企業(yè)生存的41個致命傷-wenkub
2023-07-10 04:20:09 本頁面
【正文】 有的企業(yè)搞不清是發(fā)展速度需要資金支持，還是巨大的籌資機(jī)會需要規(guī)模和速度的配合。生產(chǎn)上是摳門了，把成本降下來了，但很多企業(yè)的利潤率并沒有同比增長。在通路鋪貨就會占用資金，鋪貨的量越大占用資金自然也越多。究其原因，企業(yè)回頭一算賬，除去產(chǎn)品的制造成本、廣告投入及終端促銷等費(fèi)用，利潤所剩無幾。但是，當(dāng)管理者發(fā)現(xiàn)這個問題時，很可能企業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)現(xiàn)金流問題。有些企業(yè)家的繼承人甚至沒有經(jīng)過在企業(yè)基層的鍛煉就直接占據(jù)高位，掌握企業(yè)的決策大權(quán)。中國的這一代企業(yè)家，絕大多數(shù)人都選擇讓自己的下一代來繼承企業(yè)。2005年6月，河南電視臺曝光光明乳業(yè)鄭州公司利用回收奶回爐生產(chǎn)并銷售的事件，光明乳業(yè)董事長王佳芬在第一時間接受媒體采訪時，沒有采取積極的、正面的危機(jī)公關(guān)措施化解危機(jī)，而是采取斷然否認(rèn)的態(tài)度，結(jié)果激起了更大范圍的批評和報道。企業(yè)需要情感式管理，但科學(xué)規(guī)范的現(xiàn)代管理制度才是企業(yè)一切管理的基礎(chǔ)，才是百年企業(yè)基業(yè)常青的保障。在接踵而至的榮譽(yù)面前，領(lǐng)導(dǎo)者常常會迷失自己；一是熱衷于各種社會活動，接受名目繁多的榮譽(yù)和光環(huán)，更有甚者，會因此疏于企業(yè)的具體經(jīng)營工作；二是在各種榮譽(yù)的誘惑下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者往往會以為自己能戰(zhàn)無不勝，作出一些超出企業(yè)能力范圍的錯誤投資決策。超速企業(yè)的背后必有一個強(qiáng)勢團(tuán)隊支撐。等危機(jī)完全爆發(fā)出來后，已經(jīng)沒有辦法挽救了。企業(yè)生存的41個致命傷企業(yè)波瀾壯闊，但是風(fēng)光的背后可能是暗礁重重，以下41個致命傷不得不引起重視： 企業(yè)家 一、喜歡聽好消息，錯失了發(fā)現(xiàn)企業(yè)真相的機(jī)會 當(dāng)年，八佰伴的生意如日中天，總裁和田一夫把家搬到了中國香港，并將大多數(shù)業(yè)務(wù)交給弟弟打理，他本人主要通過財務(wù)報表來了解公司的經(jīng)營狀況。 二、只有明星領(lǐng)導(dǎo)，沒有明星團(tuán)隊 華為是任正非，海爾是張瑞敏，聯(lián)想是柳傳志，TCL是李東生……每一個超速企業(yè)都對應(yīng)著一位明星企業(yè)家。僅僅以高薪或股權(quán)來回報團(tuán)隊成員，是無法滿足團(tuán)隊成員的成就感的?！ ∷摹⑶楦惺焦芾怼 ∫话愣?，民營企業(yè)在早期的發(fā)展中，由于受限于特定的環(huán)境與體制，其經(jīng)營活動總帶有若干不規(guī)范的色彩，具有某種“草根性”：管理層中親朋好友的比例較高，管理中的主觀性和隨意性傾向比較明顯。階段不同了，管理方式也應(yīng)該不同。事后光明乳業(yè)雖然發(fā)表聲明，稱生產(chǎn)回收奶的行為是“不可接受的和不可原諒的”，但到光明乳業(yè)鄭州公司恢復(fù)生產(chǎn)時，當(dāng)?shù)氐氖袌龇蓊~已不足原來的10%。其中，甚至不乏一些明顯不適合經(jīng)營企業(yè)的人選。 財務(wù) 七、一味追求銷量，忽視回款質(zhì)量 比較直觀的表現(xiàn)通常是產(chǎn)品銷量激增，在這過程中很容易出現(xiàn)虛假繁榮，主要表現(xiàn)在產(chǎn)品的銷量增加，而回款卻減少，即企業(yè)只重視產(chǎn)品是否銷出去了，卻忽視了回款是否及時到位。一旦現(xiàn)金流出現(xiàn)問題，超速成長企業(yè)的所有問題將全部爆發(fā)并被放大。難道這就是企業(yè)發(fā)展想要的結(jié)果？當(dāng)然不是！ 超速發(fā)展企業(yè)在產(chǎn)品熱賣的同時，銷售費(fèi)用同時也會激增。超速發(fā)展企業(yè)處處都張開大口要錢，鋪貨量過大，會擠占企業(yè)經(jīng)營所需的資金。原因就出在營銷成本控制上，營銷上的大手大腳把生產(chǎn)環(huán)節(jié)降低的成本抵消了。深圳萬德萊曾經(jīng)是成長企業(yè)中的佼佼者，為了登上創(chuàng)業(yè)板，在短短兩三年的時間，這家公司進(jìn)行了超常的快速擴(kuò)張，通過銀行貸款及其他借款，擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模，收購其他產(chǎn)品和公司，企圖創(chuàng)造一個實(shí)力與速度都更誘人的王國。 十三、用錢不分家，財務(wù)混同掩蓋甚至造成財務(wù)危機(jī) 由于現(xiàn)階段公司治理結(jié)構(gòu)上不規(guī)范，所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)一體，沒有建立起企業(yè)內(nèi)部投資中心、利潤中心、成本中心的三維矩陣管理模式，往往將三者在財務(wù)上混為一體，沒有分灶吃飯，造成三者的越位或者錯位，埋下財務(wù)定時炸彈。從產(chǎn)品定價、業(yè)務(wù)組合、客戶選擇、銷售政策制定到生產(chǎn)采購等一系列重要經(jīng)營決定，都需要相應(yīng)的財務(wù)數(shù)據(jù)和分析建議來支撐。在進(jìn)攻旗幟的引領(lǐng)下，企業(yè)往往會忽略年度預(yù)算計劃對風(fēng)險控制的作用?！ ∪绻话l(fā)性風(fēng)險事件發(fā)生在市道暢旺的時候，高成長企業(yè)或許可以憑其資產(chǎn)規(guī)模和營業(yè)收入的大幅增長，給市場以太平盛世的感覺。當(dāng)年三株短短幾年時間，營銷大軍達(dá)到了15萬人。其實(shí)，“鮮花”與“毒草”總是一起瘋長的。而這種有權(quán)無責(zé)、有責(zé)無權(quán)現(xiàn)象的普遍存在，無疑會讓企業(yè)的反應(yīng)速度大大降低。 十九、管理的重疊與空白 超速企業(yè)中大多采取粗放的管理方式。無論是哪種情形都會弱化企業(yè)的戰(zhàn)斗力，嚴(yán)重的可能還會使一些企業(yè)因為內(nèi)部混亂而使成本居高不下。有效率的授權(quán)是將目標(biāo)授權(quán)，而不是將做法授權(quán)。由于沒有完善的職業(yè)經(jīng)理人制度，不是企業(yè)家不想授權(quán)，而是不敢授權(quán)。2004年，中大不足千輛的銷售量竟然涉及到100多種車型，這在客車行業(yè)十分罕見。企業(yè)的抗風(fēng)險能力就很差。這個世界唯一不變的就是變化，即使這種資源永不消失，也可能在將來的某一天為競爭對手所利用。當(dāng)年三株短短幾年時間，營銷大軍達(dá)到了15萬人。其實(shí)，“鮮花”與“毒草”總是一起瘋長的。而這種有權(quán)無責(zé)、有責(zé)無權(quán)現(xiàn)象的普遍存在，無疑會讓企業(yè)的反應(yīng)速度大大降低。 十九、管理的重疊與空白 超速企業(yè)中大多采取粗放的管理方式。無論是哪種情形都會弱化企業(yè)的戰(zhàn)斗力，嚴(yán)重的可能還會使一些企業(yè)因為內(nèi)部混亂而使成本居高不下。有效率的授權(quán)是將目標(biāo)授權(quán)，而不是將做法授權(quán)。由于沒
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