【正文】 TPS的特性 “看板”管理TPS利用“看板”對(duì)物品的移動(dòng)進(jìn)行管理。他們給機(jī)器裝上“定位停止方式”、“全面運(yùn)轉(zhuǎn)系統(tǒng)”、“質(zhì)量保險(xiǎn)裝置”之類的安全裝置后，賦予機(jī)器“能夠判斷狀態(tài)好壞”的特性，它們就是賦予人的智慧的機(jī)器，即“包括人的因素的自動(dòng)化”。如果因疏忽、機(jī)械故障等原因?qū)е鲁绦虿粚?duì)，機(jī)器就會(huì)執(zhí)行錯(cuò)誤的指令，而造成不可預(yù)計(jì)的損失。　　2．盡量采用成組技術(shù)與流程式生產(chǎn)。零件送進(jìn)搬運(yùn)是非增值操作，如果能使零件和裝配件運(yùn)送量減小，搬運(yùn)次數(shù)減少，可以節(jié)約裝配時(shí)間，減少裝配中可能出現(xiàn)的問題。準(zhǔn)備時(shí)間長(zhǎng)短與批量選擇相聯(lián)系，如果準(zhǔn)備時(shí)間趨于零，準(zhǔn)備成本也趨于零，就有可能采用極小批量。JIT（準(zhǔn)時(shí)化）的目標(biāo)是徹底消除無效勞動(dòng)和浪費(fèi).1．廢品量最低（零廢品）。從生產(chǎn)管理方面來看，這也是理想的狀態(tài)。 準(zhǔn)時(shí)化 所謂“準(zhǔn)時(shí)化”，就是在通過流水作業(yè)裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時(shí)刻，以需求的數(shù)量，不多不少地送到生產(chǎn)線旁邊。同時(shí)，去除浮躁與急于求成的心態(tài)，認(rèn)真地把豐田生產(chǎn)方式的基本概念、基本原理、適用的新技術(shù)和新管理同企業(yè)的顧客與資源條件融合，并落實(shí)于整個(gè)制造流程（過程）中，以形成企業(yè)獨(dú)有、難于被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)、模仿與竊取的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。它包括了所有相關(guān)的供應(yīng)商和市場(chǎng)顧客群。對(duì)于貨物，價(jià)值流是由原材料供應(yīng)、制造與裝配和配送網(wǎng)絡(luò)組成。基于價(jià)值的管理（VBM，Valuebased managment）是指滿足顧客創(chuàng)造共享財(cái)富的概念。價(jià)值（Value）是一項(xiàng)財(cái)富、貨物或服務(wù)（APICS，2002）。其本質(zhì)是隱藏著戴明質(zhì)量控制的靈魂與思想，即豐田公司采用的是戴明推行的質(zhì)量管理基本原理。工業(yè)工程是豐田生產(chǎn)方式實(shí)現(xiàn)的生產(chǎn)支撐體系，同時(shí)也是歐美各種現(xiàn)在管理模式（例如：CIMS、MPPⅡ）的技術(shù)支撐體系。在這幾項(xiàng)中，“消除一切形式的浪費(fèi)（損耗）”被認(rèn)為是TPS的中心思想，其產(chǎn)生的一切改善活動(dòng)都是圍繞它展開的?！币簿褪菑南到y(tǒng)的角度來研究改進(jìn)管理，這正是豐田生產(chǎn)方式（TPS）的精髓?！焙?jiǎn)單地，豐田生產(chǎn)方式是“為實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工、社會(huì)和產(chǎn)品負(fù)責(zé)的目的，以徹底杜絕浪費(fèi)的思想為目標(biāo)，在連續(xù)改善的基礎(chǔ)上，采用準(zhǔn)時(shí)化與自動(dòng)化方式和方法，追求制造產(chǎn)品合理性的一種生產(chǎn)方式”[3],。20世紀(jì)80年代，豐田生產(chǎn)方式傳播到了全世界，幫助很多汽車生產(chǎn)廠家提高了經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，包括美國(guó)通用汽車公司在內(nèi)的許多一流企業(yè)均受益匪淺。第二年，日本經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)了零增長(zhǎng)的局面，整個(gè)產(chǎn)業(yè)界苦不堪言，幾乎所有的企業(yè)都被逼到了虧損的境地，唯有豐田汽車公司例外。)為基礎(chǔ)，有效運(yùn)用TPS的管理思想、方法和工具，對(duì)處于瓶頸環(huán)節(jié)的拋光研磨車間進(jìn)行了分析研究，并提出新的改善方案，以求達(dá)到最佳生產(chǎn)管理模式和物流效果，提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)能，降低生產(chǎn)成本，合理利用人員、設(shè)備和空間等資源。本文從公司實(shí)戰(zhàn)角度出發(fā)，以IE理論(IE理論起源于美國(guó)，是在泰勒科學(xué)原基礎(chǔ)上發(fā)展起來的一門應(yīng)用性工程技術(shù)學(xué)科，強(qiáng)調(diào)綜合地提高生產(chǎn)率，降低生產(chǎn)成本，保證產(chǎn)品質(zhì)量，而使系統(tǒng)處于最佳運(yùn)行狀態(tài)而獲得巨大整體效益。原有的生產(chǎn)管理和生產(chǎn)模式，以及諸多的現(xiàn)場(chǎng)管理問題，已經(jīng)影響了公司的生產(chǎn)效率、作業(yè)的安全保障、資源的有效利用，因而直接損害了公司的經(jīng)濟(jì)效益。而如何從中國(guó)企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，在低勞動(dòng)力成本條件下正確學(xué)習(xí)、利用與實(shí)施豐田生產(chǎn)，如何把信息化與精益制造結(jié)合起來，不僅僅是中國(guó)制造的問題，也是每一個(gè)制造型企業(yè)應(yīng)該考慮的問題。直至1994年，我國(guó)某個(gè)大型國(guó)有制造企業(yè)已經(jīng)宣布實(shí)現(xiàn)了豐田生產(chǎn)與“一個(gè)流”。2004年該公司順利通過了IS09001：2000國(guó)際質(zhì)量管理體系認(rèn)證。全廠占地面積64000平方米，建筑面積25600平方米，主要生產(chǎn)設(shè)備216臺(tái)，擁有員工1730人，公司管理級(jí)干部8人，科級(jí)干部26人，工程技術(shù)人員45人，下設(shè)7個(gè)部門，6個(gè)生產(chǎn)車間，2個(gè)輔助車間，資產(chǎn)總值2890萬元。豐田生產(chǎn)模式?jīng)_擊和再造著近百年來人們習(xí)以為常的大規(guī)模成批處理和層次管理的觀念，正在改變著人們的工作方式，提高了人類各種社會(huì)活動(dòng)的效率、節(jié)省了資源的消耗、改進(jìn)了人們生產(chǎn)生活的效率和質(zhì)量，已經(jīng)成為新一輪管理革命的指導(dǎo)思想。第四，原材料價(jià)格上漲，產(chǎn)品價(jià)格降低，這些不利因素往往導(dǎo)致企業(yè)成本的提高和利潤(rùn)下降。近幾年，煤、電、油、運(yùn)的緊張局面凸現(xiàn)，幾乎成為制約經(jīng)濟(jì)發(fā)展的瓶頸；2004年出現(xiàn)在我國(guó)珠江三角洲的勞動(dòng)力緊缺現(xiàn)象表明，中國(guó)制造一直以來過分依賴廉價(jià)勞動(dòng)力和過高的資源消耗的方式，正在面臨著憂患與危機(jī)[1]。 各國(guó)長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)證明，制造業(yè)對(duì)于提高國(guó)家生產(chǎn)率和國(guó)民的生活水平有至關(guān)重要的決定性作用。世界很多大型企業(yè)都在學(xué)習(xí)豐田管理模式的基礎(chǔ)上，建立了各自的管理系統(tǒng)，以試圖實(shí)現(xiàn)標(biāo)桿超越，像通用電氣公司、福特公司、克萊斯勒公司等世界著名企業(yè)都加入了這一行列。1 緒論 課題背景許多年來，美國(guó)和一些主要工業(yè)化國(guó)家也抱怨自己的制造業(yè)衰落了，而且經(jīng)常因此而指責(zé)中國(guó)制造業(yè)的發(fā)展。但是，令人驚異的是，盡管豐田管理模式已為全球所認(rèn)同和接受，真正成功的企業(yè)卻并不多，如今位于日本的豐田公司每天都要接受數(shù)以萬計(jì)的企業(yè)高級(jí)管理者參觀，這些參觀者將他們看到的管理方式帶到本國(guó)后，并沒有得到意想的效果，為此，很多人認(rèn)為豐田管理模式的成功根源于其獨(dú)特的文化因素。由于制造業(yè)在國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的這些重要作用使美國(guó)、英國(guó)、德國(guó)、墨西哥與比利時(shí)等國(guó)過半數(shù)的制造公司在2004年都優(yōu)先支持滿足顧客需求的制造技術(shù)革新與改進(jìn)，他們都在為計(jì)算機(jī)、數(shù)據(jù)采集裝置和B9C等頂層自動(dòng)化進(jìn)行投資（TPS咨詢公司，2004）。如今，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，或多或少反映各個(gè)企業(yè)內(nèi)部存在諸多難題：第一，要貨品種多，訂單批量少，交貨時(shí)間急，對(duì)企業(yè)的響應(yīng)速度和生產(chǎn)能力要求很高。因此，從制造戰(zhàn)略和制造管理的角度考慮采用新的生產(chǎn)方式，已經(jīng)成為各國(guó)發(fā)展制造業(yè)的重大戰(zhàn)略和管理改進(jìn)的關(guān)鍵?！吨泄仓杏㈥P(guān)于制定國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展第十一個(gè)五年規(guī)劃的建議》強(qiáng)調(diào)，樹立科學(xué)發(fā)展觀，轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式，創(chuàng)建節(jié)約型社會(huì)。壓鑄車間年生產(chǎn)能力180萬PCS，烤漆車間年生產(chǎn)能力150萬PCS，成型車間年生產(chǎn)能力2400萬PCS，拋光研磨車間年生產(chǎn)能力600萬PCS，組包車間年生產(chǎn)能力864萬PCS，沖壓生產(chǎn)車間年生產(chǎn)能力8480萬PCS。幾年來，該公司以效益為中心，以新產(chǎn)品開發(fā)和開拓市場(chǎng)為重點(diǎn)，積極啟用先進(jìn)生產(chǎn)管理理念，總結(jié)有效的管理經(jīng)驗(yàn)，以過硬的產(chǎn)品質(zhì)量贏得了市場(chǎng)，使公司面貌發(fā)生了根本變化，公司狀態(tài)煥然一新蒸蒸日上。但是，半年后企業(yè)并無明顯起色。因?yàn)樵谥圃煨袠I(yè)，生產(chǎn)加工是最原始的增值形式。要想消除這些弊端，就要徹底而系統(tǒng)地進(jìn)行生產(chǎn)管理的改善工作。美國(guó)、日本、及泰國(guó)東盟等國(guó)家都將其視為促使經(jīng)濟(jì)騰飛的法寶。2 TPS的基本理論 TPS的產(chǎn)生和發(fā)展豐田生產(chǎn)方式（Toyota Production Systerm，TPS）又稱精益生產(chǎn)方式（Lean Production，LP），產(chǎn)生于日本豐田公司，是繼泰勒生產(chǎn)方式（科學(xué)管理法）和福特生產(chǎn)方式（大量裝配線方式）之后誕生的全新的、具有革命性的、超常規(guī)的生產(chǎn)管理方式[2]。人們說：“豐田這個(gè)企業(yè)一定有一種抗拒風(fēng)險(xiǎn)的強(qiáng)有力的方法。經(jīng)40多年的探索與實(shí)踐，豐田生產(chǎn)方式不斷充實(shí)、發(fā)展、完善，已形成了一個(gè)將科學(xué)管理、技術(shù)創(chuàng)新、信息革命融為一體的完整管理體系。由于豐田生產(chǎn)方式的中心思想是在各個(gè)環(huán)節(jié)均需去掉無用的東西，每個(gè)員工及其崗位是安排原則必須保證增值，不能增值的崗位加以撤除。豐田生產(chǎn)方式最終追求的目標(biāo)是“盡善盡美”，在降低成本，減少庫存，提高產(chǎn)品質(zhì)量等方面持續(xù)不斷地努力。TPS認(rèn)定“一切不產(chǎn)生附加價(jià)值的活動(dòng)都是無效的活動(dòng)”，它們就是浪費(fèi)。因而，要了解TPS，就一定要從工業(yè)工程理論基礎(chǔ)入手。準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)主張：基于盲目需求的汽車或其它產(chǎn)品的生產(chǎn)是沒有用的，生產(chǎn)必須與市場(chǎng)需求密切聯(lián)系；一切浪費(fèi)（損耗）是不好的，必須執(zhí)行按照訂單或市場(chǎng)需求進(jìn)行生產(chǎn)的準(zhǔn)時(shí)制。與價(jià)值概念相關(guān)、最核心的概念是“價(jià)值不是企業(yè)能控制的東西，它存在于顧客的心里”，“人們會(huì)把真正的價(jià)值歸結(jié)于什么，是你不能命令或控制的”（英國(guó)《FT全球經(jīng)濟(jì)報(bào)道》）。價(jià)值驅(qū)動(dòng)的企業(yè)（ValueDriven enterprise）是一種在原材料轉(zhuǎn)換成最終貨物或服務(wù)中附加顧客觀點(diǎn)效用的組織。服務(wù)的價(jià)值流是由供應(yīng)商、支持技術(shù)與人、服務(wù)的生產(chǎn)者和配送渠道組成。因此，價(jià)值流與供應(yīng)鏈管理（SCM）和客戶關(guān)系管理（CRM）密切相關(guān)，是企業(yè)商務(wù)運(yùn)作的重大更新領(lǐng)域。 TPS的兩大支柱　　豐田管理模式并不是因?yàn)槠洫?dú)特的日本文化而難以為其他國(guó)家的企業(yè)所學(xué)習(xí)，之所以存在管理方法難以移植的情況，主要原因在于參觀者所看到的豐田管理模式只是其外在的東西，諸如它的活動(dòng)、連接和生產(chǎn)流等都是較為固定、甚至死板的東西，但是，在這些看似簡(jiǎn)單的活動(dòng)和流程后面，卻蘊(yùn)含著豐田公司巨大的柔性和適應(yīng)性，正是這些看似簡(jiǎn)單、卻頗具柔性的管理特點(diǎn)，造就了豐田公司舉世矚目的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，也使得他的柔性化生產(chǎn)管理方式TPS（Toyota Production System）成為管理中的精髓，并使大規(guī)模定制模式下的敏捷產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)成為現(xiàn)實(shí)。JIT生產(chǎn)方式的基本思想是’只在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)所需要的產(chǎn)品，也就是追求一種無庫存，或庫存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的計(jì)劃好像是為了改變才制定的，造成生產(chǎn)計(jì)劃出現(xiàn)變動(dòng)的因素很多，其中有估計(jì)上的錯(cuò)誤、業(yè)務(wù)管理上的差錯(cuò)、出次品、返工、設(shè)備故障和出勤變化等等。JIT要求消除各種引起不合理的原因，在加工過程中每一工序都要求達(dá)到最好水平。　　4．生產(chǎn)提前期最短。　　6．機(jī)器損壞低?！　?．與原材料或外購(gòu)件的供應(yīng)者建立聯(lián)系，以達(dá)到JIT供應(yīng)原材料及采購(gòu)零部件的目的。這樣的自動(dòng)機(jī)器，既不能防止不合格品的大量生產(chǎn)，也不具有自動(dòng)監(jiān)視機(jī)器故障的功能，于是，智能機(jī)器的應(yīng)用逐漸呈現(xiàn)出強(qiáng)勁趨勢(shì)。這大大改變了管理的含蓄，因?yàn)楫?dāng)機(jī)器正常運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)候用不到人，人只是在機(jī)器發(fā)生異常情況、停止運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)候去處理就可以了?！翱窗濉敝傅氖菧?zhǔn)時(shí)提供服務(wù)，這種服務(wù)是在顧客需要的時(shí)候服務(wù)員為顧客即時(shí)提供質(zhì)量合格的商品與服務(wù)，不早也不遲，正好是顧客需要的時(shí)刻與質(zhì)量。從理論上講，美國(guó)運(yùn)用的“看板”與日本的是相同的。此外，要盡可能使生產(chǎn)保持“均衡化”，并要確定用“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”進(jìn)行生產(chǎn)，這也是一個(gè)重要的前提條件。第六條規(guī)則是“逐步減少看板的數(shù)量”。由于采用拉動(dòng)式生產(chǎn)，生產(chǎn)中的計(jì)劃與調(diào)度實(shí)質(zhì)上是由各個(gè)生產(chǎn)單元來完成，在形式上不采用集中計(jì)劃，但操作過程中生產(chǎn)單元之間的協(xié)調(diào)則極為重要。相對(duì)于過去的推動(dòng)式生產(chǎn)，前一作業(yè)將零件生產(chǎn)出來“推給”后一作業(yè)加工，在拉式生產(chǎn)中，是后一作業(yè)根據(jù)需要加工多少產(chǎn)品，要求前一作業(yè)制造正好需要的零件。傳統(tǒng)的生產(chǎn)系統(tǒng)一般為推進(jìn)式生產(chǎn)，推進(jìn)式生產(chǎn)將造成物品的堆積。 　　如果在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，根據(jù)情況，可以立即停止生產(chǎn)，直至解決問題，從而保證不出現(xiàn)對(duì)不合格品的無效加工。 　　組織團(tuán)隊(duì)的原則并不完全按行政組織來劃分，而主要根據(jù)業(yè)務(wù)的關(guān)系來劃分。 　　團(tuán)隊(duì)的組織是變動(dòng)的，針對(duì)不同的事物，建立不同的團(tuán)隊(duì)，同一個(gè)。進(jìn)程中小組成員各自安排自身的工作，但可以定期或隨時(shí)反饋信息并對(duì)出現(xiàn)的問題協(xié)調(diào)解決。該布局物流線路短、順暢、沒有停滯，物流和生產(chǎn)流一致，可減少物流成本和周轉(zhuǎn)時(shí)間，易于達(dá)到準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)和低廉物流的目的。生產(chǎn)線內(nèi)“一個(gè)流”的生產(chǎn)組織形式“一個(gè)流”生產(chǎn)是指生產(chǎn)線內(nèi)部相鄰上下兩道工序之間流動(dòng)是在制品，在數(shù)量上任何時(shí)候都不超過緊前工序的裝夾數(shù)量，運(yùn)動(dòng)狀態(tài)是不間斷、不超越、不落后，工序間盡量采用滑道運(yùn)輸。當(dāng)達(dá)到最高儲(chǔ)備數(shù)量時(shí)立即停止生產(chǎn)或運(yùn)輸，當(dāng)?shù)陀谧畹蛢?chǔ)備數(shù)量時(shí)立即組織生產(chǎn)進(jìn)行或補(bǔ)充，直至在要求的時(shí)間內(nèi)達(dá)到最高、最低儲(chǔ)備量之間為止。其目的保證物資高效利用，在產(chǎn)品質(zhì)量控制和材料折舊成本控制方面作用顯而易見。 “一個(gè)流”生產(chǎn)的八大要點(diǎn)單件流動(dòng) “一個(gè)流”生產(chǎn)的第一要點(diǎn)就是要使產(chǎn)品生產(chǎn)的各道工序做到幾乎同步進(jìn)行，使產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)單件（小批量）生產(chǎn)、單件（小批量）流動(dòng)。按節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn)“一個(gè)流”生產(chǎn)還要求各道工序嚴(yán)格按照一定的節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn)。從JIT的角度來講，為了調(diào)整生產(chǎn)節(jié)拍，有可能需要一個(gè)人同時(shí)操作兩個(gè)或多個(gè)設(shè)備，這就要求作業(yè)人員不能坐著工作，而應(yīng)該采用站立走動(dòng)的作業(yè)方式，從而提高工作效率。此外，培養(yǎng)多能工還有利于人員的增加或減少。“U”型布置如果將生產(chǎn)設(shè)備一字?jǐn)[開，工人從第一臺(tái)設(shè)備到最后一臺(tái)設(shè)備就需要走動(dòng)很遠(yuǎn)的距離，從而造成嚴(yán)重的人力浪費(fèi)。 “一個(gè)流”生產(chǎn)線的布置要點(diǎn)根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（工藝流程）布置或調(diào)整對(duì)產(chǎn)品工藝流程的分析是一個(gè)流生產(chǎn)的基礎(chǔ)也是價(jià)值流分析的關(guān)鍵。要能看得出：制造過多的浪費(fèi)，步行距離的浪費(fèi)，手動(dòng)作業(yè)的浪費(fèi)；要明確：生產(chǎn)步調(diào)（生產(chǎn)節(jié)拍），在制品數(shù)量的明確化，作業(yè)者的動(dòng)作流程必須保持順暢。少人化的生產(chǎn)線“少人化”生產(chǎn)線，要求設(shè)備要小型化，能夠移動(dòng)，“U型布置”或“C型布置”，作業(yè)應(yīng)同一個(gè)方向走動(dòng)，設(shè)備之間不能有阻隔，讓加工的動(dòng)作盡量由機(jī)械來完成，設(shè)備的按鈕應(yīng)考慮人機(jī)配合，操作員應(yīng)一人多崗，多制程化，減少瓶頸工序，工序間應(yīng)易于合并。物流同步要求避免以下情況：超過裝夾數(shù)量的零件到達(dá)某工序，零件出現(xiàn)等候和積壓；某工序所需要的零件不同時(shí)到達(dá)，出現(xiàn)滯后或超前；前后工序生產(chǎn)不均衡；因某一工序的問題使物流出現(xiàn)停頓。其含義是：每一道工序是前一道工序的用戶，每一道工序是后一道工序的供貨商，每一道工序只接受前道工序合格的產(chǎn)品，每一道工序只生產(chǎn)合格的產(chǎn)品，每一道工序只提供合格的產(chǎn)品給后道工序。上述的任何一個(gè)問題都會(huì)阻礙一個(gè)流生產(chǎn)方式的順利進(jìn)行，因此，必須采取積極的態(tài)度解決這些問題，為實(shí)現(xiàn)一個(gè)流生產(chǎn)方式創(chuàng)造條件。3）小型化的設(shè)備　 生產(chǎn)的設(shè)備要小型化才好，產(chǎn)量需求增加時(shí)，能夠很適當(dāng)?shù)刈芳由先?，才不?huì)造成產(chǎn)能過剩的現(xiàn)象。產(chǎn)品一有變化,僅需更換部分機(jī)構(gòu)或組件就可生產(chǎn)該產(chǎn)品3）明確各生產(chǎn)區(qū)域。3）狹窄深長(zhǎng)的設(shè)備4）減少無附加價(jià)值的走動(dòng)。2）有“連結(jié)”功能的設(shè)備動(dòng)作。五、（小批量）流動(dòng)。生產(chǎn)線應(yīng)設(shè)立輔助人員來完成非標(biāo)準(zhǔn)的動(dòng)作，盡量減少生產(chǎn)線作業(yè)員因各種變異因素而造成停線。物料、配件應(yīng)置于正常工作范圍內(nèi)4）舒適的工作。隨著市場(chǎng)上家電辦公數(shù)碼產(chǎn)品的發(fā)展與壯大，公司逐漸把這一方面