【正文】 眾多球迷們生活的中心和精神追求所在，這就為球隊贊助商與顧客建立聯(lián)系、向他們推廣品牌提供了獨特的機會。庫爾尼科娃和足球明星齊達內(nèi)等，但公司贊助活動的重心卻更偏向于大型的全球體育比賽、體育組織和團隊，如奧運會、歐洲足球錦標賽和世界杯足球賽。` 經(jīng)營全部由熟悉和熱愛這項運動或具備相關市場人員專長的人組成，如德國人負責管理足球器材市場。 `f845G 路易斯 L%xv %eZY1 喬丹等一些極富潛力，且能吸引世界體育迷“眼球”的運動員作為產(chǎn)品代言人，使其品牌知名度迅速提高。當然，他們最終也設計出了一款用于慢跑的新跑鞋，他們覺得這雙鞋讓任何穿上它們的人像瘸了腿，于是就自嘲地給他取了外號叫“瘸子”。　　而一向以產(chǎn)品技術創(chuàng)新作為品牌支撐的阿迪達斯，在新產(chǎn)品開發(fā)上也遇到了問題。但事業(yè)的順利使其忽視了慢跑熱潮的興起和阿迪達斯的崛起。 {}oy6\q 達斯勒的離世使阿迪達斯失去了一位具有品牌遠見的管理者?！　∈艿侥涂说木薮筇魬?zhàn) wUv53iyn\T Ug39。通過這種品牌推廣方式，加之阿迪達斯已具有的強大市場基礎，其品牌的影響力迅速延伸至與體育運動相關的各個層面。首先，該品牌吸引了許多想出成績的運動員，這不僅是出于他們對高性能運動裝備的需要，更在于阿迪達斯的不斷革新，為選手們發(fā)揮高水平給予了技術上實質(zhì)的支持。同時，阿迪達斯與奧運選手和比賽的長期合作，使阿迪達斯得以與奧林匹克運動建立了堅實的聯(lián)系，而其他與體育無關或間歇贊助奧運會的品牌要發(fā)展這種關系是十分困難的。同時，阿迪達斯積極贊助全球性的體育盛會。 rGP=WFbT 希特勒大為光火，由于全世界對納粹德國的一致痛恨，拍攝了歐文斯穿著阿迪達斯跑鞋的奪冠照片在世界各國廣為流傳。于是阿迪又建議他可以在賽前訓練中試穿。 zB| Ga/A\ 同時，阿迪所以，在公司發(fā)展早期，阿迪達斯就將產(chǎn)品技術創(chuàng)新作為開拓市場、提高品牌知名度的動力。審視阿迪達斯的發(fā)展歷史和品牌經(jīng)營過程中的得與失，對于我國方興未艾的體育用品產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，無疑具有重要的借鑒價值。世界頂級運動品牌的發(fā)展與營銷經(jīng)歷眾所周知，阿迪達斯是當今世界著名的體育品牌之一，與耐克、銳步等品牌占據(jù)了全球體育用品消費的主要市場份額。 |q)W從初創(chuàng)到世界體育用品一流品牌—— S7pC0y “功能第一”，“給運動員最好的”是公司品牌發(fā)展的原則。達斯勒也是世界運動鞋制作領域的開先河者。　　阿迪達斯品牌揚名世界始于1936年在其本土德國柏林舉行的奧運會上。結果，使用效果使歐文斯如獲至寶，并在正式比賽中使用了阿迪達斯的釘鞋，結果他連奪四枚金牌震驚了世界。在確立世界知名體育用品品牌之后，阿迪達斯的品牌發(fā)展仍與技術革新保持著緊密的聯(lián)系?！　“⒌线_斯長子霍斯特由于奧運會在人們心中的崇高地位，使之不僅為最優(yōu)秀運動員提供大舞臺，也為各種項目所使用的運動鞋展現(xiàn)不同功能創(chuàng)造了最好機會。? ^z。其次，阿迪達斯品牌在那些登上重大比賽領獎臺的運動員身上頻頻出現(xiàn)，激發(fā)了更多潛在消費者———周末探險者和業(yè)余運動員的需要。 iO5vG7[1]u *oQ 　　1978年阿迪1989年之后的3年，阿迪達斯公司先后賣給了法國商人伯納德　　進入上世紀80年代后，阿迪達斯的金字塔品牌推廣模式開始失效。阿迪達斯被成功者常見的想法束縛了———為什么要在陌生的領域投資呢？此時的阿迪達斯認為：慢跑不是群體性或競技性運動項目，它和公司熟悉的市場不一樣———慢跑健身者不在阿迪達斯金字塔模式的三個層次消費群體中。阿迪達斯很晚才注意到跑步健身的熱潮和后來的健身運動，姍姍來遲地推出新產(chǎn)品后，產(chǎn)品的定位卻不明確，背離了品牌的核心價值。 IrG,N~wQR 而從童年一直到進入NBA打球，喬丹都是阿迪達斯品牌的崇拜者，對此阿迪達斯卻一直沒有做出反應?！　∨まD頹勢、重整旗鼓———實施新的品牌策略 ] UJqu 特雷福領導，在他擔任首席執(zhí)行官之前，阿迪達斯已經(jīng)雇傭了曾經(jīng)在阿迪達斯任職的羅伯　　1991年和1992年間，阿迪達斯的品牌發(fā)展策略發(fā)生了巨大的變化。這種以具體的體育項目為核心的經(jīng)營管理方式，有助于阿迪達斯人員時刻把握該體育項目的發(fā)展動態(tài)，杜絕再次發(fā)生八十年代時對市場變化反應遲緩的情況?！　∨c此同時，阿迪達斯還對贊助策略進行了調(diào)整———贊助活動著重于運動隊和體育盛會。這一策略使阿迪達斯將自己與最激動人心的盛會聯(lián)系在一起。 sLDuC 　　經(jīng)過數(shù)年品牌發(fā)展策略革新，阿迪達斯終于打了一個漂亮的翻身戰(zhàn)。令人驚訝的是，2002年彪馬在美國的廣告經(jīng)費僅為390萬美元，而同年，耐克的廣告支出為1億2000萬美元，銳步的支出為4530萬美元。}/U s|fCL |gBN$cH$ 2002年美國運動服飾市場總值78億美元，而彪馬的銷量同比增長了48%，達到1億2100萬美元?！　〖~約Wells Farg o有價證券投資公司董事總經(jīng)理約翰dm SFx0 在此之前，彪馬的營銷計劃循規(guī)蹈矩，除了那個小小的美洲豹Log o，絲毫看不出這個品牌和耐克、阿迪達斯的區(qū)別，經(jīng)銷商也是把同樣的產(chǎn)品擺放在了不同的銷售終端上。dHyTpm 思維態(tài)度和生活方式是影響彪馬消費者最重要的因素，創(chuàng)造一種屬于彪馬的、獨特的品牌態(tài)度也是我們品牌營銷的核心。//n~!86amp。其中，最先嘗試者”%，他們一般都是某一個市場或領域的“意見領袖”，可以幫助將品牌或產(chǎn)品推薦給“從眾者”和“落后者”?！　∑放乒芾砜偙O(jiān)博特倫表示，彪馬并不是按照價格來區(qū)分品牌的產(chǎn)品線，而是考慮，哪些產(chǎn)品是“為最先嘗試者設計的”，哪些是“為從眾者設計的”，為“最先嘗試者”設計的產(chǎn)品更具有超前和時尚的概念。hF ” ]]\T:WO[ 特林頓合作，推出專門為女性瑜珈運動設計的Nuala系列，在西方掀起了一股練習瑜珈的熱潮。 `q3{e 1993年彪馬虧損達3200萬美元，在巨大的壓力下，Zeitz只能采取裁員和削減營銷費用等精簡節(jié)約的措施。跟競爭對手在大眾廣告和宣傳上大手筆的投入不同，彪馬公司把有限的營銷經(jīng)費投入到了低價而有創(chuàng)意的游擊營銷活動上。O 限量生產(chǎn)的產(chǎn)品被很多收藏愛好者追捧，每雙鞋的價格炒到了250美元，有的作品還被倫