【正文】 TPS的特性 “看板”管理TPS利用“看板”對物品的移動進行管理。他們給機器裝上“定位停止方式”、“全面運轉系統(tǒng)”、“質量保險裝置”之類的安全裝置后，賦予機器“能夠判斷狀態(tài)好壞”的特性，它們就是賦予人的智慧的機器，即“包括人的因素的自動化”。如果因疏忽、機械故障等原因導致程序不對，機器就會執(zhí)行錯誤的指令，而造成不可預計的損失?！　?．盡量采用成組技術與流程式生產。零件送進搬運是非增值操作，如果能使零件和裝配件運送量減小，搬運次數減少，可以節(jié)約裝配時間，減少裝配中可能出現的問題。準備時間長短與批量選擇相聯系，如果準備時間趨于零，準備成本也趨于零，就有可能采用極小批量。JIT（準時化）的目標是徹底消除無效勞動和浪費.1．廢品量最低（零廢品）。從生產管理方面來看，這也是理想的狀態(tài)。 準時化 所謂“準時化”，就是在通過流水作業(yè)裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時刻，以需求的數量，不多不少地送到生產線旁邊。同時，去除浮躁與急于求成的心態(tài)，認真地把豐田生產方式的基本概念、基本原理、適用的新技術和新管理同企業(yè)的顧客與資源條件融合，并落實于整個制造流程（過程）中，以形成企業(yè)獨有、難于被競爭對手學習、模仿與竊取的競爭優(yōu)勢。它包括了所有相關的供應商和市場顧客群。對于貨物，價值流是由原材料供應、制造與裝配和配送網絡組成?；趦r值的管理（VBM，Valuebased managment）是指滿足顧客創(chuàng)造共享財富的概念。價值（Value）是一項財富、貨物或服務（APICS，2002）。其本質是隱藏著戴明質量控制的靈魂與思想，即豐田公司采用的是戴明推行的質量管理基本原理。工業(yè)工程是豐田生產方式實現的生產支撐體系，同時也是歐美各種現在管理模式（例如：CIMS、MPPⅡ）的技術支撐體系。在這幾項中，“消除一切形式的浪費（損耗）”被認為是TPS的中心思想，其產生的一切改善活動都是圍繞它展開的?！币簿褪菑南到y(tǒng)的角度來研究改進管理，這正是豐田生產方式（TPS）的精髓?！焙唵蔚?，豐田生產方式是“為實現企業(yè)對員工、社會和產品負責的目的，以徹底杜絕浪費的思想為目標，在連續(xù)改善的基礎上，采用準時化與自動化方式和方法，追求制造產品合理性的一種生產方式”[3],。20世紀80年代，豐田生產方式傳播到了全世界，幫助很多汽車生產廠家提高了經營業(yè)績，包括美國通用汽車公司在內的許多一流企業(yè)均受益匪淺。第二年，日本經濟出現了零增長的局面，整個產業(yè)界苦不堪言，幾乎所有的企業(yè)都被逼到了虧損的境地，唯有豐田汽車公司例外。)為基礎，有效運用TPS的管理思想、方法和工具，對處于瓶頸環(huán)節(jié)的拋光研磨車間進行了分析研究，并提出新的改善方案，以求達到最佳生產管理模式和物流效果，提高生產效率和產能，降低生產成本，合理利用人員、設備和空間等資源。本文從公司實戰(zhàn)角度出發(fā)，以IE理論(IE理論起源于美國，是在泰勒科學原基礎上發(fā)展起來的一門應用性工程技術學科，強調綜合地提高生產率，降低生產成本，保證產品質量，而使系統(tǒng)處于最佳運行狀態(tài)而獲得巨大整體效益。原有的生產管理和生產模式，以及諸多的現場管理問題，已經影響了公司的生產效率、作業(yè)的安全保障、資源的有效利用，因而直接損害了公司的經濟效益。而如何從中國企業(yè)的實際出發(fā)，在低勞動力成本條件下正確學習、利用與實施豐田生產，如何把信息化與精益制造結合起來，不僅僅是中國制造的問題，也是每一個制造型企業(yè)應該考慮的問題。直至1994年，我國某個大型國有制造企業(yè)已經宣布實現了豐田生產與“一個流”。2004年該公司順利通過了IS09001：2000國際質量管理體系認證。全廠占地面積64000平方米，建筑面積25600平方米，主要生產設備216臺，擁有員工1730人，公司管理級干部8人，科級干部26人，工程技術人員45人，下設7個部門，6個生產車間，2個輔助車間，資產總值2890萬元。豐田生產模式沖擊和再造著近百年來人們習以為常的大規(guī)模成批處理和層次管理的觀念，正在改變著人們的工作方式，提高了人類各種社會活動的效率、節(jié)省了資源的消耗、改進了人們生產生活的效率和質量，已經成為新一輪管理革命的指導思想。第四，原材料價格上漲，產品價格降低，這些不利因素往往導致企業(yè)成本的提高和利潤下降。近幾年，煤、電、油、運的緊張局面凸現，幾乎成為制約經濟發(fā)展的瓶頸；2004年出現在我國珠江三角洲的勞動力緊缺現象表明，中國制造一直以來過分依賴廉價勞動力和過高的資源消耗的方式，正在面臨著憂患與危機[1]。 各國長期經濟發(fā)展的經驗證明，制造業(yè)對于提高國家生產率和國民的生活水平有至關重要的決定性作用。世界很多大型企業(yè)都在學習豐田管理模式的基礎上，建立了各自的管理系統(tǒng)，以試圖實現標桿超越，像通用電氣公司、福特公司、克萊斯勒公司等世界著名企業(yè)都加入了這一行列。1 緒論 課題背景許多年來，美國和一些主要工業(yè)化國家也抱怨自己的制造業(yè)衰落了，而且經常因此而指責中國制造業(yè)的發(fā)展。但是，令人驚異的是，盡管豐田管理模式已為全球所認同和接受，真正成功的企業(yè)卻并不多，如今位于日本的豐田公司每天都要接受數以萬計的企業(yè)高級管理者參觀，這些參觀者將他們看到的管理方式帶到本國后，并沒有得到意想的效果，為此，很多人認為豐田管理模式的成功根源于其獨特的文化因素。由于制造業(yè)在國家經濟發(fā)展中的這些重要作用使美國、英國、德國、墨西哥與比利時等國過半數的制造公司在2004年都優(yōu)先支持滿足顧客需求的制造技術革新與改進，他們都在為計算機、數據采集裝置和B9C等頂層自動化進行投資（TPS咨詢公司，2004）。如今，隨著市場競爭日趨激烈，或多或少反映各個企業(yè)內部存在諸多難題：第一，要貨品種多，訂單批量少，交貨時間急，對企業(yè)的響應速度和生產能力要求很高。因此，從制造戰(zhàn)略和制造管理的角度考慮采用新的生產方式，已經成為各國發(fā)展制造業(yè)的重大戰(zhàn)略和管理改進的關鍵?！吨泄仓杏㈥P于制定國民經濟和社會發(fā)展第十一個五年規(guī)劃的建議》強調，樹立科學發(fā)展觀，轉變經濟增長方式，創(chuàng)建節(jié)約型社會。壓鑄車間年生產能力180萬PCS，烤漆車間年生產能力150萬PCS，成型車間年生產能力2400萬PCS，拋光研磨車間年生產能力600萬PCS，組包車間年生產能力864萬PCS，沖壓生產車間年生產能力8480萬PCS。幾年來，該公司以效益為中心，以新產品開發(fā)和開拓市場為重點，積極啟用先進生產管理理念，總結有效的管理經驗，以過硬的產品質量贏得了市場，使公司面貌發(fā)生了根本變化，公司狀態(tài)煥然一新蒸蒸日上。但是，半年后企業(yè)并無明顯起色。因為在制造行業(yè)，生產加工是最原始的增值形式。要想消除這些弊端，就要徹底而系統(tǒng)地進行生產管理的改善工作。美國、日本、及泰國東盟等國家都將其視為促使經濟騰飛的法寶。2 TPS的基本理論 TPS的產生和發(fā)展豐田生產方式（Toyota Production Systerm，TPS）又稱精益生產方式（Lean Production，LP），產生于日本豐田公司，是繼泰勒生產方式（科學管理法）和福特生產方式（大量裝配線方式）之后誕生的全新的、具有革命性的、超常規(guī)的生產管理方式[2]。人們說：“豐田這個企業(yè)一定有一種抗拒風險的強有力的方法。經40多年的探索與實踐，豐田生產方式不斷充實、發(fā)展、完善，已形成了一個將科學管理、技術創(chuàng)新、信息革命融為一體的完整管理體系。由于豐田生產方式的中心思想是在各個環(huán)節(jié)均需去掉無用的東西，每個員工及其崗位是安排原則必須保證增值，不能增值的崗位加以撤除。豐田生產方式最終追求的目標是“盡善盡美”，在降低成本，減少庫存，提高產品質量等方面持續(xù)不斷地努力。TPS認定“一切不產生附加價值的活動都是無效的活動”，它們就是浪費。因而，要了解TPS，就一定要從工業(yè)工程理論基礎入手。準時生產主張：基于盲目需求的汽車或其它產品的生產是沒有用的，生產必須與市場需求密切聯系；一切浪費（損耗）是不好的，必須執(zhí)行按照訂單或市場需求進行生產的準時制。與價值概念相關、最核心的概念是“價值不是企業(yè)能控制的東西，它存在于顧客的心里”，“人們會把真正的價值歸結于什么，是你不能命令或控制的”（英國《FT全球經濟報道》）。價值驅動的企業(yè)（ValueDriven enterprise）是一種在原材料轉換成最終貨物或服務中附加顧客觀點效用的組織。服務的價值流是由供應商、支持技術與人、服務的生產者和配送渠道組成。因此，價值流與供應鏈管理（SCM）和客戶關系管理（CRM）密切相關，是企業(yè)商務運作的重大更新領域。 TPS的兩大支柱　　豐田管理模式并不是因為其獨特的日本文化而難以為其他國家的企業(yè)所學習，之所以存在管理方法難以移植的情況，主要原因在于參觀者所看到的豐田管理模式只是其外在的東西，諸如它的活動、連接和生產流等都是較為固定、甚至死板的東西，但是，在這些看似簡單的活動和流程后面，卻蘊含著豐田公司巨大的柔性和適應性，正是這些看似簡單、卻頗具柔性的管理特點，造就了豐田公司舉世矚目的經營業(yè)績，也使得他的柔性化生產管理方式TPS（Toyota Production System）成為管理中的精髓，并使大規(guī)模定制模式下的敏捷產品開發(fā)和生產成為現實。JIT生產方式的基本思想是’只在需要的時候，按需要的量，生產所需要的產品，也就是追求一種無庫存，或庫存達到最小的生產系統(tǒng)。生產現場的計劃好像是為了改變才制定的，造成生產計劃出現變動的因素很多，其中有估計上的錯誤、業(yè)務管理上的差錯、出次品、返工、設備故障和出勤變化等等。JIT要求消除各種引起不合理的原因，在加工過程中每一工序都要求達到最好水平?！　?．生產提前期最短?！　?．機器損壞低?！　?．與原材料或外購件的供應者建立聯系，以達到JIT供應原材料及采購零部件的目的。這樣的自動機器，既不能防止不合格品的大量生產，也不具有自動監(jiān)視機器故障的功能，于是，智能機器的應用逐漸呈現出強勁趨勢。這大大改變了管理的含蓄，因為當機器正常運轉的時候用不到人，人只是在機器發(fā)生異常情況、停止運轉的時候去處理就可以了?！翱窗濉敝傅氖菧蕰r提供服務，這種服務是在顧客需要的時候服務員為顧客即時提供質量合格的商品與服務，不早也不遲，正好是顧客需要的時刻與質量。從理論上講，美國運用的“看板”與日本的是相同的。此外，要盡可能使生產保持“均衡化”，并要確定用“標準作業(yè)”進行生產，這也是一個重要的前提條件。第六條規(guī)則是“逐步減少看板的數量”。由于采用拉動式生產，生產中的計劃與調度實質上是由各個生產單元來完成，在形式上不采用集中計劃，但操作過程中生產單元之間的協(xié)調則極為重要。相對于過去的推動式生產，前一作業(yè)將零件生產出來“推給”后一作業(yè)加工，在拉式生產中，是后一作業(yè)根據需要加工多少產品，要求前一作業(yè)制造正好需要的零件。傳統(tǒng)的生產系統(tǒng)一般為推進式生產，推進式生產將造成物品的堆積。 　　如果在生產過程中發(fā)現質量問題，根據情況，可以立即停止生產，直至解決問題，從而保證不出現對不合格品的無效加工。 　　組織團隊的原則并不完全按行政組織來劃分，而主要根據業(yè)務的關系來劃分。 　　團隊的組織是變動的，針對不同的事物，建立不同的團隊，同一個。進程中小組成員各自安排自身的工作，但可以定期或隨時反饋信息并對出現的問題協(xié)調解決。該布局物流線路短、順暢、沒有停滯，物流和生產流一致，可減少物流成本和周轉時間，易于達到準時生產和低廉物流的目的。生產線內“一個流”的生產組織形式“一個流”生產是指生產線內部相鄰上下兩道工序之間流動是在制品，在數量上任何時候都不超過緊前工序的裝夾數量，運動狀態(tài)是不間斷、不超越、不落后，工序間盡量采用滑道運輸。當達到最高儲備數量時立即停止生產或運輸，當低于最低儲備數量時立即組織生產進行或補充，直至在要求的時間內達到最高、最低儲備量之間為止。其目的保證物資高效利用，在產品質量控制和材料折舊成本控制方面作用顯而易見。 “一個流”生產的八大要點單件流動 “一個流”生產的第一要點就是要使產品生產的各道工序做到幾乎同步進行，使產品實現單件（小批量）生產、單件（小批量）流動。按節(jié)拍進行生產“一個流”生產還要求各道工序嚴格按照一定的節(jié)拍進行生產。從JIT的角度來講，為了調整生產節(jié)拍，有可能需要一個人同時操作兩個或多個設備，這就要求作業(yè)人員不能坐著工作，而應該采用站立走動的作業(yè)方式，從而提高工作效率。此外，培養(yǎng)多能工還有利于人員的增加或減少?！癠”型布置如果將生產設備一字擺開，工人從第一臺設備到最后一臺設備就需要走動很遠的距離，從而造成嚴重的人力浪費。 “一個流”生產線的布置要點根據產品結構（工藝流程）布置或調整對產品工藝流程的分析是一個流生產的基礎也是價值流分析的關鍵。要能看得出：制造過多的浪費，步行距離的浪費，手動作業(yè)的浪費；要明確：生產步調（生產節(jié)拍），在制品數量的明確化，作業(yè)者的動作流程必須保持順暢。少人化的生產線“少人化”生產線，要求設備要小型化，能夠移動，“U型布置”或“C型布置”，作業(yè)應同一個方向走動，設備之間不能有阻隔，讓加工的動作盡量由機械來完成，設備的按鈕應考慮人機配合，操作員應一人多崗，多制程化，減少瓶頸工序，工序間應易于合并。物流同步要求避免以下情況：超過裝夾數量的零件到達某工序，零件出現等候和積壓；某工序所需要的零件不同時到達，出現滯后或超前；前后工序生產不均衡；因某一工序的問題使物流出現停頓。其含義是：每一道工序是前一道工序的用戶，每一道工序是后一道工序的供貨商，每一道工序只接受前道工序合格的產品，每一道工序只生產合格的產品，每一道工序只提供合格的產品給后道工序。上述的任何一個問題都會阻礙一個流生產方式的順利進行，因此，必須采取積極的態(tài)度解決這些問題，為實現一個流生產方式創(chuàng)造條件。3）小型化的設備　 生產的設備要小型化才好，產量需求增加時，能夠很適當地追加上去，才不會造成產能過剩的現象。產品一有變化,僅需更換部分機構或組件就可生產該產品3）明確各生產區(qū)域。3）狹窄深長的設備4）減少無附加價值的走動。2）有“連結”功能的設備動作。五、（小批量）流動。生產線應設立輔助人員來完成非標準的動作，盡量減少生產線作業(yè)員因各種變異因素而造成停線。物料、配件應置于正常工作范圍內4）舒適的工作。隨著市場上家電辦公數碼產品的發(fā)展與壯大，公司逐漸把這一方面