【正文】 力用在了制造罪惡上，殺害700萬猶太人的命令就是由他下的，這一行為是由他的價(jià)值觀決定的。此項(xiàng)調(diào)查結(jié)果是客觀真實(shí)的，是受中國傳統(tǒng)文化基因影響的。第三是自我定位：也就是應(yīng)聘者的職業(yè)規(guī)劃。比如貝多芬在十幾歲就能作曲，朗朗能成為著名的鋼琴家，這不僅與后天的教育有關(guān)，更與先天的特質(zhì)密切相關(guān)。三、行為原因的分層模型行為原因的分層模型】David C. McClelland認(rèn)為：人的行為是由人的動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、態(tài)度、自我概念這些原因所導(dǎo)致的，但是這些原因有些是容易觀察到的，有的就像冰山下的巨大體積的冰塊是觀察不到的。二、冰山模型與勝任素質(zhì)（三）廣泛應(yīng)用這個(gè)模型很早已經(jīng)被世界諸多政府、教育機(jī)構(gòu)還有跨國公司所采用，而中國是引進(jìn)此項(xiàng)模型非常晚的一個(gè)國家。隨后他們又訪談了大量業(yè)績一般的外交官，他們發(fā)現(xiàn)業(yè)績一般的外交官的行為模型和業(yè)績優(yōu)秀的外交官的行為模式是不同的，而且存在很大差距。而對(duì)于勝任素質(zhì)模型的由來，則可以追溯到美國國務(wù)院在選拔外交官，按照其原有的性向測試和智力測驗(yàn)的選拔方式選擇出的外交官，實(shí)際業(yè)績和面試時(shí)的結(jié)果不太一致，這引起了美國國務(wù)院的關(guān)注和質(zhì)疑。管理大師彼得勝任素質(zhì)模型】這是企業(yè)文化層面上的勝任素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的一個(gè)體現(xiàn)?？茖W(xué)的選人觀其實(shí)就是符合本企業(yè)客觀發(fā)展規(guī)律的選人的理念思想和標(biāo)準(zhǔn)；是企業(yè)文化核心的重要的組成部分；是企業(yè)選人工作的一個(gè)總的指導(dǎo)思想；也是對(duì)企業(yè)長期實(shí)踐過程中形成的人才管理思想的一個(gè)提煉和總結(jié)。（三）聯(lián)想的選人原則聯(lián)想的選人原則是：第一要找具有上進(jìn)心強(qiáng)的人；第二個(gè)就是悟性要強(qiáng)，并且候選人不要高估自己，在和人交流的時(shí)候能夠迅速地把別人的優(yōu)勢和特長能夠變?yōu)槲宜小０?、企業(yè)成功做法中層管理崗位：才可以大于德；u然而在現(xiàn)實(shí)社會(huì)中，德才兼?zhèn)涞娜瞬欢?，那么在選人的過程分為三種情況：u人力資源管理功能體系發(fā)展趨勢圖】作為一個(gè)出色的人力資源規(guī)劃師招聘工作已經(jīng)成為各級(jí)管理者的第一項(xiàng)工作，但是隨著宏觀環(huán)境發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營狀況的改變，現(xiàn)代企業(yè)的招聘選人工作的發(fā)展趨勢也會(huì)有所變化，具體發(fā)展趨勢如下圖：對(duì)現(xiàn)代的科學(xué)的招聘測試技術(shù)和方法、招聘選人的流程體系的需要在企業(yè)人力招聘過程中顯得極為迫切?！景咐?】蒙牛集團(tuán)曾因在招聘的時(shí)候，沒有很好測試出候選人能否長期工作，導(dǎo)致集團(tuán)中有幾個(gè)事業(yè)部較高的離職率，這些離職的人員在入職時(shí)只是將蒙牛集團(tuán)作為一個(gè)過渡，而不是在企業(yè)相對(duì)穩(wěn)定的工作。對(duì)比以上兩個(gè)公司老板的做法可以看出：招聘一定是要合適的時(shí)間為合適的崗位找到合適的人選。這主要是因?yàn)?，這個(gè)人力資源總監(jiān)的經(jīng)驗(yàn)是在高度流程化、標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)環(huán)境下積累起來的，其原來所在企業(yè)的發(fā)展階段和現(xiàn)狀與這個(gè)企業(yè)的現(xiàn)狀和發(fā)展階段是不匹配的。三、招聘選人定義及目的新的解讀（什么是“適者適崗”？）KPI一定要給人力資源部，但是在專業(yè)的勝任素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)方面出現(xiàn)問題，KPI一定要給用人部門。（二）對(duì)選人的基本認(rèn)識(shí)選人合格率作為考核人力資源管理部門的KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）。韋爾奇曾經(jīng)說過這樣一句話：30年前，我選人的成功率為50%，30年后，也只不過提高了30%，仍然有20%的失敗率。人選錯(cuò)了，后續(xù)的工作就都錯(cuò)了，損失成本是不可估量的。建立招聘的標(biāo)準(zhǔn)體系（下）這是人力資源管理工作中最大的一個(gè)困惑。在這樣的調(diào)查結(jié)果下，該公司為了避免以后此人對(duì)公司的不利影響便沒有錄用他。調(diào)查的過程主要是向其原來的工作單位人力資源總監(jiān)咨詢。（三）沒有嚴(yán)密地招聘流程，或者是沒有嚴(yán)格的遵行招聘的流程。目前多數(shù)企業(yè)在招聘的過程中，不僅缺乏這方面的認(rèn)識(shí)，也缺乏考察這方面的方法，也尚未建立和運(yùn)用職位的勝任素質(zhì)模型。李老板漸漸地察覺到了這個(gè)苗頭，他本想多觀察一下胡立的表現(xiàn)之后會(huì)漸漸地分權(quán)的，因此剛剛合作確定不能全部放權(quán)。讓胡立組建房地產(chǎn)公司并任命其擔(dān)任總經(jīng)理，接下來就是確立集團(tuán)總部與房地產(chǎn)公司的管理模式問題及授權(quán)分權(quán)問題，公司決定工程項(xiàng)目招投標(biāo)的財(cái)務(wù)控制權(quán)不給予下放，仍然由公司總部控制?！景咐?】某房地產(chǎn)投資集團(tuán)由于缺少合適的項(xiàng)目經(jīng)理，而導(dǎo)致項(xiàng)目延期，為企業(yè)帶來嚴(yán)重的損失，該集團(tuán)的李老板甚是苦惱，便加大對(duì)人才招聘的力度，最終在人力資源總監(jiān)的配合下通過各種渠道招聘到了一個(gè)具有成功的房地產(chǎn)項(xiàng)目操盤經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目總經(jīng)理胡立。近幾年就業(yè)問題日益突出，在每年的招聘會(huì)上，場面都極其火爆，這也都成為眾多新聞媒體報(bào)道的重點(diǎn)。建立一個(gè)完整的招聘體系需要四步：第一步就是要形成人才官隊(duì)伍；第二步就是要開發(fā)內(nèi)部選拔人才和外部招聘的方法和工具箱；第三步是要逐步構(gòu)建人才測評(píng)體系和評(píng)價(jià)中心，是整個(gè)招聘過程有組織和系統(tǒng)保證；第四步要強(qiáng)化選人、育人和留人。言建立招聘的標(biāo)準(zhǔn)體系（上）【案例1】引子案例一：在中國經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的大背景下，某企業(yè)以每年30%～50%的速度快速增長，員工人數(shù)也增至1000多人，當(dāng)該企業(yè)的老板將注意力由市場運(yùn)營轉(zhuǎn)向企業(yè)的人員管理時(shí)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)有的員工并非企業(yè)真正需要的人才，嚴(yán)重影響了企業(yè)的資源配置。這四步是企業(yè)選人、用人的完整過程，是推動(dòng)員工將能力轉(zhuǎn)變成績效的價(jià)值實(shí)現(xiàn)過程。建立有效的招聘體系的第一步是要建立標(biāo)準(zhǔn)的體系，那么在企業(yè)進(jìn)行人員選擇時(shí)，首先要符合企業(yè)文化層面上的勝任素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，這就要先明確企業(yè)的核心價(jià)值觀和企業(yè)精神。這體現(xiàn)了人才競爭日益激烈，但同時(shí)也為企業(yè)的人力資源管理帶來了兩個(gè)難題：（1）通過何種渠道接觸這些人才，也就是如何選擇招聘渠道？（2）運(yùn)用什么樣的招聘方法和技術(shù)將合適的人才招聘到企業(yè)當(dāng)中，并分配適當(dāng)?shù)膷徫?？我國目前普遍存在的一個(gè)問題是人才與企業(yè)需求是錯(cuò)位的，即人才找不到合適的企業(yè)，企業(yè)又招不到合適的人才，因此企業(yè)在招聘時(shí)要制定出行之有效的招聘戰(zhàn)略，使招聘工作更加高效。當(dāng)時(shí)聘任胡立的主要原因是認(rèn)為其解決實(shí)際問題的能力強(qiáng)并且有成功的個(gè)案，非常適合企業(yè)目前所處的階段。房地產(chǎn)公司的人事和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由集團(tuán)總部分派。接下來三個(gè)月，胡立都是在鬧情緒，沒有投入工作，讓企業(yè)付出了工程項(xiàng)目三個(gè)月停滯的代價(jià)、期間的人工成本等各種損失不可估量。案例引發(fā)的思考：這是一個(gè)中高級(jí)管理人員選拔的失敗案例，李老板在招聘胡立是存在什么樣的問題？在選拔人才是究竟應(yīng)該考察哪些方面？從哪些緯度、哪些角度和哪些方面來考察才是正確的？案例解讀：招聘過程中存在的四個(gè)問題（一）在招聘選人的時(shí)候經(jīng)常犯的第一個(gè)錯(cuò)誤就是沒有科學(xué)的選人思想、原則和標(biāo)準(zhǔn)。職位的勝任素質(zhì)模型，只要用來衡量某個(gè)崗位需要什么樣的勝任素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。在企業(yè)決定錄用某人員之前，一定要做背景調(diào)查?！景咐?】某集團(tuán)下屬物業(yè)公司在熟人的介紹下敲定了總經(jīng)理人選，但是該公司的人力資源總監(jiān)本著職業(yè)的態(tài)度對(duì)此人選做了40分鐘的行為面試，面試完之后，這位人力資源總監(jiān)得出兩個(gè)結(jié)論：一是他的能力能夠勝任物業(yè)公司總經(jīng)理的崗位，二是這個(gè)人的道德水平一般。得到的結(jié)果是：此人很有能力，在其在本單位工作的三年期間，為本公司建立了管理的標(biāo)準(zhǔn)體系、制度和機(jī)制。因此，在招聘選人工作中如何開發(fā)這種測評(píng)的技術(shù)工具和方法便成為一項(xiàng)任重而道遠(yuǎn)的工作和任務(wù)。二、對(duì)選人工作重要性、風(fēng)險(xiǎn)性的全面認(rèn)識(shí)比如某員工在進(jìn)入企業(yè)短期內(nèi)便離職，其留下工作很難在短期內(nèi)就有人接手，這會(huì)造成生產(chǎn)效率的下降。這位被稱做是“全球第一CEO”的管理者在選人的過程中都有20%的失敗率，更何況一般的人力資源管理者。在實(shí)際執(zhí)行過程中，關(guān)鍵的績效考核指標(biāo)KPI不能完全給人力資源部，因?yàn)樽罱K做出錄用決策的不僅僅是人力資源部，而還有用人部門。選“對(duì)”人是用“好”人前提，如何把好“選人關(guān)”？這是首要挑戰(zhàn)。（一）招聘是在合適的時(shí)間為合適的崗位尋找到合適的人選因此，其原有的經(jīng)驗(yàn)很難在現(xiàn)有企業(yè)中發(fā)揮很好的作用，對(duì)于企業(yè)層出不窮的新問題，其可能會(huì)束手無策。某位在外資企業(yè)工作10年的人力資源經(jīng)理辭職，到一家中型的民營集團(tuán)公司做人力資源經(jīng)理。作為職業(yè)經(jīng)理人不要試圖去改變企業(yè)，而是要調(diào)整自己去適應(yīng)企業(yè)。五、招聘選人的基本公式招聘選人的基本公式】【圖表七、建立企業(yè)文化層面上的勝任素質(zhì)（一）中興通訊選聘一流人才的標(biāo)準(zhǔn)中興通訊在中國通訊行業(yè)中名列前茅的，此行業(yè)技術(shù)更新?lián)Q代比較快，對(duì)于人才的要求較高。（二）蒙牛集團(tuán)的選人標(biāo)準(zhǔn)蒙牛集團(tuán)的企業(yè)文化手冊中寫著：有德有才的人，破格錄用；有德無才的人，培養(yǎng)使用；有才無德的人，限制使用；無德無才的人，堅(jiān)決不用。如果一個(gè)人的個(gè)性強(qiáng)到了連外力打都難以打破的情況下，這個(gè)人是沒有發(fā)展前途的。在實(shí)際操作中，這一標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該用文字固化下來。萬科的選人原則也是德才兼?zhèn)?，以德為先，并且注重一個(gè)人的創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)能力、團(tuán)隊(duì)合作，并且要求職業(yè)經(jīng)理人是理性的這都是萬科的選人的總的標(biāo)準(zhǔn)原則。如何設(shè)計(jì)有效的選人標(biāo)準(zhǔn)（上）【圖表一、職位勝任素質(zhì)模型的由來德魯克說過這樣一段話：與我們的優(yōu)勢一樣，如何做事是個(gè)人的個(gè)性，無論個(gè)性是自然形成的還是后天培養(yǎng)的，它必定是在我走向工作崗位前早已成型的東西，我們可以修正它，但不可能扭轉(zhuǎn)它。正當(dāng)此時(shí)，美國心理學(xué)家David C. McClelland發(fā)表的《基于勝任特征而非智力》的文章引起了他們的關(guān)注。之后又推測出了業(yè)績一般的外交官具備的一般的素質(zhì)特征，這便形成了美國外交官的勝任素質(zhì)模型。此項(xiàng)模型為企業(yè)招聘選人工作、培訓(xùn)工作、業(yè)績考核提供了一個(gè)很好的方法和工具，在實(shí)際工作中運(yùn)用的較為廣泛。水面下巨大體積的冰塊成就了飄浮在海洋上的冰山一角的美麗畫面，正是這一畫面使David C. McClelland想到了人的行為原因的分層，也就是人的行為原因的分層模型：【圖表比如，一個(gè)人的形象氣質(zhì)可以觀察到，但是對(duì)于一個(gè)人的價(jià)值觀追求、核心動(dòng)機(jī)、需求、期望以及職業(yè)定位等則很難觀察到。首先是人格特質(zhì)：在招聘選人的時(shí)候第一步就是要考察這個(gè)緯度，這部分是與生俱來的潛質(zhì)。所以在招聘選人的時(shí)候，最重要的是要了解的職位屬性，并在此基礎(chǔ)上找與這個(gè)職位屬性相匹配的人格特質(zhì)。如果招聘企業(yè)不能為其提供這樣的機(jī)會(huì)和平臺(tái)的話，那么應(yīng)聘者則可能會(huì)辭職。因此在招聘面試時(shí)應(yīng)測試候選人的職業(yè)規(guī)劃，并分析企業(yè)能否為其提供發(fā)展機(jī)會(huì)。由此可以看出，如果一個(gè)人的價(jià)值觀是錯(cuò)誤的話，那么他的能力越大，他的破壞力和反作用力就會(huì)越大。在實(shí)際的運(yùn)用當(dāng)中，要把一個(gè)人放在過去的工作環(huán)境中，根據(jù)他的工作行為結(jié)果來推測他所具備的素質(zhì)，在此基礎(chǔ)上與職位所要求的素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)比，從而判斷此人是否適應(yīng)職位要求。在實(shí)際工作中，績效不僅受到個(gè)人行為的影響，還受到其他若干因素影響，比如組織架構(gòu)、企業(yè)內(nèi)部可提供資源、領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格等。冰山下一個(gè)人的職業(yè)素養(yǎng)直接形成了人的行為，那么人的這種能力素質(zhì)一定是表現(xiàn)在日常工作中的關(guān)鍵行為，并且這種關(guān)鍵的行為能夠產(chǎn)生一種績效。5倒冰山的模型揭示了人的行為是怎么產(chǎn)生的，行為又是怎么導(dǎo)致績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略。【案例1】某一剛剛完成重組的信托企業(yè)提出了打造中國第一品牌信托投資公司的口號(hào)，為實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標(biāo)，確定了首先從組建優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)開始的戰(zhàn)略。同時(shí)該公司又是在對(duì)幾個(gè)企業(yè)重組合并基礎(chǔ)上建立起來的，來自不同企業(yè)的員工就增加了人力資源管理工作的復(fù)雜程度。第二該企業(yè)是兼并了幾家國有企業(yè)而成立的，其人事關(guān)系非常復(fù)雜?！景咐?】某家資產(chǎn)管理公司招聘新總經(jīng)理，這位總經(jīng)理將主要從事收購兼并工作。細(xì)化來看，這項(xiàng)能力需要具備以下幾方面的表現(xiàn)：第一是能以外交策略和圓熟的手段應(yīng)付麻煩的人和緊張的局面；另一個(gè)行為表現(xiàn)是能發(fā)現(xiàn)潛在的沖突，并能有效的解決沖突，在此基礎(chǔ)上促使分歧逐步減少。定義1：用行為方式來定義和描述員工完成工作需要具備的知識(shí)、技能等特質(zhì)，通過對(duì)不同層次的定義和相應(yīng)層次的具體行為的描述，確定核心能力的組合和完成特定工作所要求的熟練程度。第四講這個(gè)勝任素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)之一要具有親和力；第二要有服務(wù)精神；第三還要有同理心，同理心是指能夠站在客戶的角度思考問題。服務(wù)精神可以分為四個(gè)級(jí)別：u二是主動(dòng)的服務(wù)；u四是有求不應(yīng)。候選人具備了這些特質(zhì)之后才有可能成為優(yōu)秀的銷售人員。這一勝任素質(zhì)必將要落實(shí)到行為的描述上。人際溝通能力強(qiáng)的人也可以分為兩個(gè)級(jí)別：u第二級(jí)別就是傾聽之后能夠回應(yīng)他人。勝任素質(zhì)模型是構(gòu)建人力資源管理系統(tǒng)的基石與起點(diǎn)，是選人的基點(diǎn)、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、依據(jù)，以能力、素質(zhì)來設(shè)計(jì)行為面試問卷。如何開發(fā)：uu根據(jù)候選人的典型行為推測他具備什么的素質(zhì)，這是基于行為事件的一個(gè)訪談，此外還有這樣的一個(gè)能力可以滿足現(xiàn)在的崗位勝任素質(zhì)要求。影響力，你的建議能夠影響你的上司的決策、能夠影響同級(jí)又能夠影響下級(jí)u團(tuán)隊(duì)合作，要具有團(tuán)隊(duì)合作的素質(zhì)u主動(dòng)性u(píng)自信u信息收集能力u概念式思考厲以寧曾講中國企業(yè)家應(yīng)具備四個(gè)方面的素質(zhì)：第一，企業(yè)家一定要有眼光；第二，要有魄力；第三，要具有組織能力；第四，要有一定的責(zé)任心和社會(huì)責(zé)任感。7韋爾奇曾經(jīng)說過管理就是溝通、溝通再溝通。實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)的方法：首先就是能夠給員工分配具有挑戰(zhàn)性的工作；其次是能夠科學(xué)的客觀的評(píng)價(jià)工作效果；第三還要關(guān)心員工的職業(yè)生涯，并為其提供發(fā)展機(jī)會(huì)。一、人才測評(píng)及其主要方法介紹在實(shí)際的招聘過程中多采用半結(jié)構(gòu)化面試，就是標(biāo)準(zhǔn)化試題和實(shí)際性問題同時(shí)進(jìn)行。此種方法對(duì)于銷售人員、管理人員、培訓(xùn)師、公關(guān)關(guān)系人員等職位的招聘都可以使用。測試者對(duì)每個(gè)被試者在討論中的表現(xiàn)進(jìn)行觀察，考察其在自信心、口頭表達(dá)、組織協(xié)調(diào)、洞察力、說服力、責(zé)任心、靈活性、情緒控制、處理人際關(guān)系、團(tuán)隊(duì)精神等方面的能力和特點(diǎn)。但是，在最后一輪面試中采用無領(lǐng)導(dǎo)小組測試方法，每6～8人一個(gè)小組，每個(gè)小組給出一個(gè)問題由大家討論，而這個(gè)候選人憑借其高智商直奔問題本質(zhì)，但是，在接下來的小組討論中，他表現(xiàn)的極其恃才傲物，對(duì)于其他成員視若無物。這是面試過程中的幾項(xiàng)基本標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際情況做相應(yīng)的增加或者減少。在設(shè)計(jì)面試題目時(shí)，注意以下兩個(gè)問題：第一是設(shè)計(jì)問題時(shí)要考慮職位所要求的通用的能力素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、專業(yè)的勝任素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)以及企業(yè)文化層面上的勝任素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)；第二在設(shè)計(jì)面試題目的時(shí)候一定要使用STAR工具，也就