【正文】 點(diǎn)、適用性、優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行了一些分類型研究。要對(duì)一個(gè)組織所處的環(huán)境條件作出比較準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)，變得越來越困難，甚至呈現(xiàn)出越來越多的“長期不可預(yù)測(cè)”現(xiàn)象。系統(tǒng)內(nèi)的各要素，只有依靠結(jié)構(gòu)，才能把孤立的諸要素變?yōu)橐粋€(gè)系統(tǒng)；只有通過結(jié)構(gòu)的中介，要素才能變成系統(tǒng)的屬性和功能。因此在對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行本質(zhì)的、深入的、規(guī)律性的研究和把握時(shí)，站在自組織理論的角度具有重要的理論意義。傳統(tǒng)管理學(xué)還原論思維方式和歸納法所形成的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)理論體系，不能適用于后現(xiàn)代社會(huì)以復(fù)雜性為特征的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)性的研究，必須通過新的理論對(duì)組織結(jié)構(gòu)的演變和研究作出解釋。當(dāng)前，全球出現(xiàn)了金融危機(jī)，很多企業(yè)特別是金融行業(yè)受到了強(qiáng)烈的沖擊，更有企業(yè)因?yàn)槿狈υ趶?fù)雜環(huán)境下的適應(yīng)能力而陷入困境?，F(xiàn)在股份公司正在改建初，但制度相對(duì)極其完善，部門趨于完整只是時(shí)間的問題，但就目前情況來說，有不同于理論數(shù)據(jù)的情況，所以思路在于理論與實(shí)際的比較，在這其中立足于企業(yè)管理、組織管理的理論，得到改善的方法與措施。2組織理論與組織設(shè)計(jì)綜述組織,特別是企業(yè)組織,是社會(huì)發(fā)展過程中勞動(dòng)分工的產(chǎn)物,是在目標(biāo)條件下形成的人的有序集合。新古典理論是以古典組織理論的層級(jí)結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，吸取了心理學(xué)、社會(huì)學(xué)的理論觀點(diǎn)和知識(shí)，在對(duì)古典組織理論進(jìn)行修正與補(bǔ)充的基礎(chǔ)上形成的。系統(tǒng)組織學(xué)派應(yīng)用系統(tǒng)論的思想、方法和原則全面分析組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、管理活動(dòng)與環(huán)境的關(guān)系等，提出了一個(gè)新的見解。這四次不同的技術(shù)革命對(duì)組織的生產(chǎn)過程、組織結(jié)構(gòu)和管理理念都產(chǎn)生了深刻而不同的影響。因此，對(duì)員工智能開發(fā)成為組織致勝的關(guān)鍵。因此，把組織管理重點(diǎn)由物質(zhì)層次、管理層次轉(zhuǎn)向意識(shí)層次，強(qiáng)調(diào)組織文化在組織發(fā)展中的作用成為組織理論新的發(fā)展趨勢(shì)。4）權(quán)責(zé)一致的原則職責(zé)與職權(quán)必須協(xié)調(diào)一致。2）組織設(shè)計(jì)的基本理念①確定判斷組織結(jié)構(gòu)有效性的基準(zhǔn)：其他企業(yè)為基準(zhǔn)、是否需要管理人員的認(rèn)同、對(duì)績效的貢獻(xiàn)、對(duì)競爭優(yōu)勢(shì)發(fā)揮的貢獻(xiàn)②沒有最好的組織結(jié)構(gòu),只有適宜的組織結(jié)構(gòu)③組織結(jié)構(gòu)是動(dòng)態(tài)的3）組織結(jié)構(gòu)性維度①規(guī)范化是指有關(guān)工作的方法和將結(jié)果具體化、條文化和強(qiáng)化的期望程度。管理的跨度狹窄，其層級(jí)趨勢(shì)就越多；管理跨度較寬，層級(jí)就較少。⑧員工比率是指組織人員在不同部門及功能間的配置。③組織環(huán)境包括組織邊界之外的因素，主要有產(chǎn)業(yè)、政府、顧客、供應(yīng)商和金融機(jī)構(gòu)等。 組織設(shè)計(jì)的程序內(nèi)容與核心支柱1）組織設(shè)計(jì)程序（1）確定組織設(shè)計(jì)的基本方針和原則就是要根據(jù)企業(yè)的任務(wù)、目標(biāo)以及企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件，確定進(jìn)行組織設(shè)計(jì)的基本思路，規(guī)定組織設(shè)計(jì)的主要原則和主要維度。②工作職責(zé)和權(quán)限設(shè)計(jì)即讓合適的人在合適的時(shí)間、合適的地點(diǎn)做合適的事情。④部門的工作和崗位設(shè)計(jì)工作和崗位設(shè)計(jì)是為了達(dá)到組織目標(biāo)而采取與滿足工作者個(gè)人需要有關(guān)的工作內(nèi)容、工作職能和工作關(guān)系的設(shè)計(jì)。（3）設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的框架設(shè)計(jì)承擔(dān)這些管理職能和業(yè)務(wù)的各個(gè)管理層次、部門、崗位及其權(quán)責(zé)和職務(wù)，是組織設(shè)計(jì)的主體。（5）管理規(guī)范的設(shè)計(jì)主要設(shè)計(jì)管理工作程序、管理工作標(biāo)準(zhǔn)和管理工作方法，作為管理人員的行為規(guī)范。2）組織設(shè)計(jì)的核心內(nèi)容良好的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)需要有業(yè)績管理、權(quán)力分配與激勵(lì)政策進(jìn)行支撐。而決定企業(yè)行為的正是企業(yè)所制定的戰(zhàn)略。所謂企業(yè)生態(tài)環(huán)境指企業(yè)生存與發(fā)展所處的自然與社會(huì)環(huán)境，它包括：市場環(huán)境、政策環(huán)境、科技環(huán)境、地域環(huán)境、地緣政治環(huán)境等等。由于技術(shù)和競爭行為的變化，通常認(rèn)為，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的威脅往往存在于外部。一個(gè)組織如果只保持今天的眼光，今天的優(yōu)點(diǎn)和成就，必將喪失對(duì)未來的適應(yīng)力。歷來認(rèn)為直線式的等級(jí)制度最有效，命令可以暢行無阻地層層下達(dá)，這是工業(yè)時(shí)代典型的企業(yè)管理形式。擺在決策者面前的問題，種類日見繁多，除了復(fù)雜的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)決策外，政治、文化、社會(huì)責(zé)任也壓得他們不勝其苦，而現(xiàn)場的反饋卻越來越小。由于要求、機(jī)會(huì)和壓力日益變化無常，從時(shí)間上講，有關(guān)的信息更難逐級(jí)向上；或者說，最上層的領(lǐng)導(dǎo)更難以在任何一類問題上積累起大量的經(jīng)驗(yàn)。也就是說，企業(yè)管理權(quán)是從集中走向分散，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是從金字塔型走向大森林型（也有人稱之為扁平型或網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)）。以著名的管理組織專家韋伯、法約爾等為代表，提出了建立良好的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)遵循的一些原則，如嚴(yán)格的等級(jí)制度，命令和指揮的統(tǒng)一，合理的專業(yè)化分工，適當(dāng)?shù)目刂品鹊龋@種早期的原則實(shí)際上是建立金字塔型結(jié)構(gòu)的原則。企業(yè)為了求得自身的生存和發(fā)展，依據(jù)外界環(huán)境的變化和自身的條件，進(jìn)行新的戰(zhàn)略調(diào)整，環(huán)境發(fā)生更大變化，戰(zhàn)略經(jīng)營決策就要進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整或重新決策。從國內(nèi)外企業(yè)發(fā)展的情況分析，大森林型組織結(jié)構(gòu)大體上有以下幾種類型：（1）分廠制代替總廠制。即各分廠或各獨(dú)立經(jīng)營的單位享有決策權(quán)，在總廠的整體目標(biāo)指導(dǎo)下，按照自身的條件和特點(diǎn)進(jìn)行決策，而不是由總廠進(jìn)行包攬，改變過去那種集中統(tǒng)一的決策形式?，F(xiàn)在，國外許多企業(yè)在這個(gè)基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)展，實(shí)行按產(chǎn)品劃分，建立產(chǎn)品事業(yè)部。這樣，各個(gè)利潤中心的建立，改變了過去那種只負(fù)責(zé)生產(chǎn)或銷售，不負(fù)責(zé)盈虧，利潤最后集中到企業(yè)總部才能反映經(jīng)營的狀況。我國的經(jīng)濟(jì)體制改革，從縱向管理體制上，就是要減少層次，改變政府包的太多，統(tǒng)的太死的現(xiàn)象，讓企業(yè)在市場上成為獨(dú)立的商品生產(chǎn)者和經(jīng)營者，企業(yè)之間是平等交換關(guān)系，形成網(wǎng)絡(luò)型管理。將來組織是由一些單元或組件構(gòu)成，任務(wù)或目標(biāo)完成后可以拆卸，甚至可以扔棄。究其原因，主要是市場競爭的結(jié)果。其策略要點(diǎn)在于收購或兼并同類企業(yè)，其目的在于消除同行的競爭，提高自己的產(chǎn)品在市場上的占有率，以達(dá)到對(duì)市場的較好控制。其目的在于確保原料充足和價(jià)格合理，有利于市場拓銷，可以穩(wěn)定企業(yè)業(yè)務(wù)，有利于進(jìn)行計(jì)劃與協(xié)調(diào)工作。從現(xiàn)代微型企業(yè)的經(jīng)營內(nèi)容來看，小企業(yè)的發(fā)展有以下幾種類型：⑴科研型。這類企業(yè)往往發(fā)展速度很快，它們是新技術(shù)革命的開拓者。⑶物質(zhì)產(chǎn)品型。即指那些為物質(zhì)生產(chǎn)部門和人們的物質(zhì)、文化生活提供專門的勞務(wù)和產(chǎn)品，進(jìn)行定向服務(wù)，滿足某一方面特定要求的微型企業(yè)。如果稱之為企業(yè)，即是最小的微型企業(yè)。唐山三友化工股份有限公司是全國純堿行業(yè)的排頭兵、首套大型純堿裝置國產(chǎn)化樣板企業(yè)，年實(shí)現(xiàn)銷售收入50億元。公司依托“兩堿一化”大格局，大力發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟(jì)，下屬子公司氯堿公司的電石渣漿替代部分堿石，蒸氨上清液用于生產(chǎn)氯化鈣，產(chǎn)量翻了一番，用水總量卻整體下降。市場競爭力強(qiáng)勁，產(chǎn)銷率100%，國內(nèi)市場占有率達(dá)到13%，年出口量40萬噸，銷往亞、非、歐、美、澳五大洲30多個(gè)國家和地區(qū)，并成功打入美國佳殿、日本三井、韓國玻璃、德國漢高等一批國際高端市場。是本公司人力資源配置、工資管理、職工隊(duì)伍建設(shè)、離退休職工管理及經(jīng)濟(jì)承包考核的綜合管理部門；安全生產(chǎn)部。是本公司證券發(fā)行籌備、上市管理、籌融資的專業(yè)職能部門；設(shè)備部。是本公司原燃材料采購的管理部門；銷售部。是本公司大宗原燃材料、產(chǎn)成品運(yùn)輸?shù)穆毮懿块T。具體實(shí)施和落實(shí)子公司各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理辦法和措施；負(fù)責(zé)子公司財(cái)務(wù)預(yù)算的編制、執(zhí)行、檢查、分析；擬定子公司具體的財(cái)務(wù)管理辦法，組織實(shí)施子公司財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算；如實(shí)反映子公司的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果；監(jiān)督子公司財(cái)務(wù)收支，按時(shí)向公司報(bào)送財(cái)務(wù)報(bào)告；參與子公司經(jīng)營，統(tǒng)一使用資金。5）技術(shù)中心⑴組織結(jié)構(gòu)⑵職能：基礎(chǔ)管理工作、發(fā)展規(guī)劃工作、產(chǎn)品研發(fā)工作、生產(chǎn)準(zhǔn)備工作、技術(shù)資料管理工作。9）倉儲(chǔ)部⑴組織結(jié)構(gòu)⑵職能：倉儲(chǔ)部各類管理制度的制定與貫徹實(shí)施；倉儲(chǔ)部各項(xiàng)工作流程、操作標(biāo)準(zhǔn)的制定與監(jiān)督執(zhí)行；企業(yè)所購各類物資入庫前的驗(yàn)收，產(chǎn)品或物資出庫前的質(zhì)量檢查；入庫管理；倉儲(chǔ)規(guī)劃；合理處理滯料、廢料；治安管理；搬運(yùn)工具的管理。②專業(yè)化：專業(yè)化程度高。信息傳遞較容易丟失。⑦職業(yè)化特性：根據(jù)公司的員工文化程度，可以判定職業(yè)化程度不是很高。3)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的框架管理控制部設(shè)計(jì)承擔(dān)這些管理職能和業(yè)務(wù)的各個(gè)管理層次、部門、崗位，人力資源部設(shè)計(jì)崗位權(quán)責(zé)和職務(wù)。6)人員配備和訓(xùn)練管理人力資源部組織人員的配備和培訓(xùn)。生產(chǎn)對(duì)象在這三個(gè)環(huán)節(jié)中流動(dòng)，每個(gè)環(huán)節(jié)由專門的部門完成，以提高效率。M型結(jié)構(gòu)的一個(gè)優(yōu)勢(shì)在于其鼓勵(lì)職能部門的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。M型結(jié)構(gòu)的主要劣勢(shì)是對(duì)外界環(huán)境變化的反應(yīng)太慢，而這種反應(yīng)又需要跨部門的協(xié)調(diào)。M型結(jié)構(gòu)的核心優(yōu)勢(shì)是專業(yè)化分工。例如：股份公司的部門設(shè)置是以“事務(wù)來區(qū)分，例如營銷部、采購部；而崗位的名稱也很少體現(xiàn)崗位之間的技術(shù)水平的差異，例如設(shè)備管理崗、工裝管理崗。這樣，M型組織結(jié)構(gòu)就不能發(fā)揮提高技術(shù)水平的優(yōu)勢(shì)。因?yàn)槭袌鼋?jīng)濟(jì)下，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要以業(yè)務(wù)流程為中心，以顧客為導(dǎo)向，以價(jià)值轉(zhuǎn)移鏈條為核心，要求企業(yè)構(gòu)建以流程為中心的協(xié)作制組織結(jié)構(gòu)(流程型組織)，對(duì)用戶的需求迅速、高效率的做出響應(yīng)。股份公司命令和控制系統(tǒng)可以看出股份公司戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí)仍按計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制時(shí)期以任務(wù)角色為中心分解落實(shí)的，完成背離了以顧客為導(dǎo)向原則，沒有考核人的因素。這種結(jié)構(gòu)的基本特征是，戰(zhàn)略決策和經(jīng)營決策分離。因?yàn)閺慕M織機(jī)構(gòu)設(shè)置和職能分配中可以看出，產(chǎn)品生產(chǎn)流程：營銷部→生產(chǎn)部→生產(chǎn)車間→營銷部，流程長、反應(yīng)慢造成生產(chǎn)計(jì)劃不能指導(dǎo)生產(chǎn)，不能實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)，主要依靠較高的庫存來保證交付，造成很大的浪費(fèi)。在工藝專業(yè)化的原則下，公司管理是直線和職能模式，上下關(guān)系是金字塔式的等級(jí)關(guān)系，業(yè)務(wù)部門按職能平行設(shè)置，這種組織結(jié)構(gòu)在確定了企業(yè)各職能機(jī)構(gòu)的職責(zé)和作用的同時(shí) ,也決定了企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和工作作風(fēng) ,即上下關(guān)系上的“服從”和平行關(guān)系上的“合作”。各職能部門專業(yè)性較強(qiáng)，本單位的職能能夠得到很能好的履行。上至總經(jīng)理，下至操作者，人人關(guān)注的是產(chǎn)量、是工作任務(wù)，完成工作任務(wù)，讓領(lǐng)導(dǎo)滿意是各單位的核心工作。這種組織結(jié)構(gòu)下的管理模式不能適應(yīng)創(chuàng)新的需要，因?yàn)榧瘷?quán)、管理層級(jí)多、沒有對(duì)員工的培養(yǎng)和開發(fā)、員工對(duì)組織的目標(biāo)認(rèn)識(shí)有限，導(dǎo)致企業(yè)的創(chuàng)新能力弱。市場經(jīng)濟(jì)下，市場需求的多樣性和不確定性要求企業(yè)不斷提高核心競爭力，企業(yè)面臨著來自顧客需求、競爭方式與手段以、市場環(huán)境快速變化的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。股份有限公司是股東制的國有企業(yè)，最大股東有權(quán)領(lǐng)導(dǎo)董事會(huì)，也有權(quán)對(duì)集團(tuán)業(yè)務(wù)進(jìn)行決策。組織結(jié)構(gòu)是很據(jù)理論改進(jìn)得到適合本公司的現(xiàn)狀而產(chǎn)生的，但是公司在改建初，難免會(huì)出現(xiàn)個(gè)部門之間不協(xié)調(diào)的情況，導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)細(xì)中有粗，混淆過多。1）健全公司職能制組織結(jié)構(gòu)公司已從創(chuàng)業(yè)初期進(jìn)入了成長期的發(fā)展，同時(shí)，公司進(jìn)入了多元化戰(zhàn)略階段。技術(shù)、生產(chǎn)、營銷、財(cái)務(wù)、人力資源、售后服務(wù)等職能應(yīng)各歸其門，以便正常發(fā)揮其職能。斯密的勞動(dòng)分工理論將全部經(jīng)營活動(dòng)和生產(chǎn)過程分解為若干經(jīng)營階段和若干道工序的管理思想建立起來的，這種結(jié)構(gòu)模式有一缺點(diǎn)就是面對(duì)激烈市場競爭的應(yīng)變能力較弱。一方面更能激勵(lì)員工，員工熱衷參與，發(fā)揮他們的創(chuàng)新積極性。(2)擁有高素質(zhì)的企業(yè)員工。在扁平化組織中，由于管理層次減少，管理幅度增大，中層管理人員需要具備更加全面的知識(shí)。同時(shí)管理人員無法應(yīng)付大量的新增業(yè)務(wù)工作，會(huì)感到力不從心，從而出現(xiàn)一定的管理混亂，進(jìn)而造成組織結(jié)構(gòu)不夠正式和穩(wěn)定。提高組織專業(yè)化程度可以通過細(xì)化企業(yè)部門分工及崗位分工來實(shí)現(xiàn)，他包括(1)將生產(chǎn)、技術(shù)研發(fā)、市場開發(fā)、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、售后服務(wù)、辦公室?guī)讉€(gè)部門的職責(zé)進(jìn)行系統(tǒng)分類，既要包涵企業(yè)需求的所有職能，又要達(dá)到部門職能分工不交叉、職責(zé)權(quán)限不沖突的要求。(2)將各部門和崗位的職責(zé)和權(quán)限以及企業(yè)中所有工作的程序、方法、要求等規(guī)章制度用正式的書面文件形式來描述的，并告知所有工作人員，這一步即為提高組織的規(guī)范化。(2)分權(quán)必須同時(shí)有控制的手段，以確保所授予的職權(quán)能得到恰當(dāng)?shù)厥褂谩?3)上級(jí)首先要起到組織高層的模范帶頭和教育作用。6）完善人力資源管理體系企業(yè)應(yīng)根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)管理制度，注重人才成長、適用的規(guī)律，建立培養(yǎng)人才、吸引人才、聚集人才機(jī)制，完善企業(yè)人力資源管理體系:(1)設(shè)置人力資源管理部門，結(jié)合公司整體戰(zhàn)略，對(duì)人力資源工作進(jìn)行全面系統(tǒng)的規(guī)劃和管理。 (4)完善培訓(xùn)體系，增加投入，豐富培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)形式，從管理和技術(shù)兩條線幫助員工做好個(gè)人職業(yè)規(guī)劃，協(xié)調(diào)員工的個(gè)人發(fā)展與公司需要，全面啟動(dòng)企業(yè)經(jīng)營者、管理專家、項(xiàng)目經(jīng)理、業(yè)務(wù)技術(shù)帶頭人和工人技師等“五大人才”的培養(yǎng)計(jì)劃。分權(quán)：分權(quán)可以鼓勵(lì)創(chuàng)新與變革，因?yàn)楫?dāng)組織單位較小時(shí)，易于形成歸屬意識(shí)和共同解決面臨的問題。②專業(yè)化：不強(qiáng)調(diào)專業(yè)化，而考慮對(duì)象化。⑥集權(quán)化：服務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)，分權(quán)，強(qiáng)調(diào)人人平等。（2）關(guān)聯(lián)性維度①縮小業(yè)務(wù)管理單元。⑤培養(yǎng)學(xué)習(xí)型企業(yè)，授權(quán)雇員。按產(chǎn)品線進(jìn)行小組劃分，建立研發(fā)團(tuán)隊(duì)。人力資源部根據(jù)部門職能和流程進(jìn)行分析，確定崗位設(shè)置。明確員工晉升路線和考核規(guī)范，完善設(shè)計(jì)薪酬體系，提高員工的工作積極性和工作熱情，將人員流動(dòng)給企業(yè)帶來的損失降到最小。（2）組織結(jié)構(gòu)扁平化，減少管理層次，實(shí)現(xiàn)分權(quán)制。能將用戶、供應(yīng)商納入企業(yè)價(jià)值鏈中；（5）將工作任務(wù)界定在產(chǎn)品部內(nèi)，協(xié)調(diào)工作比較容易，能夠保證流程有效運(yùn)行。封閉式管理及二級(jí)核算的深入開展實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品部由生產(chǎn)型向經(jīng)營管理型轉(zhuǎn)變，高標(biāo)準(zhǔn)、精細(xì)化、零缺陷的指導(dǎo)思想已滲透至每名員工的工作中。（7）規(guī)范了采購流程，統(tǒng)一采購，在采購質(zhì)量、價(jià)格、分供方管理、資金控制等方面容易控制。（9）分權(quán)給下屬權(quán)利，建立研發(fā)人員與各級(jí)經(jīng)營決策人員的平等關(guān)系，設(shè)計(jì)合理的與市場匹配的薪酬體系，強(qiáng)化職工的創(chuàng)新意識(shí), 調(diào)動(dòng)積極性的發(fā)揮，強(qiáng)化了整個(gè)企業(yè)的功能。（10）管理人員角色有較大轉(zhuǎn)換。（13）實(shí)現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略的需要，品牌擴(kuò)張，由集團(tuán)內(nèi)銷為主轉(zhuǎn)為分散銷售。股份公司直線職能制的組織結(jié)構(gòu)是以職能分工為設(shè)計(jì)基礎(chǔ)的，對(duì)外部環(huán)境反映慢。公司扁平化，更多的權(quán)利向下層，利于調(diào)動(dòng)員工的積極性，實(shí)現(xiàn)公司的激勵(lì)機(jī)制。通過組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的優(yōu)化，能夠解決企業(yè)現(xiàn)存的問題，使企業(yè)盡快走出困境，提高企業(yè)的競爭力。辛格《設(shè)計(jì)最好的公司：組織設(shè)計(jì)的過程與創(chuàng)新》，科文（香港）出版社，1999 年 9 月版.［10］邁克爾上海交通大學(xué)出版社，2006 年.［21］李永杰、李強(qiáng)，《工作分析理論與應(yīng)用》，中國勞動(dòng)社會(huì)保障出版社，2005 年.［22］徐紀(jì)良，《現(xiàn)代人力資源概論》，上海人民出版社，1996 年.［23］[美]弗雷德 it could be the advent of new technology. 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