【正文】 戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案及服務(wù)。企業(yè)的供應(yīng)鏈就是一條生態(tài)鏈，客戶、合作者、供應(yīng)商、制造商命運(yùn)在一條船上。華為的生存本身是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產(chǎn)品和服務(wù)并獲得合理的回報(bào)來支撐；員工是要給工資的，股東是要給回報(bào)的。全球有700多個運(yùn)營商選擇華為作為合作伙伴，華為和客戶將共同面對未來的需求和挑戰(zhàn)。歷史證明，這已成為華為人共同的使命。全球化是不可避免的，我們要勇敢地開放自己，不要把自己封閉起來，要積極與西方競爭，在競爭中學(xué)會管理。所以，我們國家科技要走向繁榮，必須理解一下不被人理解的專家和科學(xué)家。這個理論來自中國，但我們并沒有重視申請專利。50年代，我們中國科學(xué)院的吳仲華發(fā)明了葉輪三元流動理論，西方國家利用這個理論發(fā)明了噴氣渦輪風(fēng)扇發(fā)動機(jī)。而理論型的技術(shù)專利需要的時間更長，一般需要二、三十年左右。在沒有一個人想到這項(xiàng)技術(shù)發(fā)明之前的時候，你想到了，然后開始研發(fā)，大概23年會出成果，然后申請專利，申請專利以后登報(bào)，又有較多的人看到了，受到了啟發(fā)，他們又投入研究，然后用23年時間，擴(kuò)大了你的專利可用的范圍，這就形成了可使用的專利?！　　　‖F(xiàn)在我講一講專利。臺灣工廠主要靠代工，主要靠大規(guī)模地生產(chǎn)、大規(guī)模的采購，降低了采購成本，降低了制造成本，他們獲得的利潤大概毛利只有百分之三~五左右；由于高科技IPR，使產(chǎn)品的毛利有可能達(dá)到百分之四五十或五六十。網(wǎng)絡(luò)的存在使得經(jīng)濟(jì)全球化是不可避免的，不僅對于我們?nèi)A為是不可避免的，實(shí)際上是世界所有國家都不可避免的。羅馬俱樂部的一份報(bào)告指出，未來能夠顛覆這個世界秩序的，只有互聯(lián)網(wǎng)。因?yàn)?，只有破除了狹隘的民族自尊心才是國際化，只有破除了狹隘的華為自豪感才是職業(yè)化，只有破除了狹隘的品牌意識才是成熟化。華為的愿景就是不斷通過自己的存在，來豐富人們的溝通、生活與經(jīng)濟(jì)發(fā)展，這也是華為公司作為一個企業(yè)存在的社會價(jià)值，我們可以達(dá)到豐富人們的溝通和生活，也能夠不斷促進(jìn)經(jīng)濟(jì)的全球化發(fā)展。上世紀(jì)九十年代，日本、德國開始衰落，美國開始強(qiáng)盛。那時的經(jīng)濟(jì)是以核心制造為中心的工業(yè)經(jīng)濟(jì)，經(jīng)濟(jì)的附加值主要在產(chǎn)品的制造上，由于那時是供不應(yīng)求的經(jīng)濟(jì)，誰能生產(chǎn)出來誰就能夠賣出去。　　　　一、華為公司的愿景在車輪發(fā)明前，人們主要靠步行進(jìn)行交流，靠聲音進(jìn)行轉(zhuǎn)播，那時候談不上什么經(jīng)濟(jì)。質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本底，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和盈利能力。華為公司的核心價(jià)值觀深圳華為公司總裁　任正非　　華為公司的核心價(jià)值觀蘊(yùn)涵著華為公司的愿景、使命和戰(zhàn)略。任正非：華為公司的核心價(jià)值觀(錄音稿)華為公司的愿景是豐富人們的溝通和生活。持續(xù)管理變革，實(shí)現(xiàn)高效的流程化運(yùn)作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。在車輪發(fā)明后，人們學(xué)會利用車和馬進(jìn)行交流，誕生了方圓五、六十公里的小區(qū)域經(jīng)濟(jì)，產(chǎn)生了小農(nóng)經(jīng)濟(jì)的集市貿(mào)易，使封建成為可能。那時，日本、德國的經(jīng)濟(jì)達(dá)到了頂峰。這時主要附加值的利潤產(chǎn)生在銷售網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)造中，銷售網(wǎng)絡(luò)的核心就是產(chǎn)品的研發(fā)與IPR（專利）。華為不可能回避全球化，也不可能有尋求保護(hù)的狹隘的民族主義心態(tài)。當(dāng)然網(wǎng)絡(luò)也會對國家產(chǎn)生負(fù)面影響，主要是意識形態(tài)方面。美國的一份報(bào)告中指出，未來20年有可能摧毀美國價(jià)值觀的可能只有互聯(lián)網(wǎng)。因此，這個時候希望封閉起來不要走全球化的道路，實(shí)際上是錯的。因此市場將來的競爭就是未來的企業(yè)之爭，就是IPR之爭，所以將來沒有核心IPR的國家，永遠(yuǎn)不會成為工業(yè)強(qiáng)國。華為公司有五千多項(xiàng)專利，每一天我們產(chǎn)生三項(xiàng)專利，但是我們還沒有一項(xiàng)基本專利，只有少量幾項(xiàng)應(yīng)用型的準(zhǔn)基本專利，而不是理論型的基礎(chǔ)專利。再過23年，開始有人集合這些專利做產(chǎn)品，并向市場推廣，23 年后市場開始接受，專利才產(chǎn)生價(jià)值。開始人們并不能很快地完全理解這些真知灼見，從事這種發(fā)明的人常常不為人們所重視，有時反被人們認(rèn)為他們瘋瘋顛顛的，以致發(fā)明者常常窮困潦倒。小平同志七十年代到英國引進(jìn)羅爾斯、羅亦斯發(fā)動機(jī)生產(chǎn)的時候，英國向我國轉(zhuǎn)讓了此項(xiàng)技術(shù)。如果申請專利的話，我們中國在航空發(fā)動機(jī)方面就有一席之地。今天，在大學(xué)里，專家、教授們做著別人看來沒什么效益的事情，如果我們能夠給他們30 萬、50萬支持一下，一百年以后說不定就是中國最大的福祉。十多年來我們從來沒有提過我們是民族的工業(yè)，因?yàn)槲覀兪侨蚧?。以客戶需求為?dǎo)向，保護(hù)客戶的投資，降低客戶的Capex和 Opex，提高了客戶競爭力和盈利能力?！　　　∪?、華為的戰(zhàn)略　?。ㄒ唬榭蛻舴?wù)是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動力。天底下唯一給華為錢的，只有客戶。只有加強(qiáng)合作，關(guān)注客戶、合作者的利益，追求多贏，企業(yè)才能活得長久。　　　　真正認(rèn)識到客戶需求是華為發(fā)展的原動力。我們不能無限地拔高人們對物質(zhì)的需要，因?yàn)橘Y源滿足不了。因?yàn)槿祟惖男枨笫请S生理和心理進(jìn)步而進(jìn)步的，人的生理和心理進(jìn)步是緩慢的。超前太多的技術(shù)，當(dāng)然也是人類的瑰寶，但必須犧牲自己來完成。產(chǎn)品賣不出去卻消耗了大量的人力、物力、財(cái)力，喪失了競爭力。明確將技術(shù)導(dǎo)向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為客戶需求導(dǎo)向戰(zhàn)略。以客戶的需求為目標(biāo)，以新的技術(shù)手段去實(shí)現(xiàn)客戶的需求，技術(shù)只是一個工具。好幾次在貝爾實(shí)驗(yàn)室交流的時候，他們問我華為為什么能成功。因此，當(dāng)全球的主要通信設(shè)備制造廠家他們放棄了對現(xiàn)有的交換機(jī)的研究開發(fā)，而全面轉(zhuǎn)入了未來的下一代NGN交換機(jī)研究時，我司仍然繼續(xù)對傳統(tǒng)交換機(jī)的研究投入不動搖。傳統(tǒng)交換機(jī)我司占世界總量的百分之十六，但下一代有可能就占世界總量的百分之二十八。　　同時，我們提倡不盲目創(chuàng)新。高端的DWDM我們處在世界先進(jìn)或領(lǐng)先位置。我們認(rèn)為市場最重要，只要我們順應(yīng)了客戶需求，就會成功。客戶購買產(chǎn)品，一般都很關(guān)注以下五個方面：產(chǎn)品質(zhì)量高、可靠穩(wěn)定；技術(shù)領(lǐng)先，滿足需求；及時有效和高質(zhì)量的售后服務(wù)；產(chǎn)品的可持續(xù)發(fā)展、技術(shù)的可持續(xù)發(fā)展和公司的可持續(xù)發(fā)展；產(chǎn)品功能強(qiáng)大，能滿足需要且價(jià)格有競爭力。為使董事會及經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)（EMT）能帶領(lǐng)全公司實(shí)現(xiàn)“為客戶提供服務(wù)”的目標(biāo)，在經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)專門設(shè)有戰(zhàn)略與客戶常務(wù)委員會，該委員會主要承擔(dān)務(wù)虛工作，通過務(wù)虛撥正公司的工作方向，再由行政部門去決策。同時，明確貼近客戶的組織是公司的“領(lǐng)導(dǎo)階級”，是推動公司流程優(yōu)化與組織改進(jìn)的源動力。我們有三萬多員工分布在全世界，其中外籍員工有五千人，中國員工有兩萬五千人，分布在各個國家，就像游離的電子一樣，我們怎樣掌握他們呢？我們要求每人每天都要記工作日記，主管領(lǐng)導(dǎo)審批，之后拿到數(shù)據(jù)庫，我們定期抽查，他們不敢作假，因?yàn)樗麄儾恢廊齻€月后市場是什么狀況，他必須要和客戶溝通，否則就毫無價(jià)值。已立項(xiàng)的產(chǎn)品在開發(fā)過程的各階段，要基于客戶需求來決定是否繼續(xù)開發(fā)或停止或加快或放緩?！　。?）基于客戶需求導(dǎo)向的人力資源及干部管理。我們給每一位剛進(jìn)公司的員工培訓(xùn)時都要講《誰殺死了合同》這個案例，因?yàn)樗械募?xì)節(jié)都有可能造成公司的崩潰?！　。?）基于客戶需求導(dǎo)向的、高績效的、靜水潛流的企業(yè)文化。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。華為文化承載了華為的核心價(jià)值觀，使得華為的客戶需求導(dǎo)向的戰(zhàn)略能夠?qū)訉臃纸獠⑷谌氲剿袉T工的每項(xiàng)工作之中。華為文化的特征就是服務(wù)文化，全心全意為客戶服務(wù)的文化。我們要以服務(wù)來定隊(duì)伍建設(shè)的宗旨。　　 真正認(rèn)識到“質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求”是提升客戶效力和盈利能力的關(guān)鍵，也是華為的生存辦法。如果達(dá)不到前面幾個條件，就是送給客戶，客戶也不要。另一方面，客戶只有獲得質(zhì)量好、服務(wù)好、價(jià)格低的產(chǎn)品和解決方案，同時合作伙伴又能快速響應(yīng)其需求，才能提升其競爭力和盈利能力。通過華為公司快速響應(yīng)AIS的需求，并提供質(zhì)量好、服務(wù)好的產(chǎn)品和解決方案，使AIS一躍成為泰國最大的移動運(yùn)營商，并成為泰國股市市值最大的公司。華為專門為AIS開發(fā)的高達(dá)8O項(xiàng)的業(yè)務(wù)特性（AIS在發(fā)展過程的新需求），有效的提升了ARPU值，提高了盈利能力和競爭力。只有持續(xù)管理變革，才能真正構(gòu)筑端到端的流程，才能真正職業(yè)化、國際化，才能達(dá)到業(yè)界運(yùn)作水平最佳，才能實(shí)現(xiàn)運(yùn)作成本低。其實(shí)，端到端的改革就是進(jìn)行內(nèi)部最簡單的最科學(xué)的管理體系的改革，形成一支最精簡的隊(duì)伍。建立流程化的組織，企業(yè)就可以提高單位生產(chǎn)效率，減掉了多余的組織，減少了中間層。信息越來越方便、準(zhǔn)確、快捷，管理的層次就越來越少，維持這些層級管理的人員就會越來越少，成本就下降了。按流程來確定責(zé)任、權(quán)利，以及角色設(shè)計(jì)，逐步淡化功能組織的權(quán)威，組織的運(yùn)作更多的不是依賴于企業(yè)家個人的決策。這樣循環(huán)搞多了以后，它就忘了一個還在岸上喊“逝者如斯夫”的人，一個“圣者”。所以當(dāng)企業(yè)家還具有很高威望，大家都很崇敬他的時候，就是企業(yè)最沒有希望，最危險(xiǎn)的時候。它的無生命體現(xiàn)在管理者會離開，會死亡，而管理體系會代代相傳；它的有生命則在于隨著我們一代一代奮斗者生命的終結(jié)，管理體系會一代一代越來越成熟，因?yàn)槊恳淮芾碚叨荚诮o我們的體系添磚加瓦。　　堅(jiān)持“先僵化，后優(yōu)化，再固化”的原則，引進(jìn)世界領(lǐng)先企業(yè)的先進(jìn)管理體系；堅(jiān)持“小改進(jìn)，大獎勵；大建議，只鼓勵”的原則，持續(xù)地推行管理變革；堅(jiān)持改進(jìn)、改良和改善，對企業(yè)創(chuàng)新進(jìn)行有效管理；持續(xù)地提高人均效益，構(gòu)建高績效的企業(yè)文化?！　。?）流程管理變革及企業(yè)信息化建設(shè)。通過八年的探索和實(shí)踐，公司以客戶需求為導(dǎo)向，構(gòu)筑了流程框架，實(shí)現(xiàn)高效的流程化運(yùn)作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。國外一位著名的政治經(jīng)濟(jì)學(xué)家說過，政府的責(zé)任是維護(hù)國家安全、司法公正和進(jìn)行社會管理。我認(rèn)為還是要繼續(xù)強(qiáng)化自律，因?yàn)楝F(xiàn)在我們經(jīng)濟(jì)發(fā)展還是比較混亂的。這就是政府與企業(yè)的悖論，相反相成的對立統(tǒng)一體。我們不要總是強(qiáng)調(diào)這是我的兒子，那是外面來的，未來的產(chǎn)業(yè)發(fā)生就是大進(jìn)大出，兩頭在外，在廣東的實(shí)際上就是廣東的兒子。阿聯(lián)酋是13