【正文】 款起到了一定的作用，但是，直接停工的手段，是一種粗暴的管理方式，我方卻默許了，幸好沒有造成嚴重后果。規(guī)模比較大的項目，各分部分項工程同步施工的情況比較多，但是可能其中某項分項工程的完成與否會直接影響到后續(xù)工程的施工，進而影響整個施工進度，甚至造成窩工。后期沒有辦法，我方專門安排人員進行安排，每天下班前統(tǒng)計第二天需用塔吊情況，再與勞務(wù)協(xié)調(diào)安排司機人數(shù)和到場時間。反應(yīng)出的問題和不足：，沒有注重公司誠信，基本以利益為主要驅(qū)動；，缺少長久打算；施工過程中，攪拌機、塔吊、施工電梯等機械全部由勞務(wù)負責安排。另外，地下室共計換了三個樓棟長，經(jīng)過三次交接（實際并未交接）包括圖紙在內(nèi)的很多資料，現(xiàn)任樓棟長都沒有。另外，在這個項目施工過程中，很多工作都是甲方催的時候，我們就安排人上，建設(shè)單位為什么催我們？反應(yīng)出的問題和不足：，上級對下級沒有足夠的信任和交流，樓棟長為所轄區(qū)域的第一責任人，如果遇到問題，必須首先詢問情況，然后協(xié)商工作安排；，我們沒有組織進行保護，完全是工人自己對自己的成果保護，效果極差；，很多能提高管理技術(shù)、籠絡(luò)人心、提高自我的細節(jié)方面都被忽略了；4. 建設(shè)單位對我們技術(shù)、管理、協(xié)調(diào)能力的不信任，而我們也沒有為此做過總結(jié)。我們項目從開工初，因為經(jīng)驗和時間關(guān)系，沒有制定詳細的管理辦法，基本都是中途發(fā)現(xiàn)問題，然后總結(jié)歸納并在會議上宣布，但是，所有過程中增加的管理辦法全部沒有歸檔，后期也就不了了之了。會后，勞務(wù)管理人員依然不知道會議內(nèi)容，僅憑自己的主觀臆斷行事?，F(xiàn)場管理現(xiàn)場管理是一個項目更好更快推進的前提，管理職能分為目標、計劃、實行、檢饋、控制、調(diào)整六項基本職能，加之人力、組織、領(lǐng)導(dǎo)三項人的管理方面的職能，系統(tǒng)地將管理分為九大職能，作為國家大型公司，應(yīng)該盡快形成一套自己的切實可行的高效的現(xiàn)場管理條例。而對于項目管理上，對外缺少氣勢，對內(nèi)缺乏威信。施工日志從預(yù)算層面來說，施工日志中可以詳細記載完成一定工程量所需要的人工、材料、機械的數(shù)量、完成的工程量以及施工周期，這部分資料可以為以后類似項目招投標時提供預(yù)算的第一手資料，真實詳細的數(shù)據(jù)可以為以后招標文件提供強有力的支持，是本項目結(jié)算的重要資料，也是項目中控制進度的可尋性資料。另外，項目中后期，因為和鋪裝單位同時施工，12樓所用的磚和沙等材料沒有運輸?shù)缆?，影響工期不能推進。反應(yīng)出的問題與不足：，我們沒有施工依據(jù)可循，而本項目中，圖紙中也出現(xiàn)了很多問題；，現(xiàn)場缺少有經(jīng)驗的老師進行指導(dǎo)，最基本的體現(xiàn)是罰款單語言組織不到位，都沒有人進行指導(dǎo)；，很多中途制定的規(guī)定沒有形成書面的東西，從而無法長期的執(zhí)行；，基本上沒有什么管理依據(jù)，而跟分包的合同中，對現(xiàn)場管理的約定很少，有的部分內(nèi)容也很籠統(tǒng)，基本不能作為現(xiàn)場管理依據(jù)。整個過程中，建設(shè)單位對同一個地方進行多次修改，偶爾出現(xiàn)沒有指令單，還無理要求我們配合工作，多次打亂我方的施工計劃，造成我們經(jīng)常處于混亂中。雖然本項目是我們公司轉(zhuǎn)型后的第一個項目，但是在項目實施中，很多方面都進行了嘗試，過程中發(fā)現(xiàn)問題就會馬上采取措施補救，現(xiàn)場的每一個人都得到了一定的鍛煉機會。另外，作為一個剛剛工作一年多的新人而言，我覺得類似于這樣的交流會議應(yīng)該經(jīng)常召開，從而發(fā)現(xiàn)團隊的不足并討論出解決方案。也有部分章節(jié)因為很多情況描述反映的只有一兩個問題，那么中間的問題和不足的總結(jié)就統(tǒng)一編排在章節(jié)后面了。文件匯總期間，由我（****）主要負責，**和**參與完成。因為大家發(fā)給我的稿子內(nèi)容和會議上說的內(nèi)容有所出入，而有的稿子能明顯看出來是把一些內(nèi)容取消了之后發(fā)給我的，而參與匯總的人員不能完全理解每個人的所要表達的內(nèi)容，所以匯總時間拖了很久。而在整片總結(jié)中，不同的章節(jié)，可能會有相同的情況描述，但是因為章節(jié)主題不一樣，所以表現(xiàn)出的問題略有不同。雖然此次總結(jié)會議的效果暫時無法表現(xiàn)出來，但是我相信，在今后的工作中，它對我們這個團隊的成長，一定會有巨大的推動作用。（其他的一些細節(jié)滲透在后面的章節(jié)之中）前期準備項目的前期準備工作是一個非常重要的過程，但是一般，不同的項目有不同的要求，本項目一方面由于準備時間倉促，一方面由于經(jīng)驗不足，導(dǎo)致前期準備并不充足，所以在施工過程中，管理，質(zhì)量控制，施工，資料等各方面都不盡人意。反應(yīng)出的問題與不足：，導(dǎo)致我方處在非常被動的位置；，我們的人員調(diào)動較大，使我方與建設(shè)單位領(lǐng)導(dǎo)氣勢上出現(xiàn)不平等，建設(shè)單位的無理要求沒有人反駁。我們不了解當?shù)匕惭b門的凈空尺寸，勞務(wù)說按照圖紙尺寸高增5cm，寬增4cm，因為我不知道，沒有了解過當?shù)厣踔寥珖遣皇嵌际沁@樣，就按照勞務(wù)說的這樣做了，最后防火門單位，門的做法是按照圖紙高小4寬小3，導(dǎo)致防火門收口工程量變大。反應(yīng)出的問題與不足：，現(xiàn)場排水沒有規(guī)劃，現(xiàn)場道路如果沒占用，沒有應(yīng)急道路。在可靠性研究報告批準后，前期預(yù)算就作為設(shè)計任務(wù)下達的投資限額，對初步設(shè)計概算起控制作用，并作為獎金籌措及向銀行貸款的依據(jù)。，對建設(shè)單位權(quán)利要有所約定，尤其在以后3P項目中，要有保護自己權(quán)益措施和準備；，施工組織設(shè)計一般寫的比較粗略，在中標之后，項目負責人應(yīng)該盡快組織人員，結(jié)合前期投標的施工組織設(shè)計，做出更加詳細的全面的施工組織計劃；，管理制度內(nèi)容主要包括：安全管理，質(zhì)量管理，進度管理，材料管理，人員管理，機械管理，罰款制度等。以下是本項目中在管理方面出現(xiàn)的問題。反應(yīng)出的問題和不足：，沒有形成會議紀要；，自由散漫，對會議不重視，領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)玩手機等情況后未及時制止，導(dǎo)致散漫之風蔓延；，會議上經(jīng)常出現(xiàn)與勞務(wù)商量的口吻，導(dǎo)致處理現(xiàn)場問題，不能當機立斷，做出有效的決策。例如，施工日志的編寫，現(xiàn)場統(tǒng)計表都沒有堅持到底。工序交接是不同單位一個工序完成之后一種檢查接收進入下一個工序的過程，而現(xiàn)場，我們與防水單位的交接辦理得最多，過程中基本上都比較順利，但是過程中偶爾會出現(xiàn)，本來計劃兩天交接，但是因為沒有關(guān)注天氣，導(dǎo)致我們剛剛清理完成的板面，因為下雨原因，導(dǎo)致要重新清理，不經(jīng)要清理水，還要清理雨水中攜帶的泥漿，嚴重的時候，還要負責用水進行沖洗。反應(yīng)出的問題和不足：，沒有按照要求做好交接，且沒有人監(jiān)督；，自己管理的部位，自己最清楚工序和施工重點，個人休假前幾天，做好自己不在現(xiàn)場時的工作安排，全部紙質(zhì)化或在圖紙上進行標注，并帶領(lǐng)交接人到現(xiàn)場進行交接，這樣的交接隨手就做了，但是現(xiàn)場實際很少人做。二次結(jié)構(gòu)抹灰工序中，因為攪拌機破舊，經(jīng)常需要維修，過程中我方要求昌旭勞務(wù)更換攪拌機，勞務(wù)方分包人員（老胡）一再推脫，導(dǎo)致進度減慢。施工電梯的使用，在后期，各分包陸續(xù)開始施工，需要用施工電梯，施工電梯司機除了自家的材料，其他家全部拒拉，甚至公開向其他分包單位要錢，給錢就拉沒錢就不拉，前期我方還給予勞務(wù)方壓力，避免此現(xiàn)象出現(xiàn)，后期因為人員流失，勞務(wù)方協(xié)調(diào)不出新的司機來，不得已，我方也默認了那種行為。****項目，正好是一個有多個分包單位的工程，但是，實際現(xiàn)場工作中，各分包隊伍，“各自為政”，自顧自地施工，相互之間缺乏良性溝通，出現(xiàn)問題了才碰面，然后一頓討論與爭吵，完全不能解決問題，整個現(xiàn)場從工序銜接到現(xiàn)場施工都混亂不堪反應(yīng)出的問題與不足：，我們管理人員缺少大局觀。而后期，管理中，我方也采用這個種模式進行管理，哪里有質(zhì)量問題，如果勞務(wù)拒絕整改，我們也經(jīng)常下達停工令，一般，如果發(fā)生質(zhì)量不達標的情況，我們先對施工人員進行技術(shù)交底再教育，其次給予經(jīng)濟處罰，再者對施工班組長進行約談，要求勞務(wù)公司撤換施工手藝不達標的施工人員，最終目標是對之前出現(xiàn)的質(zhì)量問題進行整改，如果涉及到重大安全隱患問題的或者堅決不整改的，才要求停工整改的。而現(xiàn)場給分包單位下達的指令單，沒有結(jié)合現(xiàn)場其他樓棟的實際情況，各自為政，導(dǎo)致現(xiàn)場工序安排混亂。例如，由于技術(shù)員在現(xiàn)場施工時，忽略了排煙圖，造成大量的風井洞口忘了預(yù)留。有的資料模棱兩可，對材料的使用率，人數(shù)需求，等等問題忽略，最后結(jié)算只能憑空想象。反應(yīng)出的問題與不足：1. 我方技術(shù)管理人員沒有對技術(shù)交底的重要性引起足夠的重視，往往把技術(shù)交底當作是一份差事，使得技術(shù)交底形式化，簽字應(yīng)付差事，更有甚者，會出現(xiàn)代簽的情況；2. 技術(shù)交底沒有結(jié)合樣板和現(xiàn)場情況進行全面細致的講述，使操作人員敏銳的抓住工程施工的技術(shù)員求；施工進入二次結(jié)構(gòu)施工期間，現(xiàn)場在4東側(cè)做了砌筑、抹灰、構(gòu)造柱、保溫的樣板，樣板從施工質(zhì)量到施工工藝完全符合規(guī)法要求，但是樣板僅僅是樣板，最后也流于形式，技術(shù)交底從來沒有到樣板處進行技術(shù)交底，指導(dǎo)工人該怎樣施工。樓上其他部位，單個房間裂縫超過30米的，有8個，超過20米的有44個。地下室從澆筑完成，地面就一直積水，負三層柱子周圍出現(xiàn)很多繞柱裂縫，地面上出現(xiàn)很多順長裂縫，負三層剪力墻上后澆帶澆筑完成，底部有一半在漏水，甚至有負二層剪力墻上后澆帶澆筑完成，都有底部漏水的；，防護措施做的不到位，導(dǎo)致建渣，泥漿流到后澆帶里面，后期澆筑后澆帶，沒有清理干凈，后澆帶邊緣被泥漿包裹，沒有進行踢打?qū)е仑撊龑拥孛嫔虾鬂矌仓瓿?，后澆帶新舊混凈土交接的地方，多處滲水。樓四層，做完回填澆筑完混凝土之后，發(fā)現(xiàn)四層電梯井內(nèi)漏水，原因是四層結(jié)構(gòu)施工縫除混凝土不夠嚴密導(dǎo)致漏水，經(jīng)過修補，依然在漏水。項目總工程師不僅要具備技術(shù)業(yè)務(wù)、技術(shù)管理、科技開發(fā)等工程師的基本能力，更要強調(diào)對工程項目及工程技術(shù)人員的協(xié)調(diào)、組織管理的領(lǐng)導(dǎo)能力。，嚴格要求施工人員按規(guī)范進行施工，施工過程中加強管控，頭沒起好，施工過程就沒法管控，****項目就在“對勞務(wù)人員的管理上，頭沒起好，導(dǎo)致我們的管理工作無法展開”；，如果有類似的分包單位較多的施工項目中，無論是建設(shè)單位提出的不符合圖紙要求和規(guī)范要求的變更，其他分包單位實施的不符合圖紙要求和規(guī)范的工序，我們要做好規(guī)避責任的措施，比如交接單的簽字確認，拍照，錄視頻等等?？梢娀A(chǔ)的重要性。反應(yīng)出的問題與不足：，對后期的施工沒有起到應(yīng)有的作用；，我們沒有自己的施工進度計劃；；，一定要編制自己主要的能對項目起到絕對指導(dǎo)作用的進度計劃，上報建設(shè)單位審批后，過程中如果建設(shè)單位有特殊需要，根據(jù)現(xiàn)場情況與建設(shè)單位需要做少量修正，切不可大動；，而周計劃的編制，可以模仿建設(shè)單位，周例會上由我方編制起草完成的工作計劃，然后會議上與勞務(wù)方討論可否完成和會遇到的困難，需要協(xié)調(diào)和更改的記錄在案，會后整理成周施工計劃文件，并附帶罰款數(shù)額，下發(fā)至各單位和主要負責人，嚴格執(zhí)行；，則必須嚴格執(zhí)行；，工程部長匯總整理時，要著眼于全局，盡量避免大范圍人工調(diào)動和工序調(diào)整，如果今后項目中仍然采用樓棟長管理模式，那還要考慮到不同樓棟之間的工序協(xié)調(diào)；，如有特殊情況，酌情進行調(diào)整（必須因為建設(shè)單位要、工序需要和天氣原因，要增加除周計劃以外的工程任務(wù)，則在保證主要節(jié)點的前提下，減少相應(yīng)的周計劃任務(wù)），施工人員在安排工作時要養(yǎng)成關(guān)注天氣預(yù)報的習(xí)慣；，施工進度計劃控制，還要考慮材料供應(yīng)、資金控制、人員控制、機械配置，采取獎罰并存的管理方法以達到更好的進度控制目的。坡屋面蓋瓦過程中，施工方案中編寫的內(nèi)容和實際情況并不相符，當初沒有鋁制天溝，就采用平瓦拱的那一部分。地下室排水溝為50厘米寬，根據(jù)現(xiàn)場需要，水篦子需要60里面寬的，但是畫圖紙的過程中，我們技術(shù)員沒有考慮到承重，直接采用了30*60，安裝過程，鋼筋排布較為密集的方向被排布到順溝的方向，第一批裝完之后，發(fā)現(xiàn)很多水篦子被車壓爛，才發(fā)現(xiàn)水篦子承重不夠，且布筋方向不正確，但是也無法更改，最后只能采用60*60的水篦子，而原來裝的水篦子雖然沒有全面更換，但是留下了隱患。處理工程質(zhì)量事故，督促對重大質(zhì)量事故的處理；以上質(zhì)量管理過程中，形成的資料全部留在資料員處進行留備。而在****項目中，施工過程中也反應(yīng)出材料管理人員素質(zhì)不高，管理方法比較傳統(tǒng)，導(dǎo)致材料管理水平低下，管理效果差，造成施工現(xiàn)場混亂或材料大量浪費。；，材料員沒有和技術(shù)人員進行很好的溝通和分工，導(dǎo)致材料質(zhì)量控制過于松懈；，給了材料商空子。16二次結(jié)構(gòu)施工期間，以樓棟為單位搭建了水泥防護棚，以樓棟需求進行運輸水泥，項目后期，樓洞內(nèi)再不需要大批量水泥，水泥無處堆放便隨意堆放，導(dǎo)致水泥被別家挪用或偷用，我們自己卻經(jīng)常沒有水泥可用。因為南屏項目采用東西區(qū)管理模式，施工過程中，東區(qū)早于西區(qū)進行施工，工程中后期，東區(qū)主體結(jié)構(gòu)基本完成，西區(qū)5正在進行主體結(jié)構(gòu)施工，鋼筋不夠用，而東區(qū)剩余鋼筋放在那里生銹，卻沒有組織調(diào)配優(yōu)先使用舊鋼筋。地下室排水溝用的水篦子，從2016年6月10日上報計劃，到9月8日水篦子才到場。1. 技術(shù)員在施工過程中預(yù)見性要求？2. 本項目中，保溫和門窗單位自己控制材料，勞務(wù)沒有參與到材料控制中來，給現(xiàn)場材料管控增加了不少負擔，在以后的項目中，是否可以考慮，現(xiàn)場所有的工程材料，由我方確定供應(yīng)商，由勞務(wù)和分包按需求提計劃叫材料，我方按照圖紙和一定比例損耗進行收方，材料多出我方收方的量，由勞務(wù)和分包負責，如果勞務(wù)和分包參與管理，節(jié)省出來的材料，我方可與勞務(wù)或分包按比例分成。（周光平，陳亮，鄧杰等），部分管理者獨權(quán)專政（梟雄），完全不配合施工總承包方的工作，對工作隨意僥幸，態(tài)度懈怠，遇到問題推脫逃避，我部態(tài)度及實際措施不明確；，想不來就不來，想遲到就遲到，我部制訂了所謂的“懲罰措施”，但未見有改善效果，之后不了了之；，對現(xiàn)場具體情況不聞不問，未獲得我部項目生產(chǎn)經(jīng)理的批準擅自離開施工現(xiàn)場長時間缺勤，我部無任何態(tài)度及實際措施；（昌旭勞務(wù)、勁實保溫）的總體情況一直未達到我部要求，現(xiàn)場管理長期處于失控狀態(tài)，我部沒有明確態(tài)度及實際措施；，勞務(wù)管理人員不配合我部的施工要求，私自偷工，具體施工工序大打折扣，不服從我方管理，導(dǎo)致施工質(zhì)量差，按領(lǐng)導(dǎo)要求開的書面罰款單勞務(wù)分包已經(jīng)習(xí)以為常，根本不當回事，我部也不曾重視；，勞務(wù)分包一直作業(yè)人員不足，管理混亂，進度、質(zhì)量、安全出現(xiàn)嚴重問題，得過且過，不作為，作為總包未采取實際解決措施；反應(yīng)出的問題與不足：，本來就缺少相關(guān)管理制度，已有的種規(guī)章制度又得不到落實，妄圖靠“人治”實施管理； ，而忽視了對整個勞務(wù)分包隊伍全員的監(jiān)管。、購買保險、