因為中國人的體質和中國的國土條件，都適合乒乓球的發(fā)展，而不利于足球的發(fā)展。一個傳統(tǒng)工業(yè)很發(fā)達的城市，要拋棄工業(yè)經(jīng)濟去單純追逐高新技術產(chǎn)業(yè)，未必可行。這就好像有一個很特殊的學生，大學的課要上，中學的課要上，小學的課也要上。 一、“龍形經(jīng)濟”對策 中國經(jīng)濟的現(xiàn)狀就是一條龍。所以沒有原版符合你的志愿拿來就用的理論。n企業(yè)間有表象的區(qū)別，但對于實質是一樣的。我想任何大師都不管說那個方法一定行，一定好。龍頭高聳入云，龍尾還在海面之下。 這就告訴我們的企業(yè)，在不同的層面都有我們的機會。高新技術沒有追上，自己的基礎優(yōu)勢卻放棄了。 參加世界貿(mào)易組織，就好像參加了一個永不閉幕的世界經(jīng)濟奧運會。例如家電，中國已經(jīng)是世界產(chǎn)量第一，出口雖然不多，但已經(jīng)形成了若干個能夠初步參與世界競爭的名牌企業(yè)。 三、“低加高”對策 勞動力成本低是我們的優(yōu)勢，這條不能放棄。這種燈泡就是中國浙江橫店集團引進了美國的高技術生產(chǎn)的。我們的農(nóng)用車，在短短幾年之內，總銷售量達到270萬輛。 四、“本土優(yōu)勢”對策 本土優(yōu)勢好像足球比賽的“主場優(yōu)勢”，在自己的家門口進行國際競爭，有民情優(yōu)勢、關系優(yōu)勢、地域優(yōu)勢等等。一個設在深圳的企業(yè)，在寧夏買了兩萬畝荒地種麻黃草，加工成麻黃素之后，出口美國。 六、“企業(yè)生態(tài)”對策 自然界有生態(tài)問題，企業(yè)界也有生態(tài)問題。追求出類拔萃的名牌是對的，但追求名牌成了追求“霸牌”，“老子天下第一”還不夠，還必須是“老子天下唯一”。有活了，大魚分給小魚一點，活少了，大家都少一點；利益大家賺，風險大家擔。國內的家電企業(yè)TCL，在和規(guī)模比自己大的長虹競爭的時候，就采取了這種策略。 中國企業(yè)與世界企業(yè)相比，即使是大企業(yè)，也是規(guī)模較小的，而且規(guī)模一時又難以迅速大起來，關鍵是要采取適合中小企業(yè)的戰(zhàn)略，其重要的一條就是以速度抗擊規(guī)模。 八、“以狼制狼”對策 “狼來了”——但不是一只狼，而是一群狼。 德國前任駐華大使對我說，德國公司進入中國來，既不是來建設中國的，也不是來要和中國競爭的。其中關鍵之一，是我們如何利用發(fā)達國家之間在中國市場上展開的這場錯綜復雜的競爭。 十、“原地提升”對策 根據(jù)國際大市場重新調整中國各個產(chǎn)業(yè)的格局，是今后中國經(jīng)濟遇到的嚴重任務。都另起爐灶不一定是最上策。他們的郵政網(wǎng)絡，既送信，又送商品。最實事求是的辦法應該是“照虎畫貓”。倒是有一些調子不那么高的中國快餐連鎖店在悄悄地發(fā)展。企業(yè)利用品牌整合國內資源，可以迅速擴大規(guī)模。例如“中華老字號”就是一筆重要的資源：全聚德烤鴨、同仁堂中草藥、胡慶余堂中草藥、稻香村糕點、上海城隍廟、張小泉剪刀、狗不理包子等等，還有一批品牌有待整合。市場文化是一個新概念，它不是過去意義上的自然科學，也不是過去意義上的社會科學。 企業(yè)文化、品牌文化、廣告文化、會展文化、一些論壇文化等等，都是市場文化的組成部分。世界經(jīng)濟、世界市場本來就是交織的。不是自己所有的人才同樣可以利用，在一定情況下，這樣使用人才的成本還會更低。 第一層面是表層的競爭力；第二層面是支持平臺的競爭力；第三層面是最核心的競爭力。我國的大企業(yè)在困難面前正化壓力為動力，“強身健體”，苦練內功，為促進經(jīng)濟平穩(wěn)較快發(fā)展做出貢獻。對策之一 根據(jù)自身特點調整發(fā)展戰(zhàn)略 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略具有前瞻性、全局性、方向性和長遠性的特征，因而對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和做大做強具有極為重要的意義。從國內外一些大企業(yè)在實施發(fā)展戰(zhàn)略方面的做法看，面對國際金融危機的嚴重沖擊，企業(yè)實施發(fā)展戰(zhàn)略時至少有3點要把握好。這次國際金融危機給世界經(jīng)濟帶來的影響重大且深遠，市場競爭格局勢必會發(fā)生重大變化。在這個生死攸關的時刻，三星集團果斷調整發(fā)展戰(zhàn)略，從大規(guī)模OEM制造業(yè)務及時轉向以電子、金融及服務業(yè)為其核心業(yè)務，經(jīng)營核心轉向以自有品牌、數(shù)字技術為主，最終獲得重生，成長為引導信息時代的“數(shù)字企業(yè)”。當然，在強調企業(yè)要突出主業(yè)并不斷提高主業(yè)競爭能力的同時，并不排斥適度多元化。對認準的主業(yè)要鍥而不舍，不要輕易放棄。從我國的情況看，一些企業(yè)為了迅速擴大規(guī)?；驗榱酥\取高額利潤，熱衷于多元化戰(zhàn)略，盲目進入一些本身并不熟悉或沒有競爭優(yōu)勢的行業(yè)和領域，并且多元業(yè)務之間缺乏關聯(lián)性，結果大多并不成功，甚至因此深陷困境。企業(yè)要做大，一般會面臨是依靠自我積累滾動發(fā)展還是兼并收購的戰(zhàn)略選擇問題。對策之二 提高公司治理結構的有效性 國際金融危機暴露出了許多問題，如政府監(jiān)管嚴重缺位，大企業(yè)公司治理和激勵約束存在制度缺陷等。大企業(yè)應從中吸取教訓，加快形成健全有效的公司治理結構。適合建立股份制的企業(yè)則積極引進戰(zhàn)略投資者，實現(xiàn)產(chǎn)權多元化，符合條件的到境內外資本市場上市。公司治理結構是用以處理所有權與經(jīng)營權相分離而產(chǎn)生的委托代理關系的制度安排，是公司制度發(fā)揮作用的基礎。這次美國次貸危機給我們的一個重要啟示就是：僅僅建立公司治理結構的框架是不夠的，更重要的是要保證公司治理結構的有效性。企業(yè)只有把資源優(yōu)勢和勞動力成本優(yōu)勢與創(chuàng)新能力相結合，才能真正形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢。技術創(chuàng)新是企業(yè)形成核心競爭能力和獨特競爭優(yōu)勢的重要途徑，在應對國際金融危機中具有特殊作用。近年來，我國企業(yè)的自主研發(fā)能力有了明顯提高。 一是要建立和完善企業(yè)自主創(chuàng)新的體系和長效機制。 二是要持續(xù)加大研究開發(fā)投入。要制定長期有效的培養(yǎng)規(guī)劃，加快培養(yǎng)高水平的創(chuàng)新人才，積極吸引海外高層次的創(chuàng)新人才。要提高自主創(chuàng)新所需的裝備水平，建立健全信息網(wǎng)絡。對策之四 優(yōu)化結構形成新的競爭優(yōu)勢 這次國際金融危機在帶來嚴重沖擊的同時，也帶來了調整機遇，企業(yè)要變被動為主動，以市場為導向，加快結構調整，著力轉變發(fā)展方式，有效克服危機沖擊，繼續(xù)保持較快發(fā)展。要根據(jù)市場的需求，有針對性地調整現(xiàn)有的產(chǎn)品結構，開發(fā)市場需要、盈利能力強的產(chǎn)品，淘汰那些沒有銷路、經(jīng)濟效益差的產(chǎn)品。目前，我國有些企業(yè)的競爭手段趨同，最常見的就是價格戰(zhàn)和產(chǎn)品同化。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，機構臃腫僵化，市場反應遲緩，成為不少大企業(yè)的通病。對策之五 強化管理健全防范風險的機制 建立適合企業(yè)特點和富有效率的管理方式有助于形成企業(yè)的核心競爭力。華為公司之所以能在困難的形勢下取得良好的經(jīng)營業(yè)績，其經(jīng)驗概括起來就是：苦練內功，開拓市場。危機中苦練內功，華為突出表現(xiàn)在兩點：一是堅持從強化內部管理入手，持續(xù)改進企業(yè)流程管理效率，降低企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本，不斷提高企業(yè)內在的競爭力；二是堅持把技術創(chuàng)新和培育自主知識產(chǎn)權放在突出位置，搭船出海，積極參與國際通信行業(yè)主流標準的制定，不斷積累基本專利，使企業(yè)在現(xiàn)代經(jīng)濟特別是知識產(chǎn)權的競爭中逐漸變被動為主動。 十四：切實提高企業(yè)素質和市場競爭力付 彥 （資料來源于經(jīng)濟日報） 面對國際金融危機，廣大企業(yè)必須堅定信心，注重從變化的形勢中捕捉和把握難得發(fā)展機遇、在逆境中發(fā)現(xiàn)和培育有利因素，從國際國內資源的優(yōu)勢互補中創(chuàng)造發(fā)展條件，更好地利用國際國內兩個市場、兩種資源，